کسب و کارهای خانوادگی بخش اعظمی از اقتصاد جوامع مختلف را چه در خارج و چه در داخل ایران تشکیل می‌دهند و رشد و دست‌آوردهای آنان می‌تواند تاثیر مستقیمی بر روی اقتصاد جامعه داشته باشند. درس‌هایی که در این کتاب به آن‌ها پرداخته شده، می‌تواند برای هر کسب و کارهای خانوادگی بسیار الهام‌بخش باشد.

امید است برگردان فارسی این کتاب راهنمایی برای ادامه‌ مسیر مانایی و پایداری کسب و کارهای خانوادگی ایران باشد

برای کسب و کارهایی که در مسیر ماندگار بودن قدم برمی‌دارند.

پنجاه راز دوام کسب و کارهای خانوادگی

نویسنده جان ال. وارد

مترجم: دکتر وحیده برادران رفیعی

فهرست                                                                  

فصل اول. 

۱.  چالش اصلی مدیریت

۲.  پنج حقیقت و چهار اصل

۳.  چشم اندازی برای آینده 

فصل دوم

۴. مرحله اول: کسب و کارهایی که توسط مالک مدیریت می‌شود (مالک / مدیر)

درس ۱: کارآفرینان اجتماعی

درس ۲:  بازنشستگی اجباری

درس ۳:  پاسخگو بودن داوطلبانه

درس ۴: اصل شایسته سالاری

درس ۵: جذب تواناترین اعضای خانواده

درس 6:  مدیران خارج از خانواده

درس 7 : ایجاد فرصت خلق ثروت برای مدیران خارج از خانواده

درس 8: محیطی که در آن خانواده اولویت دارد

درس 9: یادگیری مداوم مهارت‌های کسب و کارهای خانوادگی

درس 10: زندگی کردن در سطحی پائین‌تر از ثروت خانوادگی

درس11: چگونگی اظهار کردن میزان ثروت خانوادگی

۵. مرحله‌ی دوم: شراکت خواهران و برادران

درس 12:  بهینه‌سازی ساختار مالکیت

درس 13:  قدرت‌های اهرمی خصوصی بودن

درس 14:  سرمایه‌گذاری در خدمات اجتماعی

درس 15  : اولویت دادن به کسب و کار خانوادگی

درس 16: استخدام اعضای خانواده

درس 17: شفافیت

درس 18:  بخشش تهاجمی

درس 19:  نسل بعدی و آموزش‌های اولیه

درس ۲۰: نظام‌نامه خانواده

درس 21: مهارت‌های ارتباطاتی

درس 22:  پس‌انداز مالی

درس 23: سرمایه‌گذاری مشترک

درس 24: آموزش اعضای جدید خانواده (دامادها و عروس‌ها)

درس 25: میراث ارزش‌ها

درس 26 جانشین مادر

۶. مرحله‌ی سوم: همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها 

درس 27: سنت تغییر؛ فرهنگ سازمانی منعطف

درس 28: روحیه کارآفرینی

درس 29: سرمایه خلاق

درس 30:  سیاست‌های انعطاف‌پذیر تقسیم سود سهام

درس 31:  افق زمانی بی‌نهایت

درس 32:  مکانیزم عادلانه فروش سهام

درس 33 : مالکیت غیرشخصی

درس 34: جلسات خانوادگی

درس35: آموزش برای مالکیت مسئولیت‌پذیر

درس 36: مالکیت فعال و پیچیده

درس 37: کنترل کردن و دخالت نکردن

درس 38: احترام به مدیران و مدیریت

درس 39: آموزش خانواده

درس 40 : برنامه رشد اعضای خانواده

درس ۴۱: جانشین رهبری خانواده

درس 42:  کمک به اعضای خانواده

درس 43: نقش‌های خانواده

درس 44: کارهای خیر و بشر دوستانه در خانواده

درس ۴۵: یک خانواده

درس46: محوریت بیانیه ماموریت خانواده

درس ۴۷: تلفیق ارزش‌ها

درس ۴۸: هدف اجتماعی

درس ۴۹: فرآیند پایان است، نه وسیله

درس ۵۰: حامیان تجارت خانوادگی

7. نگاه‌های عمیق‌تر

پیوست (الف): کلیه دروس در یک نگاه

پیوست (ب): یکپارچه‌سازی دروس

پیوست (ج): فهرست بررسی یک تجارت خانوادگی

۱- چالش اصلی مدیریت

اغلب کسب و کارهای خانوادگی یا در مرحله انتقال از نسلی به نسل دیگر هستند و یا در انتظار این فرایند هستند. برای مثال اگر تمام شرکت‌های خانوادگی آمریکای شمالی و اروپای غربی اعم از شرکت‌های کوچک یا بزرگ سهامی خاص و یا عام را بررسی کنید متوجه می‌شوید که از هر پنج شرکت دو تا از آن‌ها به نسل دوم رسیده‌اند. در آمریکای جنوبی جنوب آسیا و خاورمیانه درصد کسب و کارهای خانوادگی که به نسل دوم رسیده بیشتر است. این به این معنی است که بیش از ۴۰ درصد از شرکت‌های دنیا یا قبلاً فرایند جانشینی را طی کرده و یا در آینده این فرایند را طی خواهند کرد.

در یک نگاه کلی به شرکت‌های خانوادگی می‌بینیم که در گذشته حدود نیمی از این شرکت‌ها نتوانسته‌اند به صورت موفقیت آمیزی به نسل بعدی منتقل شوند. مشکلات موجود در فرایند جانشینی باعث عملکرد ضعیف و آشفتگی در بسیاری از شرکت‌ها می‌شود این آشفتگی می‌تواند هم بر اقتصاد و هم بر اعضای شرکت خانوادگی تأثیرات منفی داشته باشد. از آن‌جا که این شرکت‌ها بخش اعظمی از اقتصاد را تشکیل می‌دهند تأثیرات منفی آن در فضای اقتصادی جامعه محسوس است. عدم موفقیت در امر جانشینی بر اعضای خانواده نیز اثرات منفی می گذارد.

پدیده شایع دیگری که در شرکت‌های خانوادگی قابل مشاهده است تعداد رو به افزایش شرکت‌هایی است که توسط خواهران و برادران مدیریت می‌شوند. حدود ۲۵ سال پیش تنها ۵ تا ۱۰ درصد از تمام شرکت‌های خانوادگی ایالات متحده آمریکا توسط تیمی از خواهران و برادران اداره می‌شدند. بقیه این شرکت‌ها مانند سنت‌های قدیمی دارای یک رهبر با اختیار تام بودند. این مدیران که اغلب نیز مرد بودند به همین صورت نیز جایگزین می‌شدند. با این حال امروزه تحقیقات نشان می‌دهد که ۴۰ تا ۵۰ درصد از شرکت‌های خانوادگی در آمریکا در آینده توسط خواهران و برادران اداره خواهند شد.

این تغییرات به طور گسترده و به سرعت در حال انجام است. متأسفانه ما تجربه کمی در مورد اداره کسب و کارهای خانوادگی توسط خواهران و برادران و عملکرد آن‌ها به عنوان یک تیم داریم در نتیجه نحوه کار این تیم‌ها را نیز خوب درک نمی‌کنیم.

همان طور که مشاهده می‌کنید تعداد زیادی از شرکت‌های خانوادگی دست‌خوش دو تحول شگرف شده‌اند:

(۱) رهبری و مالکیت از نسلی به نسل دیگر منتقل می‌شود.

(۲) از روش رهبری استفاده می‌کنند که هنوز به اثبات نرسیده است.

چیزی که این تغییرات نشان می‌دهند این است که شرکت‌های خانوادگی باید مسائل جانشینی و مالکیت را بهتر از قبل مدیریت کنند. در غیر این صورت شکست خورده و یا شرکت به افرادی خارج از خانواده واگذار خواهد شود در هر صورت مقدار زیادی از منابع اقتصادی هدر می‌رود و اعضای خانواده نیز مشکلات زیادی را متحمل خواهند شد. خوشبختانه مدل‌های کسب و کار خانوادگی موفق و ماندگاری نیز وجود دارند که به ما در این زمینه کمک می‌کنند.

زمانی که من به شرکت‌های خانوادگی از بیست و پنج سال پیش علاقه‌مند شدم دوستان و همکارانم ضرب المثل قدیمی را به من یادآوری می‌کردند به این معنی که ثروت به دست آمده در نسل اول در نسل سوم از بین می‌رود اگر شما هم عضوی از یک شرکت خانوادگی باشید این مفهوم را درک می‌کنید که اولین نسل یک شرکت موفق ایجاد می‌کند، دومین نسل از این ثروت استفاده می‌کنند و سومین نسل دیگر چیزی ندارند و باید دوباره از اول شروع کنند.

این ضرب المثل و این نوع نگرش به این موضوع از قرن‌های پیش وجود داشته و در زبان‌ها و فرهنگ‌های گوناگون نیز تکرار شده است. ایتالیایی‌ها از اصطلاح طویله‌های بزرگ به ستاره‌ها و از ستاره ها به طویله‌ها،  انگلیسی ها از اصطلاح از کفش چوبی به کفش چوبی و یهودی‌ها از لباس کهنه به لباس کهنه استفاده می‌کنند،  چینی‌ها این مفهوم را این گونه بیان می‌کنند که اولین نسل موفقیت را می‌سازند دومین نسل مثل یک جنتلمن زندگی می‌کنند و سومین نسل دیگر چیزی ندارند.

اصطلاح چینی دیگری همین مفهوم را منتقل می‌کند:  ثروت در سه نسل باقی نمی‌ماند.

شکل ۱-۱ هیچ شکی وجود ندارد که ثروت در سه نسل باقی نمی‌ماند.

این داستان کمی برای من ترسناک بود. پیشینه حرفه‌ای من برنامه‌ریزی استراتژیک کسب و کار بود در این حوزه یک فرضیه قدیمی وجود دارد.

اگر ما همین امروز آینده‌نگری و اقدام کنیم، می‌توانیم تصویر بهتری از آینده داشته باشیم اما در حال حاضر من با یک مفهوم غم انگیز روبه رو شدم که ثروت در سه نسل باقی نمی‌ماند.

آیا یک قانون اجتناب ناپذیر طبیعی وجود دارد که باعث به زانو درآوردن شرکت‌های خانوادگی موفق در نسل سوم می‌شود؟

آیا این داستان واقعاً درست است یا یک روایت قراردادی است که مورد آزمایش قرار نگرفته است؟

من می‌خواستم دومین فرضیه را باور کنم اما هم‌چنان به افرادی بر می‌خوردم که این حکایت قدیمی را به من گوشزد می کردند.

در واقع این داستان فقط یک افسانه نیست متأسفانه واقعیت دارد. تنها ۲۰ درصد از شرکت‌های خانوادگی بیشتر از ۶۰ سال در همان خانواده باقی مانده‌اند.

با توجه به این واقعیت چه چیزی باعث این اتفاق می‌شود؟

چرا پدیده از دست رفتن ثروت در نسل سوم خانواده در این کسب و کارها موروثی شده است؟

زمانی که من این سؤال را از مخاطبان شرکت‌های خانوادگی پرسیدم آن‌ها این دلایل را متذکر شدند.

1. شرکت‌ها نمی‌توانند خود را با تغییرات محیط کاری تطبیق دهند. ممکن است شرکت از نظر تکنولوژی منسوخ شود و یا نتواند نیازهای بازار را تشخیص دهد یا توانایی‌های مدیران را برای رهبری شرکت افزایش دهد
2. مالیات بر اموال و ارث باعث از بین رفتن ثروت و شکست خوردن شرکت گردیده است.
3. جانشینان نسل‌های بعدی معمولا آمادگی لازم و انگیزه کافی را ندارند و نسبت به والدینشان، علاقه کمتری به تجارت دارند، در واقع، آن‌ها سیر هستند و در ثروت والدینشان غرق شده‌اند.
4. نسل‌های جدید خانواده علایق و سلایق مختلفی دارند، آن‌ها همچنین ارزش‌ها، اهداف، امیدها و انتظارات متفاوتی دارند، در نتیجه منازعه شکل می‌گیرد و اعضای خانواده به‌تدریج از یک‌دیگر جدا می‌شوند.
5. نسل بعدی توانایی حل مشکلاتی را که در نسل قبل به وجود آمده است ندارد، بنابراین ناامید می‌شوند و شرکت را ترک می‌کنند.

زمانی که از همین شرکت‌ها درخواست کردم که علت اصلی درست بودن چرخه معمول ثروت خانوادگی – «ثروت به‌دست‌آمده در نسل اول در نسل سوم از بین می‌رود» – را بیان کنند، رایج‌ترین گزینه‌ها، سه گزینه آخر بود:

• عدم آمادگی جانشین در نسل بعدی،
• جدا شدن اعضای خانواده به دلیل اختلافات سلیقه‌ای
• محیط عاطفی ایجادشده توسط نسل حاکم

تمام این علت‌ها مربوط به خانواده هستند، درحالی‌که دو گزینه دیگر بیشتر به محیط کسب ‌و کار مربوط می‌شوند. بااین‌حال، مسائل تجاری هر چه قدر هم که قدرتمند باشند، اکثر اعضای شرکت‌های خانوادگی بر این باورند که مسائل خانوادگی در رسیدن به موفقیت ماندگار از اهمیت بیشتری برخوردارند. این همان نتیجه‌ای است که من بعد از سال‌ها مطالعه و کار با شرکت‌های خانوادگی به آن رسیدم و اولین فرض این کتاب نیز همین است:

بحرانی‌ترین مشکلات شرکت‌های خانوادگی، بیشتر مربوط به خانواده است تا مسائل تجاری، این نتیجه و عقیده من است، کسی که همیشه به دنبال مسائل تجاری بوده‌ام.

درک این مساله نقطه عطفی برای من بود. به‌عنوان یک استاد کسب‌ و کار و یک مشاور، معتقد بودم که شما باید یک کسب ‌و کار را دقیقا مثل یک کسب‌ و کار مدیریت کنید، تجارت همیشه اول قرار می‌گیرد و این کسب‌ و کار است که اهمیت دارد، اما زمانی که با شرکت‌های خانوادگی شروع به کار کردم، چیزهایی شنیدم که باعث تعجبم شد، هنگامی که من بعضی از ایده‌های درخشان برنامه‌ریزی استراتژیک خودم را پیشنهاد می‌دادم، با این جمله مالکین مواجه می‌شدم که خب، این ایده‌ها چگونه در سیستم ارزش ما اجرا می‌شود، یا چگونه این پیشنهادها با توانایی‌ها و شخصیت اعضای خانواده ارتباط برقرار می‌کند، من نگران مسائل استراتژیک بازاریابی بودم و آن‌ها در مورد ارزش‌های خانواده صحبت می‌کردند. ما معمولا در دوره‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، در مورد ارزش‌ها صحبت نمی‌کنیم، درحالی‌که مالکان شرکت‌های خانوادگی روی ارزش‌ها تأکید می‌کنند. این مساله دیدگاه جدیدی را به من نشان داد، با استفاده از تجربیات این خانواده‌ها، این کتاب نشان می‌دهد که چگونه بسیاری از شرکت‌های خانوادگی سرسختانه، مشکلات خانوادگی و مسائل تجاری را در کنار هم برطرف کردند.

دومین پیش آورد کتاب این است که مسائل مهمی که یک شرکت خانوادگی با آن مواجه می‌شوند، بسته به زمان و مرحله تکاملیان متفاوت‌اند.

این کتاب سه مرحله از یک کسب ‌و کار خانوادگی را توضیح می‌دهد.

• مرحله اول، زمانی که بنیان‌گذار هنوز در صدر سازمان است یا جانشین فردی است که مجددا در همان جایگاه قرار می‌گیرد.
• مرحله دوم، زمانی است که فرزندان بنیان‌گذار شرکت بر سر کار می‌آیند.
• مرحله سوم، زمانی است که نوه‌های مالک اولیه یعنی خواهرزاده‌ها و برادرزاده‌ها، در نسل سوم یا نسل‌های بعدی سکان رهبری را در شرکت به‌عهده می‌گیرند.

در این کتاب مسائل کلیدی‌ای را که یک خانواده در گذر از هر مرحله به مرحله بعدی با آن مواجه می‌شوند بررسی می‌کنیم.

چیزی که برای شرکت‌های خانوادگی ضروری است، داشتن یک تصویر درست یا یک مدل از چرخه زندگی یک کسب ‌و کار خانوادگی در طول نسل‌ها است، این مدل می‌تواند الگویی برای موفقیت پایدار شرکت‌های خانوادگی ارائه نماید تا به دلیل نداشتن دانش کافی در دام پدیده «از دست رفتن ثروت در نسل سوم» نیفتند.

زمانی که من ۲۰ درصد از کسب ‌و کارهای خانوادگی‌ای را که بیش از ۶۰ سال به کار خود ادامه داده بودند، بررسی کردم، متوجه اطلاعات تکان‌دهنده‌ای شدم:

دوسوم از شرکت‌هایی که در طول این زمان طولانی ماندگار ماندند، رشد نکرده بودند.

با وجود یک باور رایج که اگر شرکت رشد نکند، محکوم به شکست است، چگونه این شرکت‌ها بدون رشد کردن توانسته بودند به کار خود ادامه دهند؟

یک علت این بود که آن‌ها خوش‌شانس بودند و یک فضای محافظت‌شده برای خود پیدا کرده بودند. به‌طوری که در این فضا، مشتریان، رقبا و فناوری تغییر نکرده بود. موضوع دیگری که من متوجه آن شدم این بود که اکثر این شرکت‌های ماندگار، مالکیت شرکت را فقط به یک نفر محول کرده‌اند. در واقع مالکیت شرکت از یک نفر به نفر بعدی منتقل می‌شود. گاه، تجارت و سرمایه از یک نفر به دو نفر منتقل شده و سپس دوباره به یک نفر منتقل می‌شود. علت این مسئله ممکن است مرگ، خرید سهم و یا هر دلیل دیگری باشد. این مساله‌ای است که می‌تواند اتفاقی باشد و یا از قبل برنامه‌ریزی شده باشد.

پاین‌حال، ایده پیدا کردن یک فضای حفاظت‌شده در دنیای امروز دیگر صدق نمی‌کند، در یک پلک به هم زدن، دنیا تغییر می‌کند، اگر در صنایع پویا، کار می‌کنید این تغییرات به مراتب سریع‌تر است، در زمان‌های گذشته این امکان وجود داشت که رهبری سازمان از یک مدیر به مدیر دیگری منتقل شود، درحالی‌که در عصر حاضر شرکت‌های خانوادگی مالکیت و مدیریت تیمی را تجربه می‌کنند.

شرکت‌های خانوادگی برای افزایش شانس ماندگاری خود در این شرایط باید چه کار کنند؟ در بحث اصلی کتاب، درس‌هایی از این شرکت‌های ماندگار و موفق وجود دارد، این شرکت‌ها موفق شده‌اند به نسل سوم و فراتر از آن برسند و همچنان پیشرفت کنند. من این نکات و درس‌ها را از بین بهترین شرکت‌های آمریکا، هنگ کنگ، مکزیک، ونزوئلا، آرژانتین، شیلی، اسرائیل، ترکیه، بحرین، اندونزی، انگلستان، سوئد، نروژ، پاکستان، هند، فیلیپین، تایلند، استرالیا و سنگاپور برگزیدم، این شرکت‌ها در بین ۱۰۰ شرکتی بودند که من با آن‌ها مشاوره و یا روی آن‌ها مطالعه داشتم. گرچه بین کشورها و فرهنگ‌ها، تفاوت‌های ظریفی وجود دارد، این درس‌ها برای شرکت‌های خانوادگی سراسر دنیا یکسان است.

در سال‌های اخیر، من با برخی از اعضای موفق‌ترین شرکت‌های خانوادگی پایدار مصاحبه کردم، من سؤال‌های زیر را با آن‌ها در میان گذاشتم؛

• آن‌ها در این سال‌ها چه چیزهایی یاد گرفتند؟
• به نظر آن‌ها، در طول نسل‌های مختلف، خانواده چه کارهای درستی را انجام داده است؟
• اگر آن‌ها بتوانید دانش و تجربه خود را با دیگر شرکت‌های خانوادگی به اشتراک بگذارند. چه چیزی ارائه می‌دهند؟

چیزی که من واقعا می‌خواهم بدانم شکست یا کارهای اشتباه آن‌ها نیست، بلکه می‌خواهم با موفقیت آن‌ها آشنا شوم. خانواده‌هایی که تجربیاتشان در این کتاب آمده است، نه‌تنها در اجرای کسب ‌و کار خود موفق هستند، بلکه آن‌ها خانواده‌ای موفق نیز دارند، در این خانواده‌ها مالکیت بیش از یک بار، از یک نسل به نسلی دیگر منتقل شده است.

درس‌های این کتاب با توجه به مراحل کسب ‌و کار دسته‌بندی شده است. شرکت‌ها باید در هر مرحله، درس‌های مورد نظر را به کار گیرند، به نظر من، سیاست‌ها، ساختارها، سیستم‌ها و دیگر اجزای مورد نیاز برای یک شرکت پایدار و موفق، باید از قبل آماده باشند، برای مثال، این کتاب نشان می‌دهد که نسل مؤسس شرکت، سیاست‌های خاصی (از جمله سیاست استخدام خانواده) را برنامه‌ریزی می‌کنند و این به دلیل نیاز نسل حاضر نیست، بلکه به دلیل این است که شرکت خانوادگی باید برای ورود و توسعه نسل بعدی به شرکت آماده شود. به‌طور مثال، در مرحله دوم، خانواده تشویق می‌شود که فرایند تقلیل دادن تعداد صاحبان سهام را با ظرافت انجام دهد. هدف از این فرایند، تسهیل کاهش تعداد مالکان و جلوگیری از نارضایتی و غیرقابل کنترل شدن مالکیت در مرحله سوم است.

قبل از این‌که هر یک از مراحل، درس‌ها و نکته‌های مربوط به آن را بررسی کنیم، این کتاب پنج حقیقت و چهار اصل مهم را بیان می‌کند.این پنج حقیقت در تمام شرکت‌های موفق و پایدار وجود دارد. در واقع، شرکت‌های خانوادگی نمونه، اساس شرکت خود را با توجه به این اصول بنیان کرده و موفقیت خود را حفظ می‌کنند.

تداوم بخشیدن کسب‌ و کار خانوادگی، چالش اصلی مدیریت است به نظر من، مطالعه موردی بررسی انتقال یک شرکت خانوادگی از نسلی به نسل دیگر می‌تواند مشکل‌ترین مطالعه موردی باشد که در دانشگاه مدیریت طراحی می‌شود.

برای موفق شدن چه کارهایی باید انجام دهید؟

دو نکته ساده و جالب وجود دارد. اولاً برای این‌که شرکت شما به نسل بعدی منتقل شود شما باید کسب و کار خودتان را به اندازه کافی قدرتمند و سالم نگه دارید. به نظر می رسد که در عصر تغییرات سریع اکثر شرکت‌ها برای این‌که در سال‌های بعدی قوی و سالم باقی بمانند تلاش زیادی می‌کنند. ثانیاً، شما باید استحکام خانواده را در نسل بعدی حفظ نمایید. در واقع نه تنها باید قدرت کسب و کار را در طول زمان حفظ کنید بلکه باید در حفظ استحکام خانواده نیز تلاش کنید.

تلاش هم زمان برای حفظ استحکام خانواده و کسب و کار بسیار پیچیده است زیرا گاهی این دو موضوع در تضاد با یک‌دیگر قرار می‌گیرند. چیزی که باعث موفقیت یک کسب و کار می‌شود و آن را برای آینده آماده میکند با چیزی که سلامت خانواده را حفظ می‌کند با یک‌دیگر متفاوت‌اند. زمانی که سعی می‌کنید هر دو فرایند را مدیریت کنید که در واقع باید این کار را بکنید متوجه تناقض‌های زیادی می‌شوید که در بستر یک شرکت خانوادگی طبیعی است. در این شرکت‌ها خانواده و کسب و کار به یک‌دیگر مربوط هستند. من این تناقضات را بررسی کردم و به علاوه تحقیق کردم که چگونه این خانواده‌ها می‌توانند با موفقیت این تناقضات را مدیریت کنند.

معضلاتی که خانواده‌های صاحب کسب و کار با آن مواجه می‌شوند در یک سؤال خلاصه می‌شود:

چرا ما نمی‌توانیم یک کسب و کار خانوادگی قوی و یک خانواده مستحکم را به طور هم زمان داشته باشیم؟

اجازه بدهید برای چند لحظه به زمینه کاری خودم برگردم، برنامه‌ریزی استراتژیک تجاری. همان‌طور که قبلاً ذکر کردم، مفهوم اصلی برنامه‌ریزی استراتژیک این است که شما الان اقدام می‌کنید و آینده را شکل می‌دهید.

اما این کار فقط از طریق طراحی انجام نمی‌شود، کاری که شرکت‌های خانوادگی انجام می‌دهند و یا کارهایی که الان انجام نمی‌دهند، در طول زمان بر نسل‌های آینده اثر می‌گذارد. امیدوارم این کتاب به شما کمک کند که در برنامه‌ریزی و اجرای هر مرحله عاقلانه‌تر عمل کنید و برای نسل‌های بعدی خانواده و شرکت، بهترین نتیجه‌ها را بگیرید.

این مسائل و دغدغه‌ها برای آینده شرکت خانوادگی، دقیقا همان چیزی است که باعث ماندگاری شرکت لایرد نورتون’ در سیاتل (یک شرکت خوشه‌ای کوچک) و دیگر شرکت‌های وابسته‌اش شده است:

این شرکت‌ها به مدت ۱۵۰ سال و در شش نسل به کار خود ادامه داده‌اند. فلسفه این خانواده به خوبی توسط ناتالیا سیمساک بیان شده است. سیمساک از سال ۱۹۸۸ تا ۱۹۹۴ مدیر شرکت نورتون بوده است. زمانی که او در مورد تعهد نسل پنجم خانواده و کارگزاران جدید شرکت صحبت می‌کرد، گفت:

«برای فرزندانمان و برای فرزندان فرزندانمان».

این کتاب با ارائه درس‌ها و تجربه‌هایی از برخی از کسب‌ و کارهای خانوادگی موفق، تلاش می‌کند که ابزارهای لازم برای موفقیت و پایداری یک کسب ‌و کار خانوادگی را در اختیار شما قرار دهد. وقت آن رسیده که طلسم «ثروت در کسب ‌و کارهای خانوادگی باقی نمی‌ماند» از بین رفته و جای خود را به از «موفقیت به موفقیت» بدهد.

۲- پنج حقیقت و چهار اصل

• آن‌ها چگونه این کار را انجام می‌دهند؟
• چگونه شرکت‌های خانوادگی مانند شرکت‌های بین‌المللی ماریوت، هرمس، کارگیل، هینکن، نورد استورم، فراگامو، موتور فورد، BMW، شرکت واشنگتون پست و شرکت‌هایی که شهرت کمتری دارند، در طول نسل‌ها پایدارو موفق باقی مانده‌اند؟
• چگونه این شرکت‌ها توانسته‌اند بعد از سه نسل کسب و کاری موفق و خانواده‌ای مستحکم داشته باشند؟

قبل از این‌که به این 50 درس بپردازیم، می‌خواهم به سوال‌های بالا پاسخ دهم و برخی از اصول مشترک در تمام کسب و کارهای خانوادگی موفق و پایدار را با شما به اشتراک بگذارم. این اصول به این خانواده‌ها کمک می‌کند که خانواده را با کسب و کار خود ترکیب کنند. من به این اصول “پنج حقیقت“ و “چهار اصل“ می‌‎گویم. هر کدام از این حقیقت‌ها و اصل‌ها خود در بردارنده درس‌های زیادی می‌باشند. به علاوه، در حالی که هر یک از دروس در یک مرحله به خصوص از توسعه کسب و کار قرار می‌گیرند، این پنج حقیقت و چهار اصل بالاتر از هر مرحله کسب و کار هستند. شرکت‌های خانوادگی خوش شانس اهمیت این اصول را در مرحله‌های ابتدایی کسب و کار خود درک می‌کنند و به این اصول در طول عمر کسب کار، در نسل حاضر و نسل‌های بعدی پایبند هستند. شرکت‌های خانوادگی که دیر به اهمیت این اصول پی می‌برند آرزو می‌کنند که ای کاش ارزش این پنج حقیقت و چهار اصل  را زودتر درک کرده بودند. آنان معتقدند که اگر این اصول را به کار گیرند خانواده و کسب و کار آن‌ها در آینده به موفقیت خواهد رسید.

 این پنج حقیقت و چهار اصل، چهارچوب و اساس تداوم هر کسب و کار خانوادگی می‌باشد. به عبارت دیگر اگر پنج حقیقت و چهار اصل را به عنوان پایه و اسکلت این بنا در نظر بگیریم، می‌توان از این پنجاه درس به عنوان آجرها، پنجره، سقف و ملات این بنا یادکرد.

پنج حقیقت

این پنج حقیقت، اساسا کلیدهای اصلی موفقیت پایدار کسب و کارهای خانوادگی هستند. همان‌طور که من در شرکت‌های خانوادگی مورد مطالعه مشاهده کردم، این مفاهیم زمینه‌ای  را به وجود اورده که کسب و کار و خانواده را با موفقیت با یک‌دیگر ادغام کرده و به یک مجموعه کامل موفق تبدیل نماید.

حقیقت اول: ما به چالش احترام می‌گذاریم.

خانواده‌های تجاری موفق احترام زیادی برای چالش ترکیب خانواده و کسب و کار قائل هستند. آنان می‌دانند که انتقال موفق کسب و کار به نسل بعدی برای شرکتشان اهمیت زیادی دارد. لذا پروژه مدیریت جانشینی را به طور جدی انجام می‌دهند و تلاش زیادی در این زمینه می‌کنند.

یکی از نتایج اصلی مطالعات من از شرکت‌هایی که در طول چندین نسل موفق بودند، این است که آن‌ها تنها خوش شانس نیستند. آن‌ها توجه زیادی به برقراری این استمرار دارند و برای آن تلاش می‌کنند. آن‌ها از مشکلات استقبال می‌کنند و سعی می‌کنند از آن درس بیاموزند.

ساموئل سی جانسون، یک سال قبل از بازنشستگی‌اش، به نیویورک تایمز گفت “من تمام مقالات چاپ شده در نشریات معروف در مورد شرکت‌های خانوادگی را مطالعه می‌کردم“. جانسون، چهارمین مدیر ارشد اجرایی از نسل چهارم شرکت خانوادگی جانسون و پسران بود. او یک مولتی میلیاردر، تولید کننده جهانی واکس جانسون و دیگر محصولات بود. او گفت: طراحی برنامه‌ای برای تداوم شرکت “ راسین“ در ویسکانسن که متعلق به خانواده بزرگ جانسون بود، سی سال طول کشید.  با وجود این‌که او از قبل مدیر و مدیرعامل شرکت بود، بعد از سکته مغزی پدرش، یک فرصت مطالعاتی گرفت و با تخصیص بودجه خاصی که شرکت برای انتقال رهبری و مالکیت شرکت به نسل پنجم و نسل‌های بعد تخصیص داده بود شروع به تحقیق نمود.

من در طول این سال‌ها، با کسب و کارهای خانوادگی بسیاری آشنا شدم، آن‌ها زمان زیادی را برای ملاقات با کسب و کارهای خانوادگی دیگر صرف می‌کردند و تلاش می‌کردند که از آن‌ها یاد بگیرند. اگر شما در حال خواندن این کتاب هستید، شما هم در مسیر یکسانی قدم برمی‌دارید. اگر در سمینارهای کسب و کارهای خانوادگی شرکت می‌کنید، شما نیز در حال سرمایه گذاری برروی زمانتان هستید تا از دیگر مالکان خانوادگی یاد بگیرید و روابط جدیدی با آنان ایجاد کنید. با ایجاد این روابط جدید، می‌توانید هر گاه که به آنان نیاز داشتید، با آن‌ها تماس بگیرید و در مورد مشکلاتتون صحبت کنید و یا اطلاعات جدیدی کسب کنید.

شرکت‌های خانوادگی موفق به هیچ مشکلی اجازه نمی‌دهند که بترساندشان. آنان داستان “از دست رفتن ثروت در نسل سوم خانواده“ را می‌دانند، اما در توانایی خود برای از بین بردن این احتمالات خوش‌بین هستند. اعضای این خانواده‌ها می‌گویند:

ما در تمام طول زندگی‌مان کارهایی انجام دادیم که مردم فکر می‌کردند انجام آن‌ها غیر ممکن است. اگر خودمان را محدود به فهم و درک رایج می کردیم، هیچگاه در تجارت موفق نمی‌شدیم و به دلیل این‌که همیشه کارهایی سخت و غیر ممکن انجام داده‌ایم، از خانواده‌ها و افراد دیگر قوی‌تر بوده‌ایم. بنابراین ما چالش حفظ کردن موفقیت کسب و کار خانوادگی‌مان را یک عامل قوی کننده می‌دانیم. اگر این چالش سخت نبود، دیگر ارزش انجام دادن نداشت. به معنای دیگر، کسب و کارهای خانوادگی موفق و ماندگار، مشکلات را به عنوان یک چالش وحشتناک نمی‌بینند، بلکه از آن به عنوان یک فرصت استفاده می‌کنند.  این مساله شباهت به دریا دارد. شما می‌توانید در دریا غرق شوید ولی اگر شنا کردن را یاد بگیرید، می‌توانید در دریا شنا کنید و از آن لذت ببرید. حتی می‌توانیم با کشتی در یک سفر دریایی از دنیای اطرافتان لذت ببرید.

حقیقت دوم: مسائل مربوط به کسب و کارهای خانوادگی مشترک و قابل پیش‌بینی هستند. با این حال، ممکن است در مورد مسائل یکسان، دیدگاه‌های مختلفی وجود داشته باشد.

کسب و کارهای خانوادگی موفق و ماندگار دو مفهوم اصلی را درک کرده اند: اولا، آن‌ها می دانند که تقریبا تمام کسب و کارهای خانوادگی در اکثر مشکلات و مسائل با یک‌دیگر مشترک هستند. ثانیا، آن‌ها متوجه شده‌اند که اگرچه اکثر مسائلی که با آن‌ها رو به رو می‌شوند، در تمام کسب و کارهای خانوادگی دیگر نیز وجود دارد، اما این امکان وجود دارد که در مورد مسائل مشابه، در یک شرکت خانوادگی، دیدگاه های مختلفی وجود داشته باشد.

زمانی که کسب و کارهای خانوادگی به عنوان یک رشته تحصیلی، 25 یا 30 سال قبل شروع به پیشرفت کرد، مشاوران و محققان دانشگاهی مانند من بارها از صاحبان شرکت‌های خانوادگی شنیده‌ایم که “ کسب و کارمن متقاوت است و هیچ‌کس مشکلات و مسائل آن را درک نمی‌کند“. برای این‌که این خانواده‌ها را متقاعد کنیم که در برخی مسائل با یک‌دیگر مشترک هستند، جلسات متقاعدسازی و آموزشی فراوانی برگزار شد و حتی سعی کردیم که بر بدبینی خانواده‌ها غلبه کنیم.

با این حال، متوجه شدم که صاحبان موفق‌ترین کسب و کارهای خانوادگی چند نسلی، احتیاجی به متقاعد سازی ندارند. آنان از قبل این واقعیت را کشف کرده بودند و می‌دانستند که بین شرکت‌های خانوادگی مسائل و مشکلات مشابهی وجود دارد که قابل پیش‌بینی هستند. بنابراین کسب و کارهای خانوادگی می‌توانند بررسی شوند و از هم یاد بگیرند. آن‌ها متوجه شدند که ملیت (شمال یا جنوب آمریکا، اروپایی، آفریقایی و آسیایی) و دین (یهودی، پروتستان، مسلمان یا کاتولیک) تفاوتی در مشکلات شرکت‌های خانوادگی ایجاد نمی‌کنند. یعنی تمام این شرکت‌ها و کمپانی‌های خانوادگی با هر نژاد، دین و ملیت و زمینه کاری، دارای مسائل و مشکلات مشابهی هستند.

شرکت‌هایی که این اصل را می‌دانند، قدرت زیادی دارند. در واقع، این اشتراکات به خانواده‌ها یادآوری می‌کند که:

      1) آن‌ها تنها نیستند،

      2) ما عجیب و غریب نیستم،  

      3) می‌توانیم از دیگران یاد بگیریم.

زمانی که یک خانواده بداند که در دغدغه‌هایش تنها نیست و مسائل و مشکلاتش عجیب نیستند، اعتماد به نفس لازم برای حضور در جهان را پیدا کرده و دانش لازم برای جاودانه کردن تجارت و سود طولانی مدت شرکت را کسب می‌کند.

• این مسائل مشترک و قابل پیش بینی چیست؟

مورد اول بدون شک مساله جانشینی است. در تمام پرسش‌نامه‌های غیررسمی که من در سمینارهایم انجام داده‌ام، این مساله بیشتر از سایر موارد، توجه کارآفرینان را به خود جلب کرده است. آنان می‌خواهند پاسخ این سوال‌ها را بدانند:

• چگونه با مساله رها کردن قدرت توسط نسل حاضر  و انتقال آن به نسل بعدی و مشکلات آن مبارزه کنیم؟
• چگونه از میان فرزندانم یک جانشین انتخاب کنم؟
• چگونه می‌توانیم هزینه انتقال مالکیت شرکت به نسل بعدی را تامین کنیم؟

فراهم کردن منابع لازم برای رشد کسب و کار و تامین نقدینگی خانواده، دومین دغدغه شرکت‌های خانوادگی است. طبق یافته‌های من، سومین دغدغه این خانواده‌ها، نحوه جذب کردن، حفظ کردن، تشویق کردن و پاداش دادن به مدیران اصلی خارج از خانواده است.

چهارمین مساله، جبران خدمات، از جمله جبران خدمات اعضای خانواده است و پنجمین و مهم‌ترین دغدغه، استخدام اعضای خانواده است.

• چه افرادی از خانواده و در چه شرایطی می‌‍توانند در شرکت استخدام شوند؟
• دغدغه‌های زیادی در این‌جا وجود دارد، از جمله این‌که مالکان چه کسانی هستند، چگونه همسران اعضای خانواده را باید مدیریت کرد و چگونه نسل بعدی مالکان را تربیت کرد؟

در فصول بعدی به تمام این مسائل پرداخته خواهد شد.

در نتیجه کار و مطالعه صدها نمونه از کسب و کارهای خانوادگی و شنیدن دغدغه‌های آن‌ها در طول دو و نیم دهه، به یک نظریه رسیده‌ام. این نظریه، هسته اصلی این کتاب را تشکیل می‌دهد:

گرچه کسب و کارهای خانوادگی در برخی از مسائل مشترک هستند، مسائل بحرانی شرکت در هر زمان، به مرحله تکاملی و رشد آن کسب و کار بستگی دارد.

• آیا شرکت خانوادگی در مرحله مالک/مدیر است؟
• یعنی بنیان گذار هنوز در صدر سازمان است؟
• آیا مالکیت یک کسب و کار متعلق به نسل دوم است که توسط تیمی از خواهران و برادران مدیریت می شود؟
• یا وارد مرحله سوم شده است و مدیر و مالک شرکت، برادرزاده ها و خواهرزاده ها هستند که برخی از این افراد در شرکت استخدام شده‌اند و گروهی به استخدام شرکت درنیامده‌اند؟

هر مرحله در فصل‌های بعد به طور کامل بحث خواهد شد و متوجه خواهید شد که این پنجاه درس حول مراحل تکامل مالکیت یک کسب و کار شکل گرفته است. این درس‌ها به راه حل بر طرف کردن مشکلات نمی‌پردازد، بلکه تمرین‌ها و اطلاعاتی ارائه می‌دهد که خانواده‌های موفق با استفاده از آن‌ها توانسته‌اند راه خود را در جهت تداوم کسب و کار از هر مرحله به مرحله بعد پیدا کنند.

اکنون به دومین بُعد از واقعیت دوم می پردازیم:

هر یک از اعضای خانواده، مسائل بحرانی شرکت را به روش متفاوتی می‌بینند و بررسی می‌کنند. خانواده های زیرک درک می‌کنند که اختلاف در نظر و سلایق طبیعی است  و ناشی از اختلافات شخصیتی نیست. زمانی که این تفاوت‌ها را به شخصیت افراد نسبت می‌دهیم معمولا از این قبیل جملات استفاده می‌کنیم:

• هیچ امیدی وجود ندارد،
• از همان سه سالگی، همین جوری رفتار می‌کردی،
• تو از بچگی همین‌جوری بودی.

در عوض، آنان باید بپذیرند که اختلاف نظر و عدم توافق یک مساله طبیعی است و پذیرش آن باعث می‌شود که نسبت به یک‌دیگر هم‌دلی داشته باشند و ارتباطات واقعی برقرار کنند. به علاوه، با پذیرش این نکته، خواهر و برادرها، برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها نیز به جای این‌که مانند دوران کودکی برخورد کنند، با یک‌دیگر مانند بزرگسالان رفتار می‌کنند.

دیدگاه‌های متفاوت در کسب و کار خانوادگی خود را در نظر بگیرید. برای مثال، برخی از شما ممکن است اعضای این خانواده باشید، اما هیچ مالکیت اقتصادی در شرکت به نام شما نیست. با این حال به دلیل این‌که با این شرکت بزرگ شده‌اید و نام شما در این کسب و کار است، نسبت به آن احساس مالکیت دارید. برخی از شما ممکن است، هم‌زمان هم مدیر و هم مالک شرکت باشید. بعضی‌ها مالک هستند، اما مدیر نیستند، یا شاید در شرکت استخدام نشده‌اند. بعضی‌ها در شرکت کار می کنند، اما از مالکان نیستند. افرادی هم جزو مدیران اصلی شرکت هستند، اما جزو اعضای خانواده و مالکان نیستند. در نهایت بعضی از افراد، سه نقش را هم‌زمان دارند، یعنی مالک، مدیر و از اعضای خانواده هستند. آن‌ها باید این سه نقش را مدیریت کنند و با توجه به نقشی که در زمان‌های مختلف دارند، دیدگاه‌های متفاوتی ابراز می‌کنند.

شکل 1-2 مدل سه حلقه‌ای کسب و کار خانوادگی است که نحوه مالکیت اعضای شرکت خانوادگی را نشان می دهد.

زیبایی این مدل این است که شما می‌توانید خانواده خود را روی آن ترسیم کنید.

برای مثال، بن یکی از اعضای خانواده است و در عین حال، مدیر و مالک نیز هست. خواهر او، حنا، از اعضای خانواده و مالک است، پسرخاله‌اش، گری از اعضای خانواده است، اما جزو مالکان و کارمندان نیست. زمانی که نقشه خودتان را ترسیم کردید، درک می‌کنید که چگونه افراد مختلف در یک شرکت خانوادگی، طرز تفکر متفاوتی دارند و با توجه به جایگاهشان، دنیا را متفاوت از شما می‌بینند. این مساله به خوبی توسط یکی از مالکان یک شرکت خانوادگی عنوان شده است. طبق گفته‌های این مالک، هنگامی که می‌خواهد پسر تنبل و ضعیفش را اخراج کند، نقش مدیر را بازی می‌کند، اما بعد در نقش عضوی از خانواده به پسرش می گوید: شنیدم شغلت را از دست دادی. آیا می‌توانم کمکت کنم؟

هم‌چنین بهتر است که اندازه نسبی و شکل این دایره‌ها را برای10 تا20 سال آینده بررسی کنیم. این اطلاعات کمک خواهد کرد که مسائلی را که کسب و کار خانوادگی در آینده با آن روبرو خواهد شد را پیش‌بینی کنیم.

حقیقت سوم: ارتباطات یک امر ضروری و واجب است.

خانواده‌های کارآفرین با یک سابقه درخشان، خانواده‌هایی هستند که در بخش ارتباطات سخت کار می‌کنند. خانواده‌هایی که در برهه‌ای از زمان موفق بودند و در مقطعی نتوانستند به کار خود ادامه بدهند، از نبود ارتباطات کافی ضربه خورده‌اند. زمانی که یک شرکت در میان آشفتگی‌های خانواده به یک شرکت تجاری تولیدی بزرگ فروخته شد، گزارشگر از مدیرعامل اجرایی شرکت پرسید که چرا خانواده نتوانست کار خود را ادامه دهد. پاسخ او این بود:

شکست ما سه دلیل داشت، ارتباطات، ارتباطات، ارتباطات. در واقع منظور او این بود که نبود ارتباطات باعث شکست خانواده شده بود.

خانواده‌های موفق می‌دانند که تاثیر ارتباطات موثر تا چه حد عمیق و مهم است. بهترین لغت نامه‌ها ارتباطات را تحت عنوان تبادل اطلاعات توسط ابزارهای مختلف، از جمله صحبت کردن، سیگنال‌ها، ژست‌ها، نوشتن یا رفتار تعریف کرده‌اند. ارتباطات می‌تواند به معنی یک رابطه دلسوزانه و نزدیک یا مناسبات شخصی بین افراد باشد. ارتباطات خوب به این معنی است که اطلاعات، تفکرات و احساسات نه تنها منتقل می‌شوند، بلکه دریافت شده و درک می‌شوند. یعنی آشکار کردن خود به دیگران و پذیرا بودن نسبت به دیگران. ارتباط موثر نیاز به اعتماد و تمایل به  صحبت در مسائلی دارد که ممکن است منجر به عدم توافق و اختلاف شود.

کسب و کارهای خانوادگی موفق با ترتیب دادن گردهمایی‌ها و ایجاد سیستم‌ها و یا ساختارهای مناسب سعی بر ترویج، تسهیل و اطمینان بخشی در به اشتراک گذاشتن اطلاعات، ایده‌ها، نظرات و احساسات بین افراد شرکت دارند.

در دهه1940، نرمن اسمورگان (Norman Smorgon) مکانی را تاسیس کرد که در سال‌های آینده تبدیل به مرکز ارتباطات شد: یک میزگرد بزرگ برای اعضای خانواده‌هایی که در شرکت‌های خانوادگی کار می‌کردند. این شرکت که بعدا به صنایع متحد اسمورگان، SCI  معروف شد، یک فضای آزاد و راحت برای گفت و گو اعضای خانواده فراهم می‌کرد.

SCI که در ملبورن استرالیا واقع شده بود، در طول سال‌ها در صنایع مختلف اعم از صنایع گوشتی تا تولید کاغذ و ماشین‌های نورد فعالیت کرد و به بزرگ‌ترین سرمایه گذار خصوصی استرالیا تبدیل شد. با توجه به گفته‌های راد مایر(Rod Myer)، شرح حال نویس، ویکتور اسمورگان، رهبر نسل دوم شرکت نورمن، فرهنگ صداقت را در خانواده تقویت می‌کرد. نورمن می‌خواست حرف همه در شرکت شنیده شود. در واقع، این میزگرد، حس برابری بین اعضای خانواده ایجاد می‌کرد و اعضا حس می‌کردند که بدون توجه به سن یا مقدار سهام با یک‌دیگر برابرند.

مایر می‌گوید: نورمن معتقد بود که ایده‌های ارزشمند ممکن است از طرف افراد جوان یا اعضای سالمند شرکت بیان شوند. اما این ایده‌ها تنها زمانی ظهور می‌کند که محیط مشوق افراد باشد. با گذشت سال‌ها، میزگرد به مرکزی برای مشاوره، آموزش و پرورش نسل جوان تبدیل شد. پسران نوجوان معمولا در تعطیلات کار می‌کردند و درست مانند مدرسه، وارد کسب و کار می‌شدند. آنان زمان ناهار خود را در میز گرد و با افراد بزرگ‌تر از خود می‌گذراندند و پاسخ سوالات خود را در مورد کسب و کار می‌گرفتند. با رشد این افراد، تشویق می‌شدند که در بحث‌های تجاری شرکت کنند و ایده‌های خود را مطرح کنند. حتی زمانی که SCI گسترش پیدا کرد و کارمندان زیادی استخدام کرد، مرکز آن هم‌چنان یک میزگرد بود. در این میزگرد، همه مسائل و مشکلات بحث شده، تصمیم گیری می‌شد، تشریح و تجزیه می‌شد. در مورد هرچیزی که قابل بحث بود در این جلسات بحث می‌شد. از جمله این‌که کدام یک از کسب و کارها باید باقی بمانند، کدام یک از کسب و کارها باید کنارگذاشته شوند، چگونه می‌توان کسب و کار را گسترش داد، چه چیزی تولید می‌شود، چه کسی عملکرد خوبی دارد و چه کسی عملکردش ضعیف است و چگونه می‌توان این موارد را بهبود داد. مسائل خانوادگی نیز در این جلسات مطرح می شدند.

براساس مشاهدات من از شرکت‌های خانوادگی موفق و تحقیقاتی که من و همکارانم انجام دادیم، می‌توانم به کسب و کارهای خانوادگی حول موضوع ارتباطات دو توصیه ارائه دهم:

1. هیات مدیره‌های مستقل برای کسب و کارتان تشکیل دهید
2. فرایند عادی جلسات خانوادگی را آغاز کنید.

یک هیات مستقل به عنوان یک گردهمایی منظم عمل می‌کند. در این گردهمایی، مدیران جمع شده و در مورد آینده کسب و کارشان صحبت می‌کنند. در گردهمایی‌های خانوادگی، افراد خانواده در مورد آینده خانواده نیز بحث می کنند. من با استفاده از یک پایگاه داده متشکل از 7000 شرکت خانوادگی، رابطه بین هیات مدیره‌های مستقل و موفقیت کسب و کارهای خانوادگی را مطالعه کردم. این پایگاه داده بخشی از تحقیق ماس موتال (Mass Mutual) و آرتور اندرسون (Arthur Andersen) در سال 1997 و 2000 بود. چیزی که من متوجه شدم این بود که کسب و کارهای خانوادگی که هیات‌های مدیره مستقل دارند، سریع‌تر رشد می‌کنند. احتمال بین‌المللی شدن و اجرای موفق برنامه‌ها در این کسب و کارها بیشتر است. به علاوه، این کسب و کارها، دارای سیاست‌های خانوادگی مشخصی هستند که هم زمان با مدیریت خانواده تصمیم‌گیری‌ها را نیز مدیریت می‌کنند. چیزی که هنوز مشخص نیست، این است که آیا هیات مدیره‌های مستقل این نتایج را به وجود آورده‌اند یا یک رابطه همبستگی ساده بین این فاکتورهای موفقیت و این هیات‌ها وجود دارد.

با این حال، چیزی که می‌توانم به شما بگویم، این است که یک هیات مدیره مستقل، نقش فوق‌العاده‌ای در موفقیت کسب و کارهای خانوادگی ایجاد می‌کند. این نکته یکی از متداول‌ترین نکاتی است که من از خانواده‌های موفق و ماندگار شنیده ام. بسیاری از مالکان کسب و کارهای خانوادگی در مورد تعریف هیات مدیره مستقل از من سوال می‌کنند. من تعریف دقیقی از این مفهوم دارم. گرچه این هیات‌ها عمدتا از اعضای خانواده هستند و علاوه بر اعضای خانواده، افرادی خارج از خانواده نیز استخدام شده‌اند، حداقل دارای سه مدیر مستقل و خارج از خانواده هستند.

این افراد در شرکت خانوادگی نفعی ندارند بلکه تنها منفعت آنان آسایش و سعادت هر دو گروه است. در حالت عادی، این افراد مدیران ارشد و مشهور کمپانی‌های دیگر هستند. به علاوه، اعضا این هیات مدیره‌های مستقل از تامین کنندگان، مشتریان، مشاوران یا دوستان نیستند، حتی جزو گروه بانکداران، وکلا و حسابداران خانواده یا شرکت نیز نمی‌باشند. آنان کاملا مستقل هستند و حاضرند به شما در زمینه آینده کسب و کار شما کمک کنند. نقش یک هیات مدیره مستقل در بخش‌های دیگر کتاب، به خصوص درس 3، مسئولیت داوطلبانه، توضیح داده شده است.

دو نوع جلسات خانوادگی وجود دارد:

1. جلساتی که اکثر شرکت کنندگان افرادی هستند که در شرکت به کارمشغول هستند و یا از مالکان شرکت هستند. معمولا، در این جلسات، موضوع صحبت خود شرکت و تجارت است.
2. جلساتی که شامل تمام اعضای خانواده هستند. در این جلسات به اعضای خانواده فرصت داده می‌شود که در مورد معنای کسب و کار در زندگی‌شان و موضوعات دیگر صحبت کنند.

ما در این کتاب بیشتر در مورد، نوع دوم این جلسات صحبت می‌کنیم. درس 34 با عنوان جلسات خانوادگی، کاملا به این مبحث می‌پردازد. جلسات خانوادگی به اعضای خانواده کمک می‌کند که خودشان را پرورش دهند، امیدها و آرزوهای خود را در خانواده دنبال کنند و در مورد اهداف خود در کسب و کار صحبت کنند.

حقیقت چهارم: برنامه‌ریزی برای پایداری یک کسب و کار لازم است.

برنامه‌ریزی در یک کسب و کار خانوادگی بسیار پیچیده‌تر از برنامه‌ریزی در هر کسب و کار دیگری است. با وجود این، کسب وکارهای خانوادگی موفق، هوشمندانه و به خوبی از عهده آن برمی‌آیند. آن‌ها می‌دانند برای این‌که همیشه موفق بمانند، باید برنامه‌ریزی کنند.

در بخش قبل شما مدل دایره‌ای سه تایی از یک کسب و کار خانوادگی را مشاهده کردید. بهتر است نگاهی به یک شکل دیگر نیز بیانداریم. این شکل مثلث برنامه‌ریزی پیوسته است.

مثلث برنامه‌ریزی پیوسته، چالش‌های پیچیده و خاص برنامه‌ریزی در یک کسب و کار خانوادگی را نمایش می‌دهد. این مثلث بیان می‌کند که یک خانواده صاحب کسب و کار باید به طور هم‌زمان و متقابل در چهار سطح برنامه‌ریزی کند. این چهار سطح متشکل از برنامه‌ریزی راهبردی، برنامه جانشینی مالکیت و رهبری برای سازمان،  برنامه مالیات بر ارث و برنامه مالی شخصی برای اعضای خانواده و در مرکز مثلث، برنامه‌ریزی برای ادامه شرکت خانوادگی می‌باشد.

شکل 2-2 مثلت برنامه ریزی پیوسته

برنامه‌ریزی راهبردی برای تمام شرکت‌های خانوادگی ضروری است.

این برنامه به سوال زیر پاسخ می‌دهد:

• به عنوان یک کسب و کار به چه سمتی حرکت می‌کنیم؟

در کسب و کارهای خانوادگی، برنامه راهبردی وابسته به برنامه جانشینی مالکیت و رهبری است. این رابطه به صورت برعکس نیز صادق است. به بیان دیگر، چشم‌انداز شما از آینده از نظر این‌که کدام یک از اعضای خانواده در کسب و کار خواهند بود، چند نفر از آن‌ها وارد کسب و کار می‌شوند و چه نقش‌هایی اتخاذ می‌کنند، بر استراتژی شما تاثیر می‌گذارد. در طرف مقابل، استراتژی شما نیز بر مشارکت خانواده در شرکت اثر می گذارد.

برای مثال، جیکوب(Jacob)، موسس یک کمپانی پاک کننده شیمیایی و صنعتی و یک فروشنده فوق‌العاده است. او از یک شیمی‌دان برای شراکت دعوت می‌کند. شراکت موفق آمیز نبود، بنابراین جیکوب سهم شیمی‌دان را خرید و شریک شیمی‌دان دیگری را برگزید. دومین و سومین شراکت نیز موفقیت آمیز نبودند. در نتیجه او شراکت را رها کرد. جیکوب دارای چهار فرزند بود، یک دختر و سه پسر. آنان در نهایت وارد کسب و کار پدرشان شدند. فرزندان جیکوب همگی با استعداد بودند و می‌توانستند تاثیر خوبی بر کسب و کار شرکت بگذارند. اما جیکوب نگران بود:

• اگر چهار فرزندم را شریک کنم، چه اتفاقی رخ می دهد؟
• اگر همان اتفاقی که قبلا برای من رخ داد، برای فرزندانم نیز رخ دهد، و ورشکست شویم و خانواده از هم بپاشد، چه می‌شود؟

جیکوب به یک راه حل رسید:

او در کمپانی خودش، چهار کسب و کار مجزا ایجاد کرد و مسئولیت هر کسب و کار را به یکی از آنان داد. برای مثال، یکی از فرزندان، تصفیه مواد شیمیایی فاضلاب را نظارت می‌کرد و دیگری بخش تصفیه شیمیایی  برای تولید مواد غذایی را مدیریت می کرد.

به بیان دیگر، جیکوب یک کسب و کار مشخص حول محور خانواده، توانایی‌ها و تعداد فرزندانش طراحی کرد. من در تمام مطالعات خودم، این مساله را متوجه شده‌ام که یک استراتژی تجاری به طور خودآگاهانه و ناخودآگاهانه همراه با قابلیت‌ها، قوت‌ها، ضعف‌ها و تعداد فرزندان ساخته می‌شود. تعداد کسب و کارهایی که با یک استراتژی بر اساس ساختار و ویژگی‌های خانواده شکل گرفته‌اند، بسیار زیاد می‌باشد.

آیا اشکالی در این مساله وجود دارد؟

چیزی که من یاد گرفتم این است که این موضوع یک واقعیت است. در مراحل ابتدایی زندگی حرفه‌ایم به عنوان استاد در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک، بدون توجه به خانواده، مستقیما برنامه استراتژیک را مورد مطالعه قرار می‌دادم. نگران بودم زمانی که فاکتورهای خانوادگی به تدریج برروی سوددهی شرکت تاثیر بگذارد، آیا این موضوع می‌تواند باعث ضعیف شدن وضعیت رقابتی شرکت شود؟

با این حال، نتیجه‌ای که من بارها گرفتم این است که هیچ مدل جریان نقدینگی که من تا به حال ارائه کرده‌ام دقیقا واقعیت را منعکس نمی‌کند. هیچ کس نمی‌تواند همه چیز را پیش بینی کند و زمانی که مشکلی پیش می‌آید، چیزی که شما نیاز دارید، افرادی است که با قدرت رهبری می‌کنند، به آن‌چه انجام می‌دهند باور دارند، با یک‌دیگر خوب کار می‌کنند و انرژی و تعهد خود را برای غلبه بر مشکلات و ناملایمات با یک‌دیگر به اشتراک می‌گذارند. هماهنگی بین ساختار خانواده و ساختار کسب و کار، اثر تقویت کننده بر یک‌دیگر دارند.

برای رهبران شرکت‌های خانوادگی، طراحی یک استراتژی راهبردی بسیار مشکل است، مگر این‌که وصیت اعضای خانواده را برای ثروتشان بدانند.

آیا خانواده برای ادامه توسعه شرکت، سرمایه‌گذاری خواهد کرد؟ 

یا تمایل به پس‌انداز پول نقد برای آینده و پرداخت مالیات بر ارث را دارد ؟

در همین حال، برنامه‌ریزی خانواده‌ها برای امنیت خودشان و برنامه‌های دارایی مشکل است، مگر این‌که خانواده، استراتژی کسب و کار را بداند. بین این دو، حتما یک رابطه ای وجود دارد (برنامه‌ریزی استراتژیک برای کسب و کارهای خانوادگی، پالگرو 2001،
Palgrave, 2001] نوشته من و راندال، اس، کارلاک. این کتاب یک کتاب جامع در مورد ترکیب کردن فاکتورهای خانواده و فاکتورهای شرکت در جهت معرفی یک مدل کامل می‌باشد).

رابطه دیگر که معمولا به سختی مشاهده می‌شود، بین برنامه مالی شخصی برای اعضای خانواده و برنامه جانشینی مالکیت و رهبری است. من کسب و کارهای خانوادگی متعددی را مشاهده کرده‌ام که یک برنامه‌ریزی جانشینی مکتوب و زیبا دارند:

به طور مثال “فرزندان در شرکت‌های دیگر مشغول کسب تجربه می‌شوند، بعد ازمدتی وارد شرکت خانوادگی می‌شوند و شروع به کسب تجربه می‌کنند. چند سال بعد، در قسمت‌های مختلف شرکت خانوادگی در نقش‌های مدیریی مشغول می‌شوند و بعد از مدتی، وارد دوره انتقال رهبری می‌شوند و در کنار موسس شرکت کار می‌کنند. در سال پنجم دوره انتقال، یک سوم از کنترل به فرزندان منتقل خواهد شد و توصیف شغلی آنان مجددا تعریف می‌شود. تواناترین فرد به عنوان رییس شرکت مشغول به کار می‌شود درحالی که موسس شرکت رییس هیات مدیره خواهد شد و پنج سال بعد نیز بازنشسته می‌شود“.

در واقع بحث جانشینی اتفاق نمی‌افتد، مگر این‌که والدین از نظر شخصی و مالی ایمن باشند. برنامه مالی شخصی یک رابطه متقابل با برنامه جانشینی و مالکیت دارد. در واقع، دومین برنامه زمانی اجرا می‌شود که برنامه مالی شخصی اجرا شده باشد.

در دهه 1970، خانواده اسمورگان در استرالیا برای برنامه‌ریزی مالی از یک روش یک‌پارچه و خلاق استفاده کرد. در حالی که شرکت خانوادگی از وضعیت خوبی برخوردار بود، اما ویکتو (Victor) ، رهبر نسل دوم شرکت و اعضای دیگر خانواده تشخیص دادند که تقریبا تمام سرمایه اسمورگان‌ها در شرکت سرمایه‌گذاری شده است. آنان در این مورد نگران بودند که اگر شرکت در وضعیت بدی قرارگیرد، چه بلایی سر فرزندان و همسرانشان می‌آید. در نهایت یک برنامه تنظیم کردند و بخشی از سرمایه SCI را در املاک و مستغلات در آمریکا سرمایه‌گذاری نمودند. این درآمد برای تمام اعضای خانواده بود چه کسانی که در شرکت کار می‌کردند و نمی‌کردند. در نهایت، متوجه شدند که به منظور نظارت بر منافع خانواده، یکی از اعضای خانواده باید ساکن آمریکا باشد. سپس ویکتور در اواسط شصت سالگی زندگی‌اش، تصمیم گرفت که مدیریت SCI را به نسل سوم واگذار کند و خودش کارهای مربوط به آمریکا را انجام دهد. برای 12 سال، او و همسرش، شش ماه از سال را در نیویورک گذراندند تا از اموال و سرمایه گذاری‌های شرکت در آمریکا حمایت کنند. ویکتور در بیش از 25 ملک سرمایه گذاری کرد.

خانواده‌های تجاری موفق می‌دانند که برای برنامه‌ریزی دقیق، باید بتوانند تمام نکات را در نظر بگیرند. آنان متوجه شدند که باید در مورد مسائل مختلف و پیچیده گفت و گو کنند، باید در مورد مسائل محرمانه‌ای که شاید در خیلی از خانواده‌ها پنهان می‌شوند، صحبت کنند. این ارتباطات به اعتماد و انتقاد پذیری نیاز دارند. آنان می‌دانند که صحبت در مسائل مختلف احتمال بروز اختلاف بین اعضا خانواده را به همراه دارد و این ناهماهنگی‌ها و مخالفت‌ها ممکن است خانواده را به خطر اندازد. ولی این موضوع را نیز کاملا متوجه شده بودند که نداشتن یک برنامه‌ریزی چند بعدی نیز برای شرکت مخاطره انگیز است. ولی چیزی که برای شرکت‌های خانوادگی بسیار مهم است، خانواده است. با این وجود من شرکت‌هایی را دیده‌ام که به خاطر منفعت کسب و کار، خانواده خود را به خطر می‌اندازد. اکثر خانواده‌ها به من می‌گویند که به انجام دادن کارهای سخت برنامه‌ریزی های چند بعدی علاقه دارند. در واقع، تا زمانی که سود خانواده در میان باشد، هر خطری را می‌پذیرند.

برنامه‌ریزی چهارم، برنامه تداوم خانواده است.

این برنامه پیوندی بین تمام برنامه‌ها برقرار می کند و نقش برنامه اصلی را ایفا می‌کند. این برنامه شامل چشم‌انداز خانواده و تعریف ماموریت خانواده است. در این برنامه به سوالات زیر پاسخ می‌دهیم:

• به عنوان یک خانواده، در نظر داریم چه کارهایی انجام دهیم؟
• چگونه این کارها را انجام می‌دهیم؟
• چگونه داشتن یک کسب و کار به ما کمک می‌کند تا به جایگاهی که می‌خواهیم برسیم؟

داشتن تعهد محکم برای ساخت آینده خانواده تمام این بخش‌ها را کنار هم قرار می‌دهد. به کمک این برنامه و تعهد کافی اعضای خانواده است که انگیزه لازم برای کارکردن در جهت اهداف کاری شرکت به دست می‌آید.

حقیقت پنجم: تعهد برای همه ضروری است.

پنجمین اصل موفقیت شرکت‌های خانوادگی چند نسلی شامل تعهد به هدف خانواده، تعهد به برنامه‌ریزی برای آینده خانواده، تعهد به فعالیت‌های با ارزش خانواده و تعهد به کسب و کار و پایداری آن در خانواده   می‌باشد.

فیل کلمنس (Phil Clemens)، مدیر و مدیر اجرایی دفتر هتفیلد کوالیتی میتس (Hatfield Quality Meats)، یک شرکت نسل پنجمی در هتفیلد، پنسیلوانیا، به دقت در مورد تعهد صحبت می‌کند. او به گزارشگر مجله می‌گوید:

خیلی مهم است که ما یک کسب و کار خانوادگی باقی می‌مانیم. این کسب و کار میراث و سرمایه ماست. شرکت ما چیزی است که معنای جدید و خاصی به خانواده می‌دهد. باید از کسب و کار خود مراقبت کنیم و اجازه ندهیم شرکت‌مان شکست بخورد. بنابراین نسل‌های بعدی می‌توانند از تجربه‌های پدرانشان یاد بگیرند. ما از این دارایی برای نسل‌های آینده استفاده می‌کنیم.

زمانی که جکیوس نسر، در سمت مدیر ارشد اجرایی، از شرکت موتور فورد در سال 2001 کنار رفت و جای خود را به نوه بزرگ هنری فورد، ویلیام کلی فورد داد، کل خانواده فورد در این مورد اتفاق نظر داشتند. بیل فورد در سخنرانی کوتاهش در مراکز فورد در دیربورن، میشیگان، تعهد خود را به کمپانی و خانواده نشان داد. او با اشاره به رنگ کمپانی فورد گفت: من افتخار می‌کنم و مصممّ هستم که این کمپانی را به سمت پیشرفت ببرم. من عاشق اینجام و خون فورد آبی را جاری می‌کنم.

او در یک مصاحبه با نیویورک تایمز، در مورد تعهد خود به حفظ کمپانی در خانواده صحبت کرد و از کمپانی فورد به عنوان آینده فرزندان و آینده نوه‌هایش یاد کرد.

 اعضای خانواده فورد، 40 درصد از حق رای شرکت را اختیار دارند و به طور موثر شرکت را کنترل می‌کنند. آنان به طور منظم در سال، سه بار یک‌دیگر را ملاقات می‌کنند. در برخی از این جلسه‌ها در سال 2001 که شرکت با مشکلات زیادی روبرو بود، اعضای خانواده در مورد آینده آقای نسر در شرکت فورد، کاهش فروش و بحران ناشی از مرگ‌های مرتبط با کاوشگر فورد که دارای تایرهای فایرستون بود صحبت می‌کردند. تمایل خانواده به حل کردن و درگیری با این مسائل دشوار، به عنوان یک گروه، نشانه‌ای از تعهدشان به کمپانی تاریخی فورد است.

فرایندها و روند جاری در خانواده نیز الهام بخش تعهد است. این موضوع را در یکی از جلسات خانوادگی خود امتحان کنید: دور میز راه بروید و از همه بخواهید که به این سوال پاسخ دهند:

• در مسیر ماندگار کردن کسب و کار خانوادگی، چه مضرات و سختی‌هایی را می‌بینید؟

لیستی از پاسخ‌ها را تهیه کنید و سپس دوباره دور اتاق بگردید و بپرسید:

• در مسیر تداوم کسب و کار در خانواده، چه فواید و سودهایی مشاهده می‌کنید؟

مجددا، تمام پاسخ ها را ثبت کنید. مطمئن هستم که در لیست جواب مضرات به یک لیست قابل پیش‌بینی و معمولی از تمام مسائل سنتی برخورد می‌کنید. لازم به ذکر است که تمام کسب و کارهای خانوادگی با این مشکلات کلاسیک رو به رو می‌شوند. این جلسات و سوالات تبدیل به هسته برنامه درسی یا بحث‌های خانوادگی خواهد شد .

اعضای خانواده معمولا مزایا و مضرات داشتن یک شرکت خانوادگی را این‌گونه عنوان می‌کنند:

وقتی به لیست تمام فواید داشتن یک کسب و کار خانوادگی نگاه می‌کنید، احتمالا خیلی انگیزه پیدا می‌کنید. اعضای شرکت‌های خانوادگی نظرات مختلفی را در مورد این مزایا بیان می‌کنند، اما آنان منعکس کننده یک روح فوق‌العاده، یک بینش عظیم و یک انرژی و امیدواری فوق‌العاده در مورد اهداف و آینده خانواده هستند. آنان به این فکر می‌کنند که چگونه می‌توانند مفید باشند و از شرکت خود حمایت کنند.

تا جایی که من تجربه دارم، خانواده‌هایی که برای ادامه کسب و کار خود و انتقال آن به نسل بعد دلیل منطقی دارند، در این زمینه موفق‌تر هستند. آنان این سوال‌ها را از خود می پرسند:

• داشتن یک کسب و کار برای خانواده ما چه معنایی دارد؟

آنان معمولا این سوال را این‌گونه پاسخ می‌دهند: برای مثال “با داشتن یک شرکت خانوادگی می‌توانیم خانواده قوی‌تری باشیم“، یا “با داشتن یک شرکت خانوادگی، می‌توانیم سنت‌ها و ارزش‌هایمان را حفظ کنیم. این میراث خانواده ماست“.

چهار اصل

چهار اصل به معضلات اساسی کسب و کارهای خانوادگی می‌پردازد:

چیزهایی که خانواده برای موفقیت و سلامتش نیاز دارد که معمولا در تضاد با منافع شرکت خانوادگی می‌باشد. خانواده به سرمایه و پول برای احساس امنیت احتیاج دارد. در مقابل شرکت برای گسترش و توسعه خود به سرمایه و پول نیاز دارد. اعضای خانواده نیاز به رفع نیازهای شخصی و عاطفی خود دارند. رسیدن به نیازهای شخصی و عاطفی ممکن است به موفقیت شرکت آسیب بزند. خانواده ها و شرکت‌÷ها خودشان محل تناقض هستند.

قوانین و هنجارهای خانواده با قوانین و هنجارهای کسب و کار متفاوت است و گاهی این قوانین برخلاف یک‌دیگر هستند. کسب و کارهای خانوادگی مرتبا دچار این تناقض‌ها و برخوردها می‌شوند.

برای مثال در مورد استخدام و ترفیع افراد، پاداش به اعضای خانواده، ارزش‌گذاری کسب و کار، سرمایه‌گذاری مجدد در شرکت و انتخاب فرد تصمیم گیرنده، اختلاف پیش می‌آید. خانواده‌های موفق، اختلافات بین خانواده و کسب و کار را یک مساله عادی می‌دانند و برای کاهش یا برطرف کردن این تناقضات از چهار اصل استفاده می‌کند.

در این بخش به این چهار اصل می‌پردازیم.

اصل اول: سیاست‌ها قبل از نیاز

شرکت‌های خانوادگی زیرک مشکلات و مسائلی را که منجر به اختلاف و اصطکاک می‌شود را  پیش‌بینی می‌کنند.

• آن‌ها از خود می‌پرسند که چه زمانی این مسائل رخ می‌دهد؟
• چگونه می‌توانیم با آن‌ها مقابله کنیم؟

پاسخ آن‌ها این است که باید قبل از نیاز به سیاست‌ها، آن‌ها را تعیین کرد. برای مثال، قبل از این‌که دومین نسل از خانواده وارد شرکت شود، نسل اول سیاست‌های استخدامی را برنامه‌ریزی کنند. به این ترتیب اعضای خانواده که تازه وارد شرکت شده‌اند، با ملزومات کار آشنا می‌شوند. قبل از این‌که نسل جوان شرکت بخواهد با کسی ازدواج کند، نسل ارشد سیاست حفظ سرمایه و دارایی شرکت در خانواده را برنامه‌ریزی می‌کند. قبل از این‌که دومین نسل خانواده وارد شرکت شود، نسل اول باید سیاست‌های مربوط به پاداش و ارزیابی عملکرد را مشخص کند.

حُسن این کار این است، قبل از این‌که مسائل و مشکلات، شخصی و عاطفی شوند، به آن‌ها توجه شده است. بنابراین قبل از این‌که مشکلی ایجاد شود، این مسائل منطقی و به راحتی حل می‌شوند.

دومین مزیت تعیین سیاست‌ها قبل از نیاز، مدیریت انتظارات افراد شرکت خانوادگی و آماده‌سازی آن‌ها برای عملکرد آینده شرکت می‌باشد. زمانی که سیاست‌ها نوشته شده و در شرکت مطرح شده باشد، جای هیچ تعجبی باقی نمی‌ماند.  برت 17 ساله (Bert) می‌داند که طبق سیاست‌های استخدام، باید مدرک ارشد خود را بگیرد و قبل از این‌که وارد شرکت شود، سه سال موفقیت‌آمیز را خارج از شرکت تجربه کند. او هم‌چنین می‌داند که شغلی در شرکت وجود دارد که به استعداد او نیاز دارد. یا از آن‌جایی که یک توافق نامه سهام جامع وجود دارد، عمه کورا (Aunt Cora)  می‌داند که چه مقدار از سهم‌ها بازپرداخت می‌شود، چه زمانی و در چه شرایطی می‌تواند سهام‌اش را بازخرید کند و به دلیل وجود سیاست‌های بازنشستگی، مادر خانواده می‌داند که در سن 65 سالگی باید سمت ریاست خود را تحویل دهد.

خانواده راونتو (Raventós) صاحب گروه کودورنیو (Codorníu)، تولیدکننده بین‌المللی شراب در اسپانیا است. اگر شما عضوی از این خانواده باشید، ملزومات مدیر اجرایی شرکت شدن را از وقتی که به دنیا می‌آیید، می‌دانید. آلن کروسبی (Alan Crosbie) در کتاب “به فرزندان خود واگذار نکنید” به این موضوع اشاره کرده است. طبق سیاست‌های این شرکت، یادگیری زبان انگلیسی برای ورود به شرکت ضروری است از آن‌جایی که زبان انگلیسی زبان کسب و کار شناخته شده است. اعضای خانواده برای ورود به شرکت باید مدرک دانشگاهی داشته باشند و حداقل 5 سال خارج از شرکت کار کرده باشند. در نهایت، شورای خانواده در مورد ورود اعضای خانواده به شرکت تصمیم می‌گیرد . نیازهای شرکت نسبت به علاقه افراد خانواده در ارجحیت قرار دارد. در حال حاضر، این شرکت با نسل 18ام خود مدیریت می‌شود، اما پایه‌های آن در سال1551 شکل گرفته است.

زمانی که یک شرکت خانوادگی سیاست‌ها را قبل از نیاز تعیین می‌کند، تصمیم‌گیری‌ها عینی‌تر و واقعی‌تر از زمانی است که تصمیم‌گیری در شرایط بحران انجام شود. به علاوه، به دلیل این‌که تمام انتظارات اعضای خانواده مدیریت شده است، اتفاقات مهیب و ترسناک در شرکت رخ نمی‌دهد.

 اصل دوم: مفهوم هدف

دومین اصل، مفهوم هدف است که شرکت‌های خانوادگی موفق و پایدار برای تعریف آن، تلاش بسیاری می‌کنند. آن‌ها در مورد سوالات زیر پرسش و بحث می کنند:

• چرا ما این کار را انجام می‌دهیم؟
• چرا خیلی کار می‌کنیم؟
• چرا برای تعیین سیاست‌ها وقت صرف می‌کنیم؟
• چرا برای آماده شدن برای آینده، انرژی می‌گذاریم؟

همان‌طور که در حقیقت پنج یاد گرفتیم، این خانواده‌ها برای با هم بودن در کسب و کار، اهداف‌شان را بررسی می‌کنند. خانواده‌ها باید بدانند که چرا دوست دارند در مورد سیاست‌ها بحث کنند، چرا تمایل دارند برای موفق شدن در کسب و کار، زمان و انرژی خود را فدا کنند؟ و چه چیزی باعث تعهد طولانی مدت آن‌ها به شرکت می‌شود. به بیان دیگر، آن‌ها باید هدفی را برای شرکت خود تبیین کنند که ارزش تقلا و تلاش کردن را داشته باشد.

معنی هدف برای هر خانواده متفاوت است. برای یک خانواده، هدف ممکن است انتقال ارزش‌ها به نسل‌های آینده، کارمندان و جامعه باشد. خانواده دیگری ممکن است هدف خودش را خدمت به بشریت از طریق محصولات‌شان تعریف کند.

 یکی از بهترین مثال‌هایی که می‌شناسم، مربوط به خانواده اوچز سالزبرگر (Ochs-Sulzberger) و کمپانی نیویورک تایمز است. به مدت چهار نسل، اعضای خانواده دور هم جمع می‌شدند تا تعهد خود را نسبت به باورهایشان تجدید کنند. آن‌ها به عنوان مالک بزرگ‌ترین روزنامه جهان، خود را موظف به ایجاد اعتماد و خدمت به بشریت می‌دانستند. همان‌طور که یکی از اعضای نسل چهارم خانواده بیان می‌کند، نیویورک تایمز ” سنتی فراتر از یک نفر است”. در بخش بعدی، این خانواده با یک خانواده روزنامه نگار دیگر به نام خانواده بینگهام لوئیسویل (Binghams of Louisville)، مقایسه شده است. این خانواده سرنوشتی بسیار متفاوت از خانواده سالزبرگر داشت.

عدم تعریف یک هدف می‌تواند منجر به پایان مالکیت خانواده یا تغییر در نقش خانواده در کسب و کار شود. خانواده اسمورگان، صاحب صنایع  اسمورگان، برای رسیدن به هدف‌شان سختی‌های زیادی کشیدند. این خانواده یهودی از انقلاب روسیه جان سالم به در بردند، تا از یک محیط خصمانه نجات یابند. زمانی که شانس به سراغ آن‌ها آمد، این خانواده به استرالیا مهاجرت کردند و رویای نورمن اسمورگان برای یک زندگی خوب بر پایه اتحاد خانوادگی تحقق بخشیده شد.

 این تعریف جدید از هدف توسط پسر نورمن ارائه شد و خانواده را هدایت کرد و در کنار یک‌دیگر قرار داد. در طول سال‌هایی که SCI توسط این خانواده مدیریت می‌شد و در حال رشد بود، اسمورگآن‌ها هیچ‌گاه معنی خانواده را فراموش نکردند. آن‌ها هرگز اعضای خانواده‌ای را که در روسیه باقی ماندند را فراموش نکردند. آن‌ها روابط خود را به بهترین نحو حفظ کردند و زمانی که سفر کردن به اتحادیه جماهیر شوروی در اواخر دهه1960 امکان پذیر شد، ویکتور و سایر اعضای استرالیایی خانواده، اعضای دیگر خانواده را ملاقات کردند. آن‌ها محل اقامت خانواده خود را پیدا کردند. در طول سال‌ها، بعد از فروپاشی اتحادیه شوروری، اسمورگآن‌ها به بستگان روسی خود کمک کردند که زندگی جدیدی را در اسرائیل و استرالیا آغاز کنند. راد مایر می‌گوید:

ویکتور و سایر اعضای خانواده از دیگر اعضای خانواده حمایت کردند، محل اقامت به آن‌ها دادند، خانه‌هایشان را تجهیز کردند و تا زمانی که آن‌ها بتوانند روی پای خود بایستند، ازجهت مالی به آنان کمک کردند.

در همین حال، خانواده تصمیم گرفتند که کسب و کار خود را حرفه‌ای کنند. در اواخر دهه1980، شرکت 22 نفر از اعضای خانواده را استخدام کرد. اکثر این افراد از نسل چهارم خانواده بودند. به این ترتیب، شرکت سریعا رشد کرد و تبدیل به یک کسب و کار پیچیده و بزرگی شد. به علاوه روش مدیریتی خانواده نیز گسترش پیدا کرد. اسمورگآن‌ها با کمک شرکت مشاوره بین‌المللی McKinsey and Co.، ساختاری جدید ایجاد کردند. آن‌ها بخش اعظمی از مدیران اجرایی خود را از خارج شرکت استخدام کردند و بخش زیادی از سهم مدیریتی خود را نیز واگذار کردند.

بعد از مدتی آنان متوجه شدند که دیگر از کسب وکار خود لذت نمی‌برند و از شرایط حاضر راضی نیستد. کسب و کار آنان تبدیل به یک شرکت دولتی، بوروکراتیک و نامنعطف شده بود. شرکت اسمورگان‌ها دیگر مانند دوران مدیریت مستقیم اسمورگان، چابک نبود. اما، هیچ راهی برای برگشت به عقب وجود نداشت و اسمورگان‌ها که ثروتمند شده بودند، دیگر برای مبارزه با فقر و ظلم، به خانواده‌ای متحد نیاز نداشتند. بنابراین در سال 1994، ویکتور که دیگر 81 ساله شده بود، همراه با دیگر اعضای مسن خانواده از هیات مدیره شرکت بیرون آمدند و مدیریت و تصمیم‌گیری برای آینده شرکت را به نسل بعد واگذار کردند. اوایل سال بعد، اسمورگان‌های جوان توافق کردند که SCI را بفروشند و یک برنامه دقیق در مورد واگذاری شرکت طراحی کنند.

با توجه به اعتبار و سابقه اسمورگان‌ها، تصمیم خانواده به واگذاری شرکت موفقشان به راحتی و ارامش اتفاق افتاد. اسمورگان‌ها به تصمیم خانواده احترام گذاشتند. به علاوه، توانایی اعضای خانواده در برقرارکردن ارتباط موثر بین یک‌دیگر باعث شد که خروج خانواده از شرکت به خوبی و بدون دردسر انجام شود. در واقع، آنان احساس کردند که به عنوان مالک SCI دیگر هدف والایی ندارند. این پایان داستان خانواده اسمورگان‌ها نیست، دوباره در یک یا دو درس دیگر در موردشان صحبت می‌کنیم و در فصل 7 نیز از داستانشان  استفاده می‌کنیم.

یک هدف قانع‌کننده و الهام بخش، خانواده را در مقابل اختلافات و تناقضات داخلی مقاوم می‌کند و به آنان برای مقابله با روزهای سخت انرژی می‌دهد. به کمک این هدف، خانواده احساس می‌کند که در مساله‌ای فراتر و مهم‌تر از خودشان به عنوان فرد سهیم هستند. از همه مهم‌تر، هدف کسب و کار خانوادگی چیزی است که باعث انتقال شرکت خانوادگی از نسلی به نسل دیگر می‌شود.

اصل سوم: فرآیند

سومین اصل، فرایند است. یک کسب و کار خانوادگی هرگز نمی‌تواند همه سیاست‌ها را قبل از نیاز پیش بینی کند. با تمام پیش بینی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها باز هم ممکن است یک اتفاق خانواده را شگفت زده کند. ظرفیت و توانایی خانواده برای برخورد موثر با این مسائل، بستگی به مهارت‌های آنان در ارتباطات، حل مساله، به توافق رسیدن، توسعه راه حل‌های برنده-برنده و همکاری است. منظور من از فرایند، تفکر و جلسات بحث و بررسی ایست که اعضای خانواده با هم برای حل مشکلات برقرار می‌کنند. فرایند، چیزی است که تمام اعضای خانواده اسمورگان در میز جلسات‌شان با آن درگیر بودند. آنان در مورد مسائلی که نگرانش بودند، بحث می‌کردند و تصمیم‌گیری می‌کردند. هر سهام‌دار قدرت این را داشت که یک تصمیم را رد کند و با آن به شدت مخالفت کند. در واقع، تمام سهام‌داران با سهم‌های مختلف این حق را داشتند. بنابراین، افرادی که سهم کمتری داشتند با کسانی که سهم بیشتری داشتند، از حق برابر برخوردار بودند. این حق برابر، مباحثه را در خانواده تشویق می‌کرد و موافقت همگان را جلب می‌کرد.

 کسب و کار خانوادگی دیگری که به توافق و فرایند رسیدن به آن اهمیت می‌داد، گروه سالواتوره فراگامو (Salvatore Ferragamo) در ایتالیا است. طراح کفش و موسس کمپانی سالواتور فراگامو، واندا فراگامو، بعد از مرگ شوهرش در سال 1960، بیش از 30 سال مدیر شرکت بود و با کمک شش فرزندش، کمپانی‌اش را به شرکت بین‌المللی کالاهای لوکس تبدیل کرد. تمام فرزندان فراگامو جزو مدیران اجرایی شرکت هستند (بزرگ‌ترین آن‌ها، فیاما، در سال 1998 فوت کرد). اعضای نسل سوم خانواده همراه با والدین و مادربزرگ‌شان به مدیریت شرکت ادامه دادند.

طبق مطالعه موردی مدرسه تجارت هاروارد، فراگاموها به توانایی همکاری و کار گروهی و احترام به نظر یک‌دیگر معروف هستند. نویسنده این مطالعه می‌گوید:

“واندا اصرار داشت که خانواده مانند یک تیم کار کند، او بچه‌ها را تشویق می‌کرد که هرگونه اختلاف را بین خودشان حل کنند و از بین ببرند. او معتقد بود که اعضای خانواده باید یک بدنه تصمیم‌گیری یک‌پارچه قوی تشکیل دهند، مانند هفت عروق خونی قلب.

در اکثر این50 درس، فرایند به طور ذاتی نهفته است و یک درس نیز به این موضوع اختصاص داده شده است. زمانی که خانواده در فرایند سیاست‌گذاری مشارکت می‌کنند، کنار هم جمع می‌شوند و می‌گویند”بیایید در مورد نحوه تصمیم‌گیری یا حل یک مشکل صحبت کنیم”. هر چه قدر اعضای خانواده بیشتر این کار را انجام دهند، مهارت‌های گوش دادن، ارتباط، همکاری و حل مساله آنان بیشتر تقویت می‌شوند.

در این مرحله، این که خانواده چه نوع سیاستی داشته باشد، زیاد مهم نیست. بلکه داشتن یک سیاست مشخص است که اهمیت دارد. این موضوع بدین معنی است که اعضای خانواده، فرایند توسعه سیاست را تجربه کرده‌اند و انتظارات خود را به اشتراک گذاشته‌اند. برای مثال، چیزی که من متوجه شده‌ام، این است که برخی از خانواده‌ها دارای سیاست‌های استخدامی لیبرال هستند (هر عضو خانواده می‌تواند وارد شرکت شود)، اما در مقابل بعضی از خانواده‌ها قوانین مشخصی دارند (تنها زمانی می‌توانند به شرکت بپیوندند که از تبار مستقیم بنیان‌گذار شرکت باشند، مدرک MBA داشته باشند و حداقل 5 سال سابقه کاری خارج از شرکت داشته باشند). اما واقعیت این است که آنان یک سیاست دارند و مانند یک خانواده روی آن کار می‌کنند و به توافق می‌رسند و در نهایت آن را بیان می‌کنند. این از محتوای آن سیاست مهم‌تر است.

اصل چهارم: تربیت فرزندان

یکی از چیزهایی که نمی‌توان دست کم گرفت، تاثیر تربیت صحیح فرزندان توسط والدین بر آینده کاری خانواده است. بعد از همه این مسائل، اگر کسب و کار خانوادگی برای نسل بعدی نباشد، پس برای چیست؟

با وجود اهمیت این موضوع، هم‌چنان خانواده‌هایی را مشاهده کرده‌ام که به سختی در شرکت خود کار می‌کنند، اما به وظایف خود به عنوان پدر و مادر اهمیتی نمی‌دهند. این مساله در نسل دوم، خواهر و برادران صاحب شرکت، به وضوح دیده می‌شود. در این حالت، خواهران و برادران کار خود را به نحو احسن انجام می‌دهند، به شدت کار می‌کنند تا انتظارات خود و والدین‌شان را برآورده کنند درحالی که از نقش خود به عنوان  پدر و مادر درخانه غفلت می‌کنند.

والدین در شرکت‌های خانوادگی موفق به وظایف خود به عنوان پدر و مادر اهمیت زیادی می‌دهند. اکثر خانواده‌ها در جلسات آموزشی خانوادگی در مورد شیوه صحیح تربیت فرزندان اموزش می‌بینند. آنان می‌دانند که تمام مهارت‌هایی که برای مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری لازم است شامل توانایی ارتباط برقرار کردن، تفکر خارج از منافع شخصی، تصمیم‌گیری، رسیدن به توافق‌ها و عدالت‌طلبی در خانواده کسب می‌شود.

اکثر این50 درس مستقیما به وظایف و نقش پدر و مادرها اشاره کرده‌اند. این دروس در مورد نحوه ارتباط، طرزتفکر در مورد ثروت، آماده‌سازی نوجوانان و جوانان خانواده برای ورود به کسب و کار، آموزش مالکیت مسئولانه به کودکان و غیره هستند. با این اوصاف دوباره به مفهوم کسب و کار خانوادگی به عنوان یک چالش اصلی مدیریتی برمی‌گردیم، زیرا زمانی که شما تصمیم می‌گیرید که کسب و کار خود را شروع کنید، باید فرزندان خود را نیز تربیت کنید. به بیان دیگر، آن‌ها نهایتا در آینده کسب و کار شما نقش مهمی را ایفا خواهند کرد.

داستان دو خانواده

خانواده بینگهام بعد از حدود 70 سال مالکیت ژورنال کوریر (The Courier-Journal)، کنتاکی (Kentucky) و تمام دارایی‌های خود را در سال 1986 به مالکان جدید فروختند. خانواده بینگهام سقوط کرده بودند و همه چیز خود را از دست داده بودند. در مقابل، خانواده اوچز سالزبرگر، 100 سالگی مالکیت نیویورک تایمز را در حالی که خانواده و شرکت هر دو هم‌چنان قوی بودند در سال 1996 جشن گرفتند.

• چرا یک شرکت خانوادگی در کار خود بسیار موفق شده است و دیگری نتوانسته است راه خود را پیدا کند؟

در این کتاب مثال‌های زیادی از کسب و کارهای خانوادگی مشاهده می‌کنید. ما در این بخش خانواده بینگهام و سالزبرگر را به طور دقیق بررسی می‌کنیم.

این که هر دو خانواده در حوزه رسانه کار می‌کردند یا کار می‌کنند، تصادفی بود. مساله مهم این است که آن‌ها نمونه‌ای از خانواده‌های صاحب کسب و کار همراه با تمام شادی‌ها، غم و اندوه‌ها و موفقیت‌هایشان هستند. گرچه در مورد این دو خانواده مطالب زیادی منتشر شده است، اما بهترین این کتاب‌ها:

• رییس خانواده: ظهور و سقوط خاندان بینگهام (کتاب های سومیت، 1991)
• اعتماد: خانواده قدرتمند و خصوصی نیویورک تایمز (لیتل، براون و کامپنی، 1999)

این دو کتاب بیانگر سوابق جامع این دو خانواده است که توسط یک تیم نویسندگی باهوش سوزان ای. تیف و الکس (زن و شوهر) Susan E. Tifft and Alex S. Jones نوشته شده است. در مورد تداوم این دو خانواده، من تفسیرهای خود را بیان کرده‌ام.

بین این دو خانواده شباهت‌هایی وجود دارد. هر دو ریشه در جنوب دارند. هر دو شرکت توسط یک عضو خانواده درحالی که وضعیت خوبی نداشتند خریداری شده بودند و توسط این خانواده‌ها تاسیس نشده بودند. هر دو به حق ارشدیت معتقد بودند. به این معنی که رهبری شرکت به بزرگ‌ترین پسر خانواده می‌رسید، یا اگر پسر بزرگ خانواده در دسترس نبود، پسر دیگر یا داماد به این مقام دست می‌یافت.

هر دو خانواده به نقش بحرانی رسانه، به خصوص روزنامه‌ها در جامعه باور داشتند. در بیشتر وقایع، هر دو خانواده جایگاه لیبرال داشتند، اما لیبرال بودن آن‌ها با پیشینه جنوبی‌شان ترکیب شده بود. هر دو خانواده مرگ‌های نابهنگامی را تجربه کرده بودند. مسلما این وقایع بر کسب و کار آن‌ها تاثیر عمیقی داشت. به علاوه، اختلالات خانوادگی و شخصی نیز وجود داشت از جمله مصرف الکل، مصرف مواد مخدر، طلاق، حسادت و طمع.

در کنار این شباهت‌ها، اختلافات فاحشی نیز وجود دارد. بینگهام‌ها پیرو کلیسای اسقفی بودند. رفتن به بهترین مدارس و دیده شدن به عنوان طبقه بالای اجتماعی برای آنان خیلی مهم بود. اوچ سالزبرگرها یهودی بودند و گرچه این مساله را پنهان و یا انکار نمی‌کردند، در برخورد با ضدیهودها، دین خود را پنهان می‌کردند. آدولف اوچز (Adolph Ochs)، ریش سفید خانواده به دیگر یهودیان توصیه می‌کرد:

“ما باید با آرامش، خوش‌حالی و غیرمتظاهرانه زندگی کنیم.”

رابرت ورث بینگهام  (Robert Worth Bingham) ، در سال 1871 متولد شد. او وکیل بود و به دلیل دوره کوتاهی که در دادگاه دوره‌ای فعالیت می‌کرد، با عنوان قاضی بینگهام شناخته می‌شد. او از زن دوم خود، ماری لیلی کنان فلگلر (Mary Lily Kenan Flagler)، بیوه هنری فلگلر فرد متنفذ راه‌آهن فلوریدا، 5 میلیون دلار به ارث برده بود. این پول تنها بخشی کوچکی از ثروت 100 میلیون دلاری ماری بود، اما قاضی بینگهام با این پول تبدیل به ثروتمندترین مرد آمریکا شد و توانست مجله کوریر لوئزویل و لوئیزویل تایمز را خریداری کند.

بینگهام زمانی که در سال 1916 با ماری لیلی ازدواج کرد، مردی بود با سه فرزند و کلی بدهی و همسری که از او جدا شده بود. در کمتر از یک سال، ماری در شرایط اسرارآمیزی مُرد. شایعاتی که پخش شده بود، حاکی از این بود که قاضی به دلیل پول با ماری لیلی ازدواج کرده بود و ماری به قتل رسیده بود. اما هیچ اتهامی علیه قاضی بینگهام وجود نداشت. او به عنوان مدیر مجله کوریر، جایگاه خود را رشد داد و در دهه1930، سمت سفیر فرانکلین روزولت در بریتانیا را از آن خود کرد.

ده‌ها سال بعد، پسر قاضی بینگهام، باری بینگهام، زمانی که 79 سال داشت و مالکیت سرمایه‌های خانواده را به عهده داشت، بعد از سال‌ها دشمنی در خانواده تصمیم گرفت که شرکت را بفروشد. روز بعد، باری بینگهام که 15 سال شرکت را مدیریت کرده بود در حالی‌که از تصمیم خود بسیار ناراحت بود، به همکارانش اعلام کرد تصمیم او به معنای شکست خانواده است.

آدولف اوچ عاشق خبرنگاری و معتقد به وارد کردن افراد خانواده در جوانی به شرکت خانوادگی بود. در اواخر دهه1860، در سن 11 سالگی، آدولف به عنوان باربر در “وقایع نامه ناکس ویل” (Knoxville Chronicle) استخدام شد. در سن 20 سالگی، او نیمی از سهام متزلزل چاتانوگا تایمز را خریداری کرد و دو سال بعد، در سال 1880، توانست نیم دیگر سهام را خریداری کند. مدتی بعد، آدولف دو برادر و پدر خود را استخدام کرد. طبق گزارش تیفت و جونز (Tifft and Jones) بزرگ‌ترین هدف او تامین امنیت و استخدام برای هر عضو خانواده بزرگ اوچ بود.

در سال 1896، زمانی که تنها فرزند او، ایفیگن (Iphigene)، تنها چهار سال داشت، آدولف، نیویورک تایمز مشهور ولی ناتوان را خریداری کرد. با این کار خاندان افسانه‌ای شروع به شکل گرفتن کرد.

داستان و تجربیات کسب و کارهای بینگهام و سالزبرگر در بخش‌های بعدی نیز آورده شده است تابتواند درتبیین بهتر پنج حقیقت معروف، 4 اصل و 50 درسی که در این کتاب آمده است به خواننده کمک کند. مطمئنا، بینگهام‌ها همیشه شکست خورده نبودند و سالزبرگرها نیز همیشه خانواده‌ای موفق نبودند. آنان دو خانواده ساده با شکست‌ها و موفقیت‌های خود بودند. داستان آنان با مثال‌هایی از کسب و کارهای خانوادگی دیگر، می‌تواند منابع آموزنده‌ای برای شما باشد.

3- چشم اندازی برای آینده

50 درسی که در این کتاب ارائه شده است، براساس مشاهدات من هستند. این مشاهدات در سه مرحله مجزا در یک کسب و کار خانوادگی تعریف می‌شود (شکل 1-3).

• مرحله اول، دوره مدیریت توسط مالک است. در این مرحله، یک کسب و کار توسط یک نفر (مالک) مدیریت می‌شود. مدیر/ مالک شرکت را تاسیس کرده و یا کنترل سهام آن را در اختیار دارد.
• مرحله دوم، شرکت به شرکا منتقل می‌شود. شرکا متشکل از خواهران و برادران، یک یا دو فرزند موسس یا مالک شرکت است.
• مرحله سوم نسل برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها می‌باشد. آن‌ها کنترل شرکت را به عهده می‌گیرند و آن را به فرزندان و نوه‌های خویش به ارث می‌گذارند. این مرحله “همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها “ نام دارد.

بدیهی است که در الگوهای مالکیت و مدیریت هر مرحله، اختلافاتی نیز وجود دارد و برخی از تفاوت‌ها در بخش زیر توضیح داده شده است. با این حال، چیزی که اهمیت دارد، این است که در هر مرحله، رهبر در مورد چشم‌انداز آینده خانواده تفکر می‌کند و آگاهانه خود را برای رسیدن به این چشم‌انداز آماده می‌کند. چشم‌انداز آینده خانواده، ظهور ارزش‌های شخصی است و به طور گسترده‌ای بر برنامه‌ریزی  مالکیت نسل بعد و انتخاب استراتژی‌ها برای شرکت خانوادگی تاثیر می‌گذارد.

در فصل آخر، ما در مورد جیکوب، مالک شرکت شوینده‌های شیمیایی صحبت می‌کنیم. او چهار کسب و کار را راه‌اندازی کرد. هرشرکت توسط یکی از فرزندانش مدیریت می‌شد و همه شرکت‌ها زیر چتر یک شرکت واحد قرارداشتند. او این کار را به این دلیل انجام داد که با وجود شراکت در تجارت، فرزندان ممکن است از یک‌دیگر جدا شوند و خانواده را نیز ویران کنند. چشم‌انداز او یک خانواده متحد و خودمختار بود. به علاوه، دیدگاه او این بود که همه اعضای خانواده در کسب و کار حضور داشته باشند. همان‌طور که متوجه خواهید شد، این چشم‌انداز ساختار مالکیت را تعیین کرد و در نهایت استراتژی شرکت را شکل داد.

در یک مثال دیگر، رهبران/مالکین یک کمپانی تجاری و بزرگ نسل سوم درگیر فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بودند. آن‌ها نا امید شده بودند و نمی‌توانستند به توافق برسند. “من نمی‌توانم درک کنم چرا همه همیشه با یک‌دیگر مخالف هستند“، ما یک‌دیگر را دوست داریم و به هم احترام می‌گذاریم. اما متوجه شده‌ام که ما هرکدام برداشت‌های متفاوتی از چشم‌انداز موسس شرکت داریم. برای مثال، من معتقدم که موسس شرکت، کسب و کارش را بسیار دوست داشت و هیچ‌گاه مسائل خانوادگی را در کسب و کار خود وارد نمی‌کرد. در واقع، زمانی که متوجه شد برادر همسرش علاقه‌ای به شغلش ندارد، سهم او را خرید. در مقابل، پسرعموی من معتقد است که رویای پدربزرگ ترویج فرصت‌ها برای پسرانش و پسران پسرانش بود که در شرکت کار کنند و سرنوشت خود را بسازند. به بیان دیگر او معتقد بود که شرکت خانوادگی می‌تواند این فرصت‌ها را برای پسرانش فراهم کند.

مراحل توسعه

کسب و کارهای خانوادگی، معمولا و نه همیشه، توسط یک کارآفرین که صاحب تمام سهام شرکت است یا ان را به تنهایی کنترل می‌کند به وجود می‌اید. گاهی اوقات، شرکت‌های خانوادگی توسط یک فرد خریداری و رهبری می‌شود. در هر صورت، این مرحله، مرحله مالک/مدیریت شرکت نامیده می‌شود. هنگامی که مالک/مدیر میان‌سال می‌شود، باید در مورد جانشینی کسب و کار تصمیم بگیرد.

آیا می‌خواهد شرکت را به یک یا دو تا از فرزندانش بدهد یا نمی‌خواهد هیچ کدام را در مدیریت سهیم کند؟

بخشی از این تصمیم، در نتیجه شرایط خارج از کنترل مالک است (برای مثال، تعداد فرزندان و استعدادهای فردی آن‌ها). بخش دیگر این تصمیم در نتیجه فاکتورهایی تحت اختیار مالک است (چه کسی به شرکت دعوت می‌شود و ظرفیت شرکت برای استخدام اعضای خانواده در چه حد می‌باشد).

اگر مالک/مدیر کسب و کار را در خانواده نگه دارد، مالکیت و مدیریت شرکت به فرد دیگری که وارث مالک است، واگذار می‌شود و یا صاحب شرکت گروهی از خواهران و برادران خواهند شد. آن‌ها شراکت خواهران و برادران یا مرحله دوم کسب و کار را شکل می‌دهند.  اگر شرکت مشترکا به خواهران و برادران برسد، آن‌ها ممکن است تصمیمات مختلفی در خصوص مالکیت شرکت بگیرند. آنان می‌توانند شرکت را بفروشند، سهم خود را به یکی از خواهران و یا برادران بفروشند،  شرکت را بین خواهران و برادران تقسیم کنند، یا مالکیت را به گروهی از برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها در نسل بعد منتقل کنند. در نتیجه، مرحله سوم کسب و کار، همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها شکل می‌گیرد.

در هر مرحله، انگیزه‌های مختلفی برای مالکیت وجود دارد و هم‌چنین نظرات مختلفی در مورد رهبری و نحوه اداره کردن شرکت در آن وجود دارد.

برنامه‌های مالکیت

مرحله اول: مالک/مدیر

1. مالک/مدیر انفرادی: شرکت برای خوشبختی مالک و خانواده‌اش تاسیس شده است.
2. مالکیت /مدیریت سرمایه داری: هدف افزایش ارزش سهام شرکت است، حتی اگر رسیدن به این هدف منجر به فروش شرکت شود.
3. مدیریت/مالکیت کارگزاری: هدف ارائه و توسعه شرکت برای نسل‌های آینده است.

مرحله دوم: شراکت خواهران و برادران

1. شرکایی که با یک‌دیگر شرکت را مدیریت می‌کنند: خواهران و برادران به طور مساوی در ارزش مالکیت، قدرت و مسئولیت مدیریتی سهیم هستند.
2. سرپرست: یکی از خواهران و برادران کنترل مالکیت شرکت را به عهده دارد. نقش او متولی و دارای سهم طلایی است (سهم طلایی، قدرت رای دهی را در اختیار دارد). سرپرست، مسئولیت شرکت و سعادت خانواده را به عهده دارد. بقیه اعضای خانواده، خواهران و برادران به طور مساوی در پاداش‌های مالکیت سهم دارند (زمانی که ادامه داستان خانواده سالزبرگر را می‌خوانید، متوجه می‌شوید که این مساله در مرحله دوم در این خانواده مشاهده می‌شود فقط با تفاوت در کنترل مدیریت).
3. شراکت در سرمایه‌گذاری: خواهران و برادران سرمایه‌گذارانی هستند که در شرکت استخدام نشده‌اند. در این حالت، یک مدیر اجرایی غیر از خانواده یا وکیل معتمد خارج از خانواده وظیفه رهبری شرکت را به عهده می‌گیرد.

مرحله سوم: همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها

1. شرکت هلدینگ خانوادگی: به طور کلی برخی از اعضای خانواده به طورگروهی، کسب و کار را برای سعادت خانواده مدیریت می‌کنند.
2. صندوق سرمایه‌گذاری کارآفرینی : اعضای خانواده تشویق می‌شوند که سرمایه‌گذاری و فعالیت‌های کاری خود را با استفاده از بودجه جمعی خانواده شروع کنند و در عوض موفقیت این سرمایه گذاری‌ها را با خانواده شریک شوند و به فعالیت‌های آینده خانواده نیز کمک کنند.
3. چیزی شبیه سهامی عام: شرکت خانوادگی مانند شرکت‌های سهامی عام اداره و سهامش خرید و فروش می‌شود. اعضای خانواده می‌توانند سهم خود را نگه دارند یا آن را بفروشند. تصمیمات استخدامی و نحوه اداره شرکت، استانداردهای یکسانی با شرکت‌های سهامی عام دارد.

باورهای خانواده ها و برنامه مالکیت

انتخاب نحوه مدیریت مالکیت شرکت‌های خانوادگی و تصمیم در مورد این‌که افراد خانواده خود مالک شرکت باشند( مالک/مدیر) یا شرکت تبدیل به یک شراکت خواهران و برادران یا همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها شود، یکی از مهمترین تصمیم‌ها برای شرکت‌های خانوادگی است. خانواده‌های مختلف تصمیمات متفاوتی می‌گیرند که به دلیل وجود برداشت‌های مختلف هر خانواده از تاثیر سبک مدیریت بر روابط خانوادگی دارد. برای مثال، برخی از خانواده‌ها فرض می‌کنند که داشتن یک کسب و کارخانوادگی به حفظ خانواده کمک می‌کند. این خانواده‌ها از شراکت خواهران و برادران یا همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها استقبال می‌کنند.

 بعضی ازخانواده‌ها معتقدند که به دلیل امکان بروز اختلاف در شرکت، شراکت خانوادگی می‌تواند تهدیدی برای استحکام خانواده باشد. آن‌ها از این می‌ترسند که این مساله باعث اختلافات خانوادگی شود. به علاوه، این خانواده‌ها ترجیح می‌دهند که خانواده را خارج از کسب و کار نگه دارند، یا کنترل یک جانبه به یک نفر بدهند. آن‌ها معتقدند که ماندن در وضعیت کسب و کار مالک/مدیر یا ایجاد یک شراکت خواهر و برادری به نحوی که یکی از اعضا خانواده یا یک عضو خارج از خانواده تمام کنترل را در اختیار بگیرد، سبک مدیریتی مناسبی است. برای مثال، شرکت گکیکان سیک (Gekkeikan Sake) در توکیو، ژاپن این مسیر را تقریبا به مدت چهار قرن دنبال کرده اند. این شرکت در سال 1637، توسط جیمون اوکارا تاسیس شد. شرکت گکیکان از بزرگ‌ترین پسر به بزرگ‌ترین پسر به ارث می‌رسید و الان مالکیت شرکت را نسل چهاردهم خانواده به عهده دارد. به دلایل فنی مرتبط با مالیات‌های وراثت ژاپن، رییس فعلی شرکت، هارویکا اوکارا، بزرگ‌ترین پسر در بین چهار برادر، صاحب تنها 5 درصد از سهام شرکت است. بقیه سهام در بین بقیه نهادها تقسیم شده است از جمله کمپانی هلدینگ، اما هم‌چنان گکیکان تحت کنترل خانواده است. هارونیکو اوکارا مانند کارگزار مالک/مدیر رفتار می‌کند و شرکت را برای نسل‌های بعدی حفظ کرده و توسعه می‌دهد.

شرکت‌های خانوادگی در مورد درجه اهمیت کسب و کار و خانواده نظرات متفاوتی دارند. برای برخی، حفظ کسب و کار برمسائل اقتصادی، اخلاقی و یا عاطفی الویت دارند. در واقع، شرکت به عنوان غاز تخم طلا دیده می‌شود. در این حالت، منطق خانواده این است که “بدون شرکت، خانواده هیچ گونه حمایت اقتصادی ندارد.“ و یا “این شرکت است که ما را در کنار یک‌دیگر نگه می‌دارد، در غیر این صورت خانواده از هم می‌پاشد“. اکثر خانواده‌ها نسبت به حفاظت شرکت احساس وظیفه می‌کنند در نتیجه کسب و کار را در اولویت قرار می‌دهند.

شرکت‌های خانوادگی‌ای که خانواده رادر اولویت قرار می‌دهند، معتقدند که داشتن یک کسب و کار در ازای به خطر افتادن خانواده، هیچ ارزشی ندارد. معمولا در این خانواده‌ها، موسس این نکته را یادآوری می‌کند که “تنها دلیلی که من به سختی کار می‌کنم و زمان خود را برای این کار می‌گذارم این است که شما بتوانید از ثمرات این کسب و کار بهره‌مند شوید و اگر تمایل داشته باشید در آن کار کنید.”

خانواده‌های مختلف در مورد مدیریت و رهبری خانواده در آینده نظرات مختلفی دارند. برخی از فرهنگ‌ها ترجیح می‌دهند که یک رهبر مستقل داشته باشند. آن‌ها انتظار دارند که بزرگ‌ترین پسر وظیفه مراقبت از کل خانواده را در طول عمرش به عهده بگیرد. این خانواده‌ها به پسر بزرگ‌تر می‌گویند “تو مسئول برادران خود هستی”. این حق رهبری مستقل می‌تواند با قراردادن این فرد به عنوان وکیل معتمد و دادن سهام طلایی تقویت گردد.

احتمالا دامادها و عروس‌ها جزو افراد درجه دوم خانواده قرار می‌گیرند. در فرهنگ‌های دیگر، دختران توانمند و قدرتمند به اندازه سایر افراد خانواده دارای حقی برابر در عضویت، مالکیت، رهبری و ثروت هستند.

در مجموع، خانواده‌های مختلف دارای اصول فرهنگی مختلفی هستند و یک خانواده ممکن است کاملا برخلاف خانواده دیگری عمل کند. به عنوان مثال می‌توانید موارد متضاد زیر را در مورد رابطه خانواده و کسب و کار در نظر بگیرید.

• کسب و کار به عنوان متحد کننده خانواده
• کسب و کار به عنوان تهدید برای خانواده خانواده مهم‌تر از همه چیز است
• کسب و کار از همه چیز مهم‌تر است

مشارکت در تصمیم گیری -یک رهبر مستقل

البته، ابعاد دیگری از فرهنگ خانواده وجود دارد. نکته این است که این مجموعه اعتقادات و اصول هر خانواده است که و چشم‌انداز آینده آن خانواده را ترسیم می‌کند. این چشم‌انداز شکل مالکیت را تشکیل می‌دهد و شکل مالکیت نیز بر نوع استراتژی کسب و کار تاثیر می‌گذارد.

استراتژی کسب و کار

برای خانواده‌های صاحب کسب و کار، انتخاب استراتژی می‌تواند برطرف کننده نیازها و امیدهای خانواده باشد. برای مثال، یک خانواده در صنعت محصولات چمن زنی که متعهد به نگه داشتن اعضا خانواده کنار یک‌دیگر بود ترجیح می‌دهد که تمام اعضا را تا حد امکان نزدیک به خانه نگه دارد. در نتیجه، تصمیم می‌گیرد که با رشد خانواده خطوط تولید را به صورت عمودی گسترش دهد. در واقع، آن‌ها به جای گسترش در بازارهای دیگر تصمیم به باقی ماندن در یک بازار و افزایش خط تولید می‌گیرند. خانواده‌ای دیگر در صنعت رسانه چندین شرکت روزنامه را در بازارهای مختلف خریداری می‌کند تا به اعضای خانواده خود خودمختاری دهد و خطر اختلاف و مناقشه را کاهش دهد.

 برنامه‌های مالکیت مختلف نیاز به استراتژی‌های متفاوتی دارند. شراکت‌های خواهر و برادری که با یک‌دیگر شرکت را مدیریت می‌کنند، معمولا تلاش می‌کنند که فرصت‌های تجاری مجزایی برای هر عضو خانواده ارائه دهند. شرکت‌های هلدینگ خانوادگی و صندوق سرمایه‌گذاری کارآفرینی برای تسهیل و پیشبرد فعالیت‌های تجاری مرتبط به اعضای خانواده طراحی شدند. به نظر می‌رسد که شرکت‌های مدیر/مالک انفرادی نسبت به کسب و کارهای سرمایه‌داری مدیر/مالک رشد کمتری داشته باشند.

جدول زیر (جدول 1-3) برخی از فرضیات کسب و کارهای خانوادگی را نشان می‌دهد. این فرضیات می‌توانند به تنهایی و ترکیبی بر انتخاب برنامه‌های مالکیت تاثیر بگذارند. خلاصه این برنامه‌ها و نحوه شکل‌گیری عوامل استراتژی تجاری با تصورات خانواده و برنامه‌های مالکیت در صفحات قبلی ارائه شده است.

زمانی که خانواده‌های صاحب کسب و کار، چشم‌انداز خانوادگی خود را برای برنامه مالکیت تعیین می‌کنند، باید عواقب بلند مدت تصمیمات خود را دقیقا درنظر بگیرند. اگر آن‌ها بتوانند ذهن خود را برای مسائل و مشکلات احتمالی آماده کنند، نتایج بهتری خواهندگرفت. در بخش زیر، با توجه به اندازه و ساختار خانواده، سوالات احتمالی که ممکن است مطرح شود آورده شده است:

• اگر پسر یا دختر ما نمی‌خواهد وارد کسب و کار شود، چه کنیم؟
• اگر فرزندان‌مان نتوانند با هم کنار بیایند، بر سر رویای ما برای مالکیت بلند مدت خانواده چه می‌آید؟
• اگر جانشین انتخابی زودتر مرد یا معلول شد، چه می‌شود؟
• چگونه برنامه‌های ما بر نسل سوم اثر می‌گذارند؟
• اگر بزرگ‌ترین پسر چهار فرزند داشته باشد و خواهر کوچک‌تر فقط دو فرزند داشته باشد، چه می‌شود؟
• آیا فرزندان دختر کوچک‌تر مستقلا دارای ثروت و قدرت بیشتری از هر یک از پسردایی‌های خود هستند؟
• اگر دختر ما هیچ علاقه‌ای به کسب و کار ندارد و دوست دارد یک مددکار اجتماعی با حقوق کم باشد، چه می‌شود؟
• یکی از گزینه‌ها انتقال شرکت به برادران است. برادران در کسب و کار مشغول‌اند و مدیریت شرکت را به عهده می‌گیرند. این مساله چه قدر بر کیفیت زندگی دختر و فرزندانش و رابطه او با برادرانش تاثیر می‌گذارد؟

ادامه داستان دو خانواده

روشن است که بسیاری از مالکین از این‌گونه سوال‌ها عصبانی می‌شوند. کمپانی نیویورک تایمز آدولف اوچز نمونه‌ای از این مالکین را داشت. آدولف تنها یک فرزند داشت (ایفیجن) و او را عمیقا دوست داشت. اما در نظر او، یک زن هیچ‌گاه نمی‌توانست یک روزنامه را مدیریت کند. بعضی از اعضای خانواده اوچز، امید داشتند که ایفیجن با پسرعموی خود، یعنی جولیوس اوچز ازدواج کند. در نتیجه نسل خانواده حفظ می‌شد و امنیت نسل‌های بعدی نیز تضمین می‌شد. اما، ایفیجن با آرتور هایز سالزبرگر  ازدواج کرد. سپس، آدولف اوچ، داماد و برادر زاده‌اش، جولیوس را وارد شرکت کرد.

با گذشت سال‌ها این دو جوان در شرکت رشد کردند. آدولف در انتقال مدیریت شرکت به داماد و یا به برادر زاده‌اش سردرگم بود. او قبل از این‌که بمیرد، مدیریت شرکت را به طور ضمنی به آرتور واگذارکرد، اما آدولف این تصمیم را به هیچ کس دیگر نگفت. آدولف برای حل این مساله، حساب وراثتی اوچزها را تشکیل داد که بعد از مرگ مادرشان ایفیجین، سهام به چهار نوه اوچز می‌رسید. به علاوه، او نام سه متولی را اعلام کرد (ایفیجن، آرتور و جولیوس) و به آن‌ها قدرت تعیین مدیر بعدی و ناشر شرکت را داد. ایفیجین با شجاعت تمام پسرعموی خود را به ناهار دعوت کرد و گفت که او به همسرش رای می‌دهد. آرتور معتقد بود که او انتخاب واقعی آدولف است و ایفیجین هم نمی‌توانست خلاف حرف همسرش کاری انجام دهد. به علاوه، او از صمیم  قلب باور داشت که آرتور فرد مناسب این جایگاه است. ایفیجین قبلا گفته بود؛  

این شغل به انعطاف و روشن فکری نیاز دارد و جولیوس معمولا محافظه کار است. روش او در برخورد با مسائل سخت و محکم است. آدولف که احتمالا آینده را پیش‌بینی کرده بود، به اندازه کافی به جولیوس پول داد. بنابراین جولیوس در صورتی که تمایل داشت، می‌توانست شرکت را ترک کند. با این حال، جولیوس در تمام عمرش در شرکت ماند.

در نهایت، آدولف به چیزی که می‌خواست رسید. او به دنبال تداوم کمپانی خودش بود و همان‌طور که می‌دانید روزنامه او تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین روزنامه‌های جهان شد و این کسب و کار در خانواده جاودانه شد. اما در کنار این موفقیت‌ها، عواقبی نیز وجود داشت. یکی از این مشکلات این بود که ایفیجن عمر طولانی‌ای داشت و فرزندانش نمی‌توانستند از او به ارث ببرند و هم‌چنان در طول زندگی خود به پول مادر خود وابسته بودند.

انتخاب جانشین توسط قاضی رابرت ورث بینگهام به نظر ساده‌تر بود. تنها جوان‌ترین فرزندش از سه فرزندش، جورج باری بینگهام، به شرکت پیوست و بعد از مرگ بینگهام، او جانشین پدرش شد. با این باور که دفتر روزنامه باید یک مدیر داشته باشد، قاضی بینگهام مالکیت سرمایه خانواده را به پسرش باری بخشید. همچنین او بخشی از سهام شرکت را برای فرزندان ماری و باری نگه داشت.

نمی‌توان با قطعیت گفت که آدولف اوچز یا قاضی بینگهام از اثر تصمیم‌های خود بر نسل‌های سوم و چهارم خانواده با خبر بودند. احتمالا، دغدغه اصلی آنان انتقال موفقیت‌آمیز شرکت به فردی از خانواده بود.

 با این حال، امروزه، چندین دهه بعد، ما از عملکردهای شرکت‌های خانوادگی اطلاعات بیشتری داریم. گرچه نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم با وضوح بیشتری ببینیم که چگونه رفتارهای کنونی، طرز فکر و عملکردهای شرکت‌ها در موفقیت آن‌ها در آینده‌شان  تاثیرگذار هستند.

کمپانی نیویورک تایمز، یک نمونه اصلاح شده از مدل مالکیت کسب و کار خانوادگی است که در این کتاب بیان شده است، انتقال مالکیت مدیر/مالک به شراکت خواهران و برادران و در نهایت همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها. همان‌طور که قبلا توضیح داده شد، موضوع اصلی این کتاب، همین مدل‌های مالکیت کسب و کارهای خانوادگی است. در کمپانی نیویورک تایمز، جانشینی رهبری (نه مالکیت) در نسل دوم به داماد و در نسل سوم نیز به داماد می‌رسد قبل از این‌که کمپانی تبدیل به یک شراکت خواهران و برادران شود و در نهایت مرحله سوم پدیدار شود.

مدل کسب و کار خانوادگی بینگهام، مثالی از شرکتی است که از مدل مالک/مدیر مستقل مجددا به یک مالک مدیر دیگر منتقل می‌شود. قاضی بینگهام، سرمایه خود را به پسرش منتقل کرد و پسرش نیز مدیریت شرکت را به پسرش سپرد. با این حال، اختلافات در خانواده مانع از تداوم و ثبات سرمایه خانوادگی شد.

کسب و کارهای خانوادگی می‌توانند با توجه به دو مدل ابتدایی، جانشین خود را انتخاب کنند:

1. یک رهبر مستقل به یک رهبر مستقل،
2. رهبر مستقل به شراکت خواهران و برادران و در نهایت همکاری خواهرزاده‌ها و برادرزاده‌ها.

در واقع، سال‌های زیادی، مدل سنتی مالکیت، انتقال شرکت از پسر به پسر بود. همان‌طور که کمپانی گیکیکان ساک نشان می‌دهد، برخی از کسب و کارهای خانوادگی ژاپنی با استفاده از این روش، برای 14 نسل به کار خود ادامه دادند.

انتخاب طرح های مالکیت و استراتژی کسب و کار بر اساس فاکتورهای متعددی انجام می شود. برخی از اعتقادات فرهنگی خانواده‌ها یا اصول آن‌ها که در این تصمیم‌گیری موثر است در این‌جا شناسایی شده است. گاهی اوقات، این اصول خانوادگی آگاهانه هستند و گاهی به این‌گونه نیستند. معمولا نیروی غالب در تعیین مالکیت و چشم‌انداز استراتژیک، موسس شرکت یا نفر اول در کسب و کار خانواده است، به خصوص وقتی که آن شخص بزرگ خانواده باشد.

زمانی که فرایند ناخود اگاه و به تنهایی توسط مالک/مدیر انجام شود، تفکیک اراده یا آرزو و یا چشم‌انداز موسس از تصمیم نهایی درخصوص مالکیت و استراتژی مشکل می‌شود. ممکن است اعضای دیگر خانواده با چشم‌انداز موسس خود را سازگار کنند ولی باید توجه داشت که تفاوت‌های فکری است که به خانواده و شرکت آسیب می‌زند.

زمانی که فرایند آگاهانه و مشارکتی انجام شود، فاکتورهای دیگری نیز باید درنظرگرفته شوند. علاوه بر فرضیات یا اعتقادات خانواده، عوامل دیگری نیز می‌توانند در انتخاب نهایی برنامه مالکیت شرکت خانوادگی موثر باشد.

چند نمونه از این عوامل عبارتند از:

اندازه خانواده: در خانواده‌های بزرگ‌تر، احتمال شراکت خواهر و برادرها و یا همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها بیشتر است.

قوانین مالیات  برارث: در برخی از کشورها، فرزند اول دارای مزیت‌هایی مالیاتی می‌باشد. برای برخی از خانواده‌ها، کمبود نقدینگی لازم برای پرداخت مالیات باعث شکل گرفتن برنامه‌های مختلف مالکیت می‌شود.

محیط صنعت: بعضی از خانواده‌ها می‌توانند، برای ده‌ها سال، کسب و کارهای بالغ و کامل خود را حفظ کنند. در مقابل بعضی صنایع به دلیل چرخه‌های کوتاه رشد در آن صنعت که ناشی از تغییرات سریع در فناوری است، گزینه‌های محدود دارند.

خصوصیات خاص کسب و کار و سودآوری: هرچه قدر که کسب وکار سرمایه بیشتری نیاز داشته باشد کمتر می‌تواند به الویت‌های خانواده انعطاف‌پذیری نشان دهد و  هر چه‌قدرکه کسب و کار سودآورتر باشد، بیشتر می‌تواند پاسخگوی خواسته‌های خانواده باشد.

سرمایه‌های غیرتجاری: هرچه‌قدر که خانواده دارای سرمایه‌های خارج از کسب و کار بیشتری باشد، قدرت بیشتری برای خودمختاری فردی خواهد داشت.

فاکتورهای پیچیده متعددی، شکل دهنده انتخاب استراتژی در تمام شرکت‌ها هستند. برای کسب و کارهای خانوادگی، باورها و ساختار خانواده، فاکتورهای اصلی هستند. به دلیل این‌که امیدها و نگرانی‌های شرکت‌های خانوادگی برای پایداری خانواده در تصمیم‌گیری‌های آن‌ها تاثیر به سزایی دارد. اغلب تاثیر این امیدها و نگرانی‌ها در تصمیم‌گیری‌ها به صورت  ناخودآگاه انجام می‌شود.

اگر این فرایند بتواند خودآگاهانه‌تر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که بقیه فاکتورها (محیط صنعت، قوانین مالیات بر ارث و غیره) نیز بتوانند در برنامه‌های استراتژیک و مالکیت ادغام شوند. زمانی که این موضوع اتفاق بیافتد، عملکرد شرکت بهتر خواهد شد و هماهنگی بین اعضا خانواده بیشتر می‌شود.

پایان فصل اول

فصل دوم 

درس ها

50 درسی که در این بخش آمده است، با توجه به مراحل تکامل سه گانه یک کسب و کار خانوادگی بیان شده است. این مراحل در فصل قبلی شرح داده شد:

مرحله اول: مالک/مدیر

مرحله دوم: شراکت خواهران و برادران

مرحله سوم: همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها

هر مرحله، مسائل و چالش‌های مرتبط به خود را دارد که در بیشتر شرکت‌های خانوادگی متداول است. این چالش‌ها در ابتدای فصل معرفی شده‌اند. در این فصل، درس‌های مرتبط به هر مرحله ارائه شده است. البته بهتر بود ابتدا در مورد چالش‌هایی که زودتر رخ می‌دهد صحبت می‌کردیم  اما بر اساس هدف این کتاب، چالش‌ها در همان مرحله‌ای که ظهور و ایجاد مشکل می‌کنند توضیح داده شده است.

باید توجه داشت همان طور که قبلا ذکر شد این درس‌ها راه حلی برای چالش‌ها ارائه نمی‌دهد بلکه نحوه عملکرد شرکت‌های خانوادگی موفق را نشان می‌دهند. کتابی که در دست دارید، یک کتاب راهنما و پاسخ به سوال‌ها نیست، اما نشان می‌دهد که خانواده‌ها برای تداوم کسب و کار و موفقیت خود چگونه با این چالش‌ها برخورد می‌کنند. زمانی که شرایط مناسب وجود دارد، اعضای خانواده بیشتر می‌توانند کنار هم باشند، تصمیم بگیرند و برای هدایت و سلامت خانواده خود فعالیت کنند.

در هر یک از سه فصل بعدی، درس‌ها به دو قسمت اصلی تقسیم می شود:

• دیدگاه تجاری: درس‌هایی که از دیدگاه کسب و کار و تجارت اهمیت دارند. این درس‌ها برای پایداری و سلامت شرکت خانوادگی ضروری است.
• دیدگاه خانواده: درس‌هایی که از نظر خانواده ضروری هستند. این درس‌ها برای زندگی و سلامت خانواده ضروری است.

با خواندن هر درس در بخش‌های بعد، متوجه ارتباط مداوم بین این دو دیدگاه می‌شوید، این‌که:

• چگونه با یک‌دیگر تعامل دارند،
• چگونه گاهی اوقات با یک‌دیگر تناقض دارند و برای خانواده مشکل ایجاد می کنند؟
• چگونه در بعضی مواقع خانواده‌ها به سمت یکی از این دو دیدگاه متمایل می‌شوند
• چگونه و چه زمانی خانواده به تعادلی ظریف بین خانواده و تجارت می‌رسد و می‌تواند هر دو را تقویت کند.

گرچه مراحل کسب و کار خانوادگی مجزا هستند، خطوط بین این مراحل مشخص و واضح نیست. برای مثال، دوره‌هایی وجود دارند که یک نسل به طور کامل مدیریت را رها نکرده است و نسل بعدی نیز هنوز مسئولیت ها را نپذیرفته است. در چنین شرایطی لازم است که شرایطی برای مدیریت و رهبری نسل بعدی فراهم کنیم در حالی که این شرایط برای مدیریت کنونی ضروری نمی‌باشد.

در طول این شرایط گذار، شرکت‌های خانوادگی ماندگار، قبل از این‌که نسل بعدی وارد کار شود، با درس‌های مرحله بعد آشنا هستند و مطابق آن کار می‌کنند. بنابراین، این وظیفه نسل کنونی است که در مورد درس‌ها فکر کند و آن‌ها را اجرا کند.

فصل اول را به خاطر آورید زمانی که  ما در مورد دلایل شکست شرکت‌های خانوادگی صحبت کردیم. اکثر این دلایل ریشه در خود خانواده دارند، برای مثال جانشینانی که برای مدیریت آماده نیستند و غیره. بنابراین نباید تعجب کرد که اکثر این 31 درس از 50 درس مربوط به خانواده هستند. 

مرحله اول: کسب و کارهایی که توسط مالک، مدیریت می‌شود (مالک / مدیر)

در ابتدا در یک کسب و کار خانوادگی، مالکیت و کنترل شرکت در دست یک نفر است (سرمایه گذار یا موسس شرکت)، یا در مورد خانواده‌های اوچز و بینگهام، کنترل شرکت با کسی است که شرکت را خریداری کرده است. مرحله اول دوره ای است که شرکت توسط مالک اداره می‌شود. گرچه مالک ممکن است بخشی از سهام شرکت را واگذار کند،  خودش کنترل و رهبری شرکت را به عهده دارد. گاهی اوقات، شرکت بیشتر از دو مالک دارد که مدیریت شرکت را به صورت شراکتی به عهده دارند. 

اما برای سادگی و به دلیل این‌که مالکیت مستقل در مرحله اول متداول‌تر است، ما مشاهدات خود را به حالت مالک/مدیر محدود می‌کنیم.

در حالت واقعی، مالک/مدیر نقش شاه یا ملکه را دارد. کسب و کار و خانواده وابسته به اوست. موفقیت‌های او در تاسیس یا ساخت شرکت از او یک قهرمان می‌سازد و به او در جامعه احترام می‌گذارند و او را تحسین می‌کنند. شرکت منعکس کننده دیدگاه او، پافشاری و شجاعت اوست. شرکت جایی است که او ساخته است و تمام زندگی کاریش در شرکت خلاصه می‌شود. در واقع، کسب و کار به او ثروت و جایگاه داده است. چه کسی این موقعیت را رها می‌کند.

اکثر مدیران/مالکان این کار را نمی‌کنند. بحرانی‌ترین مساله نیز مربوط به مرحله یک است، از دیدگاه خانواده، مشکل این است که مالک و موسس باید کنترل شرکت را رها کند. در حالی که از دیدگاه تجاری، اساسی‌ترین مساله، وجود یک جانشین با کفایت است.

• آیا مدیر یک وارث شایسته دارد؟
• آیا کسی در نسل بعدی هست که بتواند و مایل باشد رهبری شرکت را به عهده بگیرد؟
• آیا کسی هست که بتواند ردپای قهرمان قدرتمند قبلی را دنبال کند؟

زمانی که من استاد دانشگاه لویولا شیکاگو (Loyola University Chicago) بودم، یک مطالعه دو ساله روی مساله رها کردن جایگاه مدیریت شرکت از طریق یک گروه مطالعه متشکل از 10 مالک، همه بالاتر از 65 سال، انجام دادم. تمام این 10 نفر می‌گفتند که ما نمی‌توانیم کنترل شرکت را به کس دیگری واگذار کنیم. چیزی که متوجه شدیم این بود که برای آنان، واگذار کردن کنترل شرکت به معنای از دست دادن هویت‌شان بود. آنان می‌پرسیدند:

• چه کار دیگری بکنم؟
• به مردم چه بگویم؟
• اگر شرکت را نداشته باشم برای زندگی از کجا پول به دست آورم؟

مدیریت این شرکت، تنها چیزی است که بلدم و می‌توانم انجام بدهم. آنان داستان دوستان یا بستگانی را تعریف می‌کردند که بعد از بازنشستگی دیگر زنده نماندند. برخی از آنان به همین دلیل، دق کردند و مردند.

معمولا، همسران نیز در مقاومت صاحب شرکت در رها کردن مدیریت نقش دارند.  طبیعتا هیچ زنی دوست ندارد که یک شخصیت فوق‌العاده فعال که دوست دارد همه چیز را کنترل کند در خانه باشد و به او در مورد کارهای خانه دستور بدهد. کاری که زن به مدت 30 یا 40 سال خودش به تنهایی انجام می‌داده است.

این مطالعه نشان داد که مساله امنیت مالی  بعد از رها کردن مدیریت شرکت دغدغه مهمی برای آنان  می‌باشد. آن‌ها از این مساله نگران هستند که “اگر مدیریت شرکت را واگذار کنم، چه کسی تضمین می‌کند که من و همسر م در بقیه روزهای زندگی‌مان به اندازه کافی در امد خواهیم داشت “ آنان احساس می‌کنند که اگر کنترل شرکت را داشته باشند، به منابع مالی دسترسی دارند و می‌توانند امنیت مالی زندگی خود را تضمین کنند.

با این حال، چیزی که ما متوجه شدیم، این بود که امنیت مالی، یک مساله فراتر از واقعیت است. در اکثر اوقات، سرمایه‌داران، برای تمام طول عمر خود به اندازه کافی پول دارند. با این حال، دیدگاه آنان از جایگاه‌شان یادآوری این جمله از جان دی راکفلر (John D. Rockefeller Sr) است:

• آیا می دانید امنیت مالی چیست؟ امنیت مالی یعنی یک صفر بیشتر از پولی که در حال حاضر دارید
• اگر راکفلر نیز از نظر مالی احساس امنیت نمی‌کرد، چه کس دیگری می‌تواند این احساس را داشته باشد؟

ریشه اصلی نگرانی از دست دادن هویت و امنیت مالی و ناتوانی در واگذاری مدیریت شرکت این است که مالکان فکر می‌کنند تا زمانی که کنترل شرکت را به عهده دارند، کنترل خانواده را نیز به عهده دارند. جالب است که آنان احساس می‌کنند که عشق و اعتماد در خانواده کافی نیست و معتقدند که با کنترل شرکت می‌توانند به خانواده نیز دسترسی داشته باشند. یک دیدگاهی که بین این افراد مشترک است، این است که “اگر من کنترل شرکت را نداشته باشم، نمی‌توانم مطمئن باشم که می‌توانم نوه‌هایم را ببینم“.

در طول زمان و از طریق مشاوره‌های حرفه‌ای پی در پی، مدیر مالکانی که در مطالعه ما شرکت کردند احساس منفی خود را در مورد انتقال مدیریت کنار گذاشتند. آنان به این نتیجه رسیدند که بعد از شرکت و کسب و کار نیز، زندگی در جریان است. آنان می‌توانند آموزش بدهند، بنویسند یا یک کسب و کار دیگر را شروع کنند. بعد از این مطالعه، افراد شرکت کننده در مورد امنیت مالی خود واقع نگرتر شدند. هم‌چنین، متوجه شدند که از نظر مالی، امنیت دارند و یا می‌توانند برای کسب آن برنامه‌ریزی کنند. به علاوه، این مفهوم را نیز بررسی کردند که جایگاه‌شان در خانواده از نقش کنترلی‌شان در شرکت جداست.

برای نسل جانشین در یک شرکت خانوادگی، اصلی‌ترین نا امیدی و سرخوردگی، مواجه شدن با والدینی است که نمی‌توانند شرکت را رها کنند. با این حال، برای والدین مساله متفاوت است. آنان نگران این هستند که چگونه برای نقش مدیریت، کنترل و مالکیت شرکت، از بین فرزندان، یک نفر را انتخاب کنند. کارمندان خارج از خانواده نیز متوجه دغدغه‌های اصلی مانند شایستگی و توانایی جانشین می‌شوند. اما اگر اصلا جانشینی نباشد، هیچ کدام از این مسائل نیز وجود ندارد.

تحقیقات نشان می‌دهند که یک سوم از تمام مدیر/مالکین بالاتر از 60 سال، هیچ جانشینی برای خود انتخاب نکرده‌اند.

همان‌طور که قبلا بیان کردیم، شرکت‌های خانوادگی با تناقضات‌شان مشخص می‌شوند. حتی زمانی که هدف جانشینی فقط انتقال یک کسب و کار موفق به یک وارث باشد، باز هم یک تناقض ظریفی وجود دارد. هر چه قدر که موسس شرکت موفق‌تر باشد، پیدا کردن یک جانشین توانا پیچیده‌تر می‌شود. کارآفرین موفق می‌تواند یک شخصیت کاملا افسانه‌ای باشد، که هر کس که مسیری خلاف او را دنبال کند، از سر راهش برمی‌دارد. اغلب به نظر می‌رسد اولین کسانی که متاسفانه توسط مدیر شرکت دور می‌شوند، فرزندان موسس شرکت هستند. آنان می‌خواهند جایگاه و طرز تفکر خود را ایجاد کنند.

آنان توسط والدین کارآفرین  خود به این باور رسیده‌اند که شروع یک کسب و کار، پیوسته شریف‌تر از به ارث بردن آن است. ولی در هر صورت برای ادامه یافتن هر شرکت خانوادگی به نسل بعدی مدیر/مالک ناچار به انتخاب یک مدیر لایق از  آن نسل می‌باشد.

کارآفرینانی که در جذب جانشینان شایسته به شرکت موفق هستند، کسانی هستند که نقش خود را به عنوان یک کارگزار می‌بینند. روحیه کارگزاری باعث می‌شود که افتاده‌تر به نظر برسند، بنابراین آنان قهرمانانی هستند که دیگران از آنان کمتر می‌ترسند. به علاوه، این افراد حاضر هستند برای جذب جانشین عالی هر آن‌چه لازم است را انجام دهند. گاهی اوقات نیز مجبورند برخلاف علاقه و یا طبیعت خود رفتار کنند.

از طرف دیگر کار افرینانی وجود دارند که بر خلاف کار افرینانی که روحیه کارگزاری دارند بسیار کنترل کننده و مستبد هستند که طبیعتا ریشه در عقاید فردگرایی‌شان دارد. آنان شخصیتا  به رازداری و خلوت بیشتر تمایل دارند. زمانی که تصمیم‌های مهم و بحرانی می‌گیرند، بر اولویت‌های شخصی خود تاکید دارند. البته این شخصیت‌ها بر تربیت و گرایش‌های نسل جانشین نیز تاثیر می‌گذارند. گرچه این ویژگی‌ها اغلب برای مرحله اول کسب و کار، به خصوص برای شرکت‌های کوچک، مناسب است، اما در دراز مدت تاثیر منفی بر مرحله دوم مالکیت، خواهران و برادران دارد.

مرحله دوم رهبران، خواهران و برادرانی هستند که با یک‌دیگر شریک هستند.

آنان نیاز به کسب مهارت‌های کار تیمی و حل مشکلات دارند. این حالت درست برخلاف ویژگی مرحله اول است. در حالت مالک/مدیر، مدیران، والدینی بودند که به فردگرایی و کنترل شخصی تمایل داشتند.  این تناقضات در نحوه مدیریت شرکت  در سر میز غذا و یا ماشین سواری‌های خانوادگی قابل مشاهده است. اگر در میان خواهران و برادران در بچگی  مشکلی ایجاد شود، والدین معمولا با اعمال دیکتاتوری آن را حل می‌کنند. در نتیجه، نسل بعد فرصت یادگیری و فرایند حل و فصل اختلافات را از دست می‌دهد.

معمولا شراکت‌های موفق بین خواهران و برادران در شرکت‌هایی وجود دارد که در آن کارافرین دیکتاتور و کنترل کننده وجود ندارد. گاهی اوقات، در این خانواده‌ها، مدیر قبلی  سرمایه‌گذار نبوده است. بنابراین یک مدیر از خارج خانواده، بعد از مرگ زود هنگام سرمایه‌گذار اصلی، شرکت را مدیریت کرده است. در اکثر اوقات، شراکت خواهران و برادران در خانواده‌هایی ایجاد می‌شود که والدین به خصوص مادر تربیت نسل بعدی را به گونه‌ای انجام داده که فرهنگ کار گروهی را بین فرزندان ترغیب کرده است. شراکت موفق فرزندان زمانی رخ می‌دهد که والدین نه تنها از سبک تصمیم‌گیری معمول که بر اولویت‌های شخصی  سرمایه‌گذار تأکید دارد، پیروی نکرده، بلکه برعکس  آنان خانواده را در اولویت قرار می‌دهند.

 با در دست داشتن این پیش زمینه، به دروس مرحله اول می‌پردازیم.

درس‌هایی که یاد گرفتیم

درس‌های ضروری از دیدگاه تجاری

درس۱: کارآفرینان  اجتماعی

سرعت پیش روی کسب و کارهای امروزی بسیار سریع است، به طوری که شرکت‌های خانوادگی به نوع جدیدی از رهبران نیاز دارند. معمولا، مدیر ارشد یک کسب و کار خانوادگی به مدت 20 تا 30 سال یک شرکت را مدیریت می‌کند. الگوی مشترکی که وجود دارد این است که یک سرمایه گذار، بعد از سعی و خطاهای زیاد، به یک ایده می‌رسد که این ایده با فرصت‌های بازار تطابق دارد.

او این ایده را تبدیل به موفقیت می‌کند و تا زمانی که به اوج خود برسد، با آن ایده موفقیت‌آمیز پیش می‌رود. سپس، شرکت وارد یک دوره طولانی رکود می‌شود. اگر شرکت خوش شانس باشد، رهبر نسل بعدی به شرکت ملحق می‌شود و یک موفقیت دیگر را تکرار می‌کند.

به بیان دیگر، الگوی سنتی کسب و کارهای خانوادگی می‌تواند از یک نسل به نسل بعدی رشد کند. به طوری که هر رهبر یک موفقیت استراتژیک ایجاد کرده و با ان رشد می‌کند. سپس وارد رکود می‌شود، نسل بعدی می‌آید و همان مراحل تکرار می‌شود.

هر نسل، نوسازی موفق استراتژیک خود را دارد. با این حال، این الگو یک مدل بادوام و پایدار نیست. کسب و کار های خانوادگی که در محیطی کاملا رقابتی فعالیت می‌کنند و نیاز به تغییر مکرر در استراتژی‌های خود دارند، نمی‌توانند برای تغییر استراتژی منتظر مدیر نسل آینده شوند. رهبر یک کسب و کار خانوادگی باید یک سازمان را در طول 20 تا 30 سال، با سه یا چهار بار بازسازی استراتژیک مدیریت کند.

این رهبران بسیار کمیاب هستند. همیشه علاقه‌مند بودم ویژگی‌های افرادی را که توانایی ایجاد موج‌های نوسازی استراتژیک را دارند بدانم. لذا به دنبال این رهبران گشتم و در مصاحبه‌های مختلفی که با این افراد داشتم، انان اغلب خود را کار آفرین‌های اجتماعی معرفی می‌نمودند. لذا من نیز انان را “ کارآفرین های اجتماعی“ می‌نامم.

در مشاهدات من کارآفرین‌های اجتماعی دارای چهار ویژگی زیر هستند:

1. آنان یک ماموریت کامل نشده دارند.

گرچه ممکن است اهداف کوتاه مدت‌شان رشد کسب و کار تا 10 درصد در هر سال یا افزایش ارزش سهام از 40 تا 60 درصد برای یک سهم باشد، اما این اهداف برای آنان ایجاد انگیزه نمی‌کند. آنان همواره به آینده فکر می‌کنند و به دنبال بهبود و پیشرفت مداوم هستند. این افراد هیچ زمان از خودشان راضی نمی‌شوند و هدف نهائی‌شان ساخت یک موسسه پایدار است. به طوری که این موسسه، گنجایش پایدارسازی خود را به تنهایی داشته باشد و برای موفقیت به مدیران خود وابسته نباشد.

2. آن‌ها باور دارند که خودشان خالق و توسعه دهنده فلسفه مدیریت خودشان هستند.

آن‌ها دوست ندارند در مورد محصولات یا مشتریان‌شان صحبت کنند. بلکه بیشتر علاقه دارند در مورد تئوری‌های مدیریتی بحث کنند. آنان برای هر اشتباهی که در شرکت رخ می‌دهد، خود را مسئول می‌دانند. اگر بین دو دپارتمان درگیری ایجاد شود، کارآفرین اجتماعی می‌گوید:

“حتما، مدل مدیریتی من هنوز کامل و عالی نیست“. برای اصلاح این موضوع و رفع آن چه کار می توانم بکنم، که دیگر این اتفاق رخ ندهد. هدف آن‌ها خلق سازمانی است که بتواند خودش را مدیریت کند و جاودانه سازد. سرمایه گذاران اجتماعی به شدت به فلسفه مدیریت خود باور دارند. آنان معتقدند که دیگر موسسه‌ها می‌توانند از فلسفه آنان استفاده کنند و نیز تمایل دارند که این مدل را با دیگران به اشتراک بگذارند(برای مثال، با یک مدرسه محلی یا یک سازمان غیرانتفاعی).

3. آنان پیوسته به دنبال ایده‌های جدید هستند.

 کارآفرینان اجتماعی جرئت این را دارند که یک الگو باشند. آنان علاقه‌مندند که مدل مدیریتی خود را به خارج از سازمان نیز انتقال دهند، تا آن را مورد امتحان قرار داده و بازخورد بگیرند و در بهبود مستمر سازمان از آن‌ها استفاده کنند.

آنان دوست دارند به دانشگاه‌ها بروند و بگویند “بگذارید شیوه مدیریتی خود را برای شما توضیح دهیم، شما در مورد این شیوه چه نظری دارید؟“

آنان با موسسه‌ها و گروه‌های تجاری خود در مورد نظریه مدیریتی شان صحبت می‌کنند و شرکت خود را به روی ملاقات کنندگان باز می‌گذارند. این مدیران به بازدیدکنندگان می گویند:

“ما این‌جوری کار انجام می دهیم“. تعدادی از آنان برای این‌که ایده‌های خود را به مردم منتقل کنند، کتاب می‌نویسند.

یکی از این کارآفرینان دیو لانگابرگر (Dave Longaberger) از شرکت لانگابرگر بود. یک شرکت یک بیلیون دلاری که به خاطر سبدهایی که تولید می‌کرد، معروف شده بود و در حال حاضر نیز توسط دو دختر موسس این شرکت، تامی و راشل، مدیریت می‌شود.

در کتاب دیولانگابرگر “داستان موفقیت یک آمریکایی“ او نه تنها در مورد چشم‌اندازش در شرکت و آماده کردن فرزاندانش برای رهبری شرکت صحبت می‌کند، بلکه فلسفه رهبری خود را دریک فصل کتاب به نام “18 اصل مدیریتی که با آن‌ها زندگی کرده‌ام“ توضیح می دهد. لانگابرگر که مبتلا به صرع و لکنت زبان بود، تا 21 سالگی نتوانست از مدرسه فارغ‌التحصیل شود و نتوانست به کالج برود. اما دست آوردهایش نشان می‌دهد که او فرد کند ذهنی نبود. او هر آن‌چه که در مورد مدیریت و رهبری آموخت به جهانیان منتقل کرد و یک سال بعد از این‌که در سال 1997 به سرطان مبتلا شد، به کمک رابرت شوک، کتاب خود را شروع کرد. لانگابرگر در سال 1999 فوت کرد و کتابش بعد از مرگش منتشر شد.

4. کارآفرین‌های اجتماعی خود را به عنوان کارگزاران کسب و کار می‌بینند.

اگر چه آن‌ها بر سرمایه خود کنترل کامل دارند، در مورد آن حس مالکیت ندارند. این کسب و کار من نیست. آنان به کسب و کار به صورت شخصی نگاه نمی‌کنند و آن را به عنوان موسسه‌ای می‌بینند که ارزش حفظ و پیشرفت دارد. همان‌طور که تامی لانگابرگر، مدیرعامل جدید شرکت در پیش گفتار کتاب پدرش مشاهده می‌کند، دیو لانگابرگر همیشه به فکر آینده بود “پدرم در تمام جلسات‌‎مان می‌گفت:

• در 100 سال بعد، همه ما مردیم، اما آن موقع شرکت کجاست و چگونه به نظر می رسد؟
• در 100 سال بعد، شرکت به دنبال چیست؟ او می‌خواست این سوالات راهنما و هدایت کننده مسیر آینده شرکت باشد.

این چهار ویژگی کارآفرینان اجتماعی با یگ‌دیگر در ارتباط‌ هستند. اگر من خود را به عنوان یک کارگزار ببینم، می‌خواهم که شرکت حفظ شود و به پیشرفتش ادامه دهد. برای این کار، به یک فلسفه مدیریت احتیاج دارم. به کمک این فلسفه، مردم می‌توانند رشد و پیشرفت کنند. بنابراین موسسه را از آن خود می‌دانند و شرکت می‌تواند ادامه پیدا کند.

ترکیب این ویژگی‌ها با  رهبری که مرتبا در حال به روز رسانی استراتژی‌های خود می‌باشد، کاملا سازگار است. اگر سازمان نتواند خود را احیا کند و به رشد خود ادامه دهد، شرکت هیچگاه به اندازه کافی بزرگ، سالم و برازنده نخواهد بود که بتواند در طول  نسل‌های آینده تمامی افراد یک خانواده را به خود جذب کند.

به علاوه، یک کارآفرین اجتماعی بودن به مالک و مدیر کمک می‌کند که دو مساله اصلی شرکت‌های خانوادگی را که بیشتر در مرحله اول با ان روبرو هستند حل کند:

1. آیا جانشین لایق وجود دارد؟
2. واگذاری قدرت

به تعبیری، کارآفرین اجتماعی خود را موظف به این می‌داند که شرکت را ترک کند، زیرا وظیفه او خلق موسسه‌ای است که بدون رهبری او بتواند پایدار بماند و به زندگی ادامه دهد. کارآفرین اجتماعی در بخشی از فرایند ایجاد یک فلسفه مدیریتی، رهبری را در نسل بعدی ایجاد می‌کند. او معمولا مدل رهبری خود را به پسر، دختر و یا گروهی از فرزندان دختر و پسرش یاد می‌دهد.

شرکتی که موسسش یک کارآفرین اجتماعی باشد مزیت‌های دیگری نیز دارد. این نوع مدیران الگویی از نحوه رشد کسب و کار را با موفقیت‌های خود از همان ابتدا ارائه می‌دهند. احتمالا موسس یک هدف نیز تنظیم می‌کند که شرکت باید در نسل دوم به این هدف برسد. به این صورت شرکت برای اکثر اعضای توانای خانواده جذاب می‌شود.

درس ۲:  بازنشستگی اجباری

کسب و کارهای خانوادگی موفق یادگرفته‌اند که یک سن بازنشستگی  اجباری یکسان باید برای همه در شرکت تعیین شود.  تعداد کمی از کسب و کارهای خانوادگی این مساله را در مرحله اول متوجه می‌شوند، اما به دلیل این‌که در نسل اول و احتمالا نسل دوم با این مشکل مواجه می‌شوند، در نهایت به اهمیت تعیین سن بازنشستگی اجباری یکسان در شرکت پی می‌برند. به طوری که در سن 65 سالگی از مدیریت شرکت خانوادگی و در سن 70 سالگی از هیات مدیره بازنشسته می‌شوند.

گرچه تعیین سن بازنشستگی اجباری مساله ظریف رهایی قدرت را حل می کند، اما فایده‌های دیگری نیز دارد. این سیاست باعث فرصت‌های تغییر بیشتر در رهبری شرکت می‌شود. برای مثال در نسل سوم یا چهارم، شما خواهران، برادران و پسرعموهایی دارید که 6، 10 و یا 14 سال فاصله سنی داشته باشند.  اغلب در شرکت‌های خانوادگی موفق و قدیمی، دو یا حتی سه مدیرعامل هم سن در یک نسل وجود دارند. فرزند اول در سن 65 سالگی از شرکت بازنشسته می‌شود و جایش را به برادر 57 ساله خود می‌دهد. برادر 57 ساله، می‌تواند 8 سال مدیرعامل شرکت باشد. زمانی که یک عضو جوان‌تر از یک شراکت خواهر و برادری می‌داند که  هنوز فرصتی برای مدیرعامل شدن او بعد از بازنشستگی خواهر و برادر بزرگ‌ترش وجود دارد، انگیزه می‌گیرد. به علاوه، شراکت بین خواهران و برادران تقویت می‌شود.

هم‌چنین سن بازنشستگی اجباری فرصت‌های رشد برای دیگر افراد سازمان، اعم از افراد داخل و خارج خانواده، نیز ایجاد می‌کند. اگر شما دو برادر و یک خواهر داشته باشید و آنان تا زمان فوت‌شان مدیران شرکت باشند، فرصت کمی برای کارمندان خارج از خانواده وجود دارد که رشد کنند و خود را به سطح رهبری ارشد برسانند. اما زمانی که شما یک سیاست بازنشستگی اجباری دارید، شرکت‌تان برای افراد خارج  از خانواده جذاب تر می‌شود، زیرا آننان نیز فرصت‌هایی برای خود می‌بینند.

بودن یک سن بازنشستگی مشخص، به فرایند برنامه‌ریزی جانشینی در یک شرکت خانوادگی کمک می‌کند. اگر یک مدیرعامل بتواند هر وقت که خودش بخواهد بازنشسته شود، هیچگاه به دنبال انتخاب جانشین یا بازنشستگی نمی‌رود. اما زمانی که یک مدیر 60 ساله بداند که 5 سال دیگر باید شرکت را ترک کند، شروع به فکر کردن می‌کند که؛

• بعد از من چه خواهد شد؟
• چگونه می‌توانیم کارمندان را برای رهبری آماده کنیم؟
• چگونه می‌توانیم آنان را ارزیابی کنیم؟
• چگونه آنان را بیازماییم و چگونه به هیات مدیره معرفی کنیم؟

اگر در شرکت سیاست بازنشستگی اجباری وجود نداشته باشد و رهبر خودش برای جانشینش برنامه‌ریزی کند، باید خود مدیر تاریخ بازنشستگی خود را به کل سازمان اعلام نماید. ممکن است او بگوید:

“من می خواهم شما را برای تبدیل شدن به رهبر آینده آماده کنم. بنابراین در تاریخ 1 ژانویه 2010، کنترل و قدرت خود را به شما واگذار می کنم“.

با اعلام این تصمیم به سازمان یا هیات مدیره، مدیرعامل کنونی خود را موظف می‌داند که این برنامه را اجرا کند و احتمالا به این تعهد پایدارتر خواهد بود.

زمانی که مدیرعامل تاریخ بازنشستگی خود را در برنامه جانشینی مشخص نکند، وسوسه می‌شود که یک برنامه 5 ساله دیگر تعیین کند. این مدیر، در سن 60 سالگی به پسر خود می گوید:

“من پنج سال دیگر، شرکت را به تو واگذار می کنم“.

سپس در سن 65 سالگی دوباره به پسرش می گوید:

“در سن 70 سالگی، دیگر بازنشسته می شوم.“

زمانی که 70 ساله می شود می‌گوید:

“خب ما به اون چیزایی که می خواستیم نرسیدیم، من تصمیم دارم 5 سال دیگه تو شرکت بمونم“.

سن بازنشستگی جادویی وجود ندارد. مساله ای که مهم است، نتیجه این تصمیم و وضوح در آن است. برخی از کسب و کارهای خانوادگی موفق سن پایین‌تری برای بازنشستگی انتخاب می کنند (مانند 62 یا 65). دلیل آن‌ها این است که ترک سازمان فرصت‌های بیشتری برای سازمان و احیای مدیریت ایجاد می‌کند.

یک نکته نهایی در مورد این تاریخ مهم وجود دارد:

کنترل مالکیت باید در زمان جانشینی به طور کامل به جانشین منتقل شود.

سه ویژگی از نسل ارشد به نسل بعدی منتقل می شود:

1. مسئولیت،
2. اختیار
3. کنترل مالکیت.

اگر شما به عنوان یک مدیرعامل کنونی سازمان، فقط مسئولیت خود را به نسل بعد منتقل کنید، این موضوع را اعلام می‌کنید که “من مدیرعامل هستم، اما این شما هستید که کار را انجام می دهید“.

اگر اختیار را واگذار کنید شما عملا اعلام کرده اید که “ من مدیرعامل هستم اما من همچنان کنترل شرکت را به عهده دارم، می توانم نظرم را عوض کنم یا هر وقت که مایل بودم، نظر شما را عوض کنم“. بنابراین، هیچ جانشینی کامل نیست تا زمانی که کنترل مالکیت به نسل بعد منتقل شود.

 درس ۳:  پاسخگو بودن داوطلبانه

برخی از رهبران کسب و کارهای خانوادگی بزرگ که تا الان با آن‌ها ملاقات داشته‌ام، می‌گویند “ من زمانی بهتر عمل خواهم کرد که بدانم باید در مقابل عملکردم به هیات مدیره پاسخگو باشم.“  آن‌ها به طور داوطلبانه تصمیم می‌گیرند در مورد مسائل مختلف توضیح داده و پاسخگو باشند. یکی از روش‌های رسیدن به این هدف تشکیل  یک هیات مدیره مستقل می‌باشد. این هیات مدیره شامل افرادی شایسته از خارج سازمان می‌باشد، از جمله مدیران عامل، که رهبران شرکت خانوادگی علاقه مند به اشتراک گذاشتن اطلاعات حساس خود با آنان می‌باشند و آمادگی گوش دادن را دارند. چیزی که این کارها را داوطلبانه می‌کند، این است که رهبر خانواده مجبور به انجام این کار نمی‌باشد.

رهبران نسل پنجم کمپانی ال نیر، سینسیناتی اوهایو، (Al. Neyer, Inc., a Cincinnati Ohio)که یک شرکت توسعه دهنده املاک تجاری است، در سال 1998، پس از اضافه نمودن افرادی آگاه و متخصص خارج از اعضا خانواده به هیات مدیره شرکت،  این تصمیم بزرگ را در مجمع عمومی سالانه این چنین اعلام نمودند:

“با به کار گماردن افرادی خارج از خانواده در سطوح مدیریتی تاثیرگذار، پاسخگویی تیم مدیریت افزایش می‌یابد و یک استاندارد مدیریتی حرفه‌ای‌تر ایجاد می‌شود“.

برای ضرورت وجود یک هیات مدیره قوی و مستقل دلایل منطقی زیادی را می‌توان برشمرد:

1. – اصلی ترین بخش شرکت جهت تدوین برنامه ریزی استراتژیک شرکت
2. – کمک به حل اختلاف‌های درون شرکت
3. – مدیریت بحث جانشین پروری در سازمان

در حالی که دلیل اصلی ایجاد هیات مدیره مستقل از نظر رهبرانی که داوطلبانه آماده پاسخگو در قبال عملکردشان هستند، ایجاد سیستمی برای پاسخگویی کلیه مدیران می‌باشد. البته  این‌گونه رهبران شجاع بسیار کم هستند که خودشان شخصا داوطلب ایجاد شرایط پاسخگویی در شرکت باشند.

البته انواع دیگری از پاسخگویی داوطلبانه نیز وجود دارد. من کسب و کارهای خانوادگی موفقی را پیدا کردم که بسیار علاقه‌مند بودند که نتایج مالی و عملکرد خود را با دیگران، در داخل و خارج از شرکت، به اشتراک بگذارند. هر چند که این شرکت‌ها 100 درصد خصوصی هستند، اما یکی از موفق‌ترین این شرکت‌ها، شرکت ال نایر می‌باشد. آن‌ها گزارش سالانه خود را برای عموم منتشر می‌کنند و رونوشت آن را برای تامین‌کنندگان، مشتریان، بانک‌ها، افراد داخل سازمان و سهام داران خانواده ارسال می‌کنند.  این کمپانی‌ها معتقدند که “مردم حق دارند بدانند که ما چه می کنیم. آن‌ها روی ما حساب کرده اند.“

آیا شما تمایل دارید با شرکتی کار کنید که می‌گوید، من نمی‌خواهم بگویم که چه کاری انجام می‌دهم؟

طبیعتا دوست دارید با شرکتی معامله کنید که صریح و شفاف است.

شرکت‌هایی که اطلاعات خود را آزادانه منتشر می‌کنند، معتقد هستند که این روش باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود. این کار برای آن‌ها سخت نیست، زیرا آن‌ها نمی‌توانند راه دیگری را تصور کنند. آن‌ها باور دارند که موسسه‌ای در جامعه خود هستند و نسبت به آن مسئولیت هایی دارند.

تعهد رهبر یک کسب و کار خانوادگی به قبول پاسخگویی داوطلبانه، مثالی از مالکیت مسئولانه برای نسل بعدی می‌باشد. زمانی که مدیرعامل مرحله اول این تصمیم را می‌گیرد، همین روال در نسل بعدی نیز ادامه پیدا خواهد کرد. زمانی که شرکت به مرحله سوم می‌رسد، اعضای خانواده که ممکن است هر کدام فقط صاحب 7 درصد از شرکت باشند و حتی در شرکت کار نکنند، این سنت را به ارث می‌برند که “ من به عنوان مالک، دارای مسئولیت‌هایی هستم. من  به شرکت و جامعه مدیون هستم“

هنگامی که در مورد انتشار اطلاعات صحبت می‌کنیم، مسلما تمام شرکت‌ها مایل به انجام این کار نیستند. انتشار اطلاعات مالی شرکت برای همه شرکت‌ها درست نیست. اما طبق این طرز فکر، مسئولیت‌پذیری تقویت می‌شود. این کار به هر شکلی که صورت گیرد، یکی از ویژگی‌های کسب و کارهای موفق و ماندگار است.

درس ۴: اصل شایسته سالاری

یک شرکت خانوادگی باید از ابتدا براساس اصل شایسته سالاری عمل کند. روش‌های صحیح مدیریت بر اجرای سیاست‌هایی که بر توانایی‌های افراد، تلاش برای کسب امتیاز و ضعیف کردن پدرسالاری می‌باشند تمرکز می‌کنند. شایستگی نقش مهمی در اکثر بخش‌های شرکت دارد، از جمله تعیین شخص شایسته برای استخدام یا ترفیع، نحوه پرداخت حقوق و پاداش، انتخاب جانشین، انتخاب اعضای هیات مدیره، عناوین و مسئولیت‌ها و پرداخت مشوق‌ها.

شایسته سالاری نه تنها در مورد کارمندان اهمیت دارد بلکه به همان اندازه در مورد اعضا خانواده اهمیت دارد. شرکت‌های خانوادگی موفق متوجه شده‌اند که هرچه زودتر بحث شایسته سالاری را جزو سیستم ارزشی شرکت قرار دهند، به نفع شرکت می‌باشد تا این‌که بخواهند اهمیت این مفهوم را در یک موقعیت ناخوشایند و ناراحت کننده تجربه کنند.  در غیر این صورت، مالک شرکت وسوسه می‌شود که برادر خود را نه به دلیل شایستگی‌اش بلکه به دلیل بیکاری استخدام کند یا از یک عضو خانواده برای حضور در هیات مدیره دعوت شود، نه به دلیل که او توانایی لازم را دارد بلکه اگر از او درخواست نشود، ناراحت می‌شود.

اگرچه ما اصل شایسته سالاری را به عنوان یک درس از دیدگاه کسب و کار در نظر گرفته‌ایم، اما این موضوع تصویر روشنی از تناقض بین منافع خانواده و منافع کسب و کار را بیان می‌کند. در ابتدا، به نظر می‌رسد که اجرای کسب و کار براساس اصل شایسته سالاری خلاف منافع خانواده است. زیرا که اگر شما بخواهید براساس شایستگی عمل کنید، برادر خود را استخدام نمی‌کنید یا عمه خود را بدون هیچ دلیلی وارد هیات مدیره نمی‌کنید. اگر دخترشما آماده نبود، به او ترفیع نمی‌دهید.

اما در واقع، عمل کردن براساس شایستگی کاملا به نفع خانواده است. خانواده‌هایی که به تربیت فرزندان خود اهمیت می‌دهند، نمی‌خواهند آنان را در جایگاهی قرار دهند که ندانند آیا این مقام را به خاطر توانایی‌های خود کسب کرده‌اند یا به دلیل این‌که فردی از خانواده بوده‌اند. 

این والدین می گویند: “ما می‌خواهیم مردم احساس کنند که چیزی که فرزندان‌شان به آن رسیده اند، واقعا نتیجه تلاش و اثرگذاری خودشان بوده است و نه چیزی که به دلیل اسم و یا نسبت به آنان داده شده است“.

اگر یک خانواده در مورد ارزش شایسته سالاری شفاف نباشد، پسر خانواده ممکن است ترفیع نگرفتن خود را نشانه دوست نداشتن خانواده بداند. اما زمانی که هم در خانواده و هم در کسب و کار، شایستگی حرف اول را می‌زند، والدین می‌توانند بگویند که “ما دوستت داریم و به همین دلیل احساس کردیم که خودت باید با شایستگی برای خودت کسب امتیاز کنی. در غیر این صورت خودت را نخواهی شناخت، در مورد خودت احساس خوبی نخواهی داشت و یا عزت نفسی که شایسته آن هستی را کسب نمی‌کنی“.

کودورنیو، یک کارخانه شراب‌سازی اسپانیایی، اصل شایسته سالاری را در سیاست استخدام خود اجرا کرده است. این موضوع در فصل دوم توضیح داده شده است. زمانی که اصل شایسته سالاری از زمان کوچکی فرزندان در شرکت به عنوان ارزش شناخته شود این باور در آنان نهادینه می‌شود که شایسته سالاری بهترین کار است. فرزندان به وضوح درک کرده‌اند که چه انتظاراتی برای پیوستن به شرکت وجود دارد.

درس ۵: جذب تواناترین اعضای خانواده

یکی از مشکل‌ترین سوالاتی که یک کسب و کار خانوادگی با آن مواجه می‌شود این است که:

چگونه می‌توانیم بهترین افراد در نسل بعد را به شرکت جذب کنیم و آنان را تبدیل به رهبران آینده نمائیم؟

این سوال مخصوصا در گذر از مرحله 1 به 2 مهم می‌شود. جوانان توانمند خانواده می‌دانند که برای آن‌ها در خارج از شرکت نیز فرصت‌های بسیاری وجود دارد و شاید دوست نداشته باشند که در سایه قهرمانانه رهبر مرحله اول زندگی کنند. آنان همچنان می‌دانند که مادر یا پدرشان در اینده نزدیک تمایلی به ترک شرکت ندارند و مدت‌های زیادی باید برای کنترل و مدیریت شرکت صبر کنند. اگر خانواده پذیرای اصل شایسته سالاری نباشد، افرادی وارد شرکت می‌شوند که از کمترین توانائی برخوردارند. در حالی که شایسته‌ترین اعضای خانواده برای کسب فرصت‌های چالشی در خارج از شرکت تلاش می‌کنند. شایسته‌ترین اعضای خانواده انتخاب‌های متعددی دارند، آنان می‌خواهند جایی کار کنند که بتوانند به اهداف‌شان برسند و توانائی‌های ایشان شناخته و تقدیر شود.

آنان متوجه می‌شوند که شرکت خانوادگی به خوبی مدیریت نمی‌شود و نیز نمی‌خواهند مسئولیت افراد ناکارآمد خانواده را به دوش گیرند و شرکت را موفق کنند. نتیجه غم‌انگیز این است که شرکت خانوادگی افرادی که برای سلامت و موفقیتش احتیاج دارد، از دست می‌دهد.

برای رسیدن به یک شرکت موفق و ماندگار، باید به این موضوع فکر کنید که چگونه شرکت خود را برای نسل بعدی جذاب کنید؟

برای این‌که کار کردن در شرکت برای نسل بعد جذاب باشد، چه  باید کرد و بدین منظور زمانی که آن‌ها نوجوان هستند، چه اقداماتی باید صورت گیرد؟

اکثر خانواده‌ها فرزندان خود را برای دوره‌های کوتاه مدت  بعد از مدرسه یا تابستانی ثبت نام می‌کنند. احتمالا آنان کارهایی سطح پایین انتخاب می‌کنند، مانند تعمیر دستگاه چمن زنی یا کار در یک فروشگاه. بنابراین مجبورند ثابت کنند که می‌توانند کارهای ساده و سطح پایین را انجام دهند. این شغل‌ها برای آنان خوب است زیرا مهارت‌های پایه را یاد می‌گیرند. اما چیزی که شوقشان را در مورد شرکت بیشتر می‌کند، ارائه یک پروژه به آن‌هاست. از جمله اجرای یک تحقیق ساده یا تهیه یک گزارش. می‌توانید.

بیشتر والدین اصرار دارند که فرزندان‌شان از سطوح ابتدایی شروع کنند و راه خود را به سطوح بالای کمپانی پیدا کنند. این کار مزایایی دارد، اما تا وقتی که والدین در مورد آن وسواس فکری نداشته باشند.

درست است که اعضای جوان خانواده باید فرصت یادگیری داشته باشند و شرایط کار کردن دشوار با درآمد اندک را تجربه کنند ولی هم‌زمان، خانواده باید فرصت‌های هیجان انگیز و جذاب را برای فرزندانی که به کسب و کار علاقه دارند و توانائی‌های خود به کار و تعهدشان به شرکت را به اثبات رسانده‌اند، فراهم نماید.

هنگامی که فرزندان بزرگ می‌شوند، بحث جبران خدمت اهمیت زیادی پیدا می‌کند و باید در این رابطه کاملا فکر شده عمل نمود. پسری که به تازگی مدرک MBA اش را گرفته است، اگر به او اصرار کنید که باید کار را از ابتدا شروع کند، احتمالا نسبت به کار بی میل می‌شود. (زیرا قانون کار در این شرکت همین است و هیچ استثنایی وجود ندارد).

اگر به او بگویید در سال 22 هزار پوند به او می‌دهید و همزمان او بتواند با استخدام در شرکت دیگری 50 تا 60 هزار پوند در امد داشته باشد، چه باید کرد؟

شاید راهی برای مصالحه وجود داشته باشد. اگر پسر شما آن شغل با پرداخت بیشتر را بگیرد، احتمالا باید 60 ساعت در هفته کار کند. به او پیشنهاد کنید که برای 40 ساعت در هفته به او حقوق سالانه 22 هزار پوند می‌دهید و اگر در هفته 20 ساعت دیگر، روی یک پروژه خاص (مانند تحلیل صنعت یا ارائه راه حلی برای مشکلات پیچیده کامپیوتر) کار کند، 30 هزار پوند پاداش می‌گیرد. 

البته، این تصمیمات می‌تواند متاثر از فرهنگ‌های مختلف باشد . گروه Y.B.A کانو، یک شرکت خانوادگی در شهر منامه بحرین است، که در حال حاضر در نسل ششم خود می‌باشد. این شرکت یک مجموعه تجاری است که در زمینه کشتی رانی، سفر، معاملات تجاری و بیمه فعالیت می کند. در این شرکت، خالد ام کانو، مدیر اجرایی است. او معمولا به این نکته اشاره می‌کند که مردان متاهل خانواده از حقوق یکسانی بر خوردارند و خانه‌های مشابه و یکسانی هم به طور همزمان در اختیار خانواده‌هایی که در یک رده سنی هستند قرار می‌گیرد. او می‌گوید، این کار در دنیای عرب متداول است.

در فرهنگ بعضی از خانواده‌های کارآفرین، از ورود همه اعضا خانواده به شرکت استقبال می‌شود. در حقیقت هر کدام از افراد خانواده که به کار نیاز دارند می‌توانند در شرکت مشغول به کار شوند. به گفته مایر “در گروه صنعتی اسمورگان برای تمام خانواده کار وجود دارد“ حتی برای دامادها نیز فرصت کاری وجود داشت. اما اسمورگان‌ها در استفاده از توانایی‌ها و استعدادهای خاص افراد یک ویژگی منحصر به فرد داشتند. در این گروه هیچ‌کدام از اعضای خانواده ارتقا پیدا نمی‌کردند مگر این‌که قبل از آن بتوانند کارائی و موفقیت خودشان را در  سمت قبلی به اثبات برسانند. نورمن اسمورگان، رهبر نسل اول شرکت، داماد خود، جو، را به دلیل تیزهوشی‌اش در اعداد و بازار تحسین می‌کرد. ماسی، داماد دیگر نورمن، به دلیل شخصیت و اخلاق کاری‌اش تحسین می‌شد. نورمن این موضوع را بیان می‌کرد که “ یکی از دامادهای من یک تاجر خدادادی است و دیگری یک همسر فوق العاده است“. مفهوم این جملات این بود که ماسی به شغل بالایی در صنعت اسمورگان دست پیدا نمی‌کرد، اما در خانواده محبوب بود و به او احترام گذاشته می‌شد.

برای این‌که پسران و دختران با استعداد خانواده را جذب شرکت کنید، باید خلاقیت داشته باشید. هنگامی که می‌خواهید در مورد تصمیمات درست و مناسب برای شرکت و خانواده‌تان فکر کنید، این مساله را در نظر بگیرید که چگونه سیاست استخدام، والدگری، فلسفه مدیریت و رویکردتان نسبت به نسل جوان خانواده در جذب جوانان خانواده که مایل هستید جذب شرکت شوند تاثیرگذار است.

مجددا، مفهوم “کارآفرین اجتماعی“ در این‌جا نیز کارایی دارد. کارآفرین‌های اجتماعی نه تنها یک موتور اقتصادی برای رشد مداوم شرکت خود خلق می‌کنند، بلکه فلسفه مدیریی برای شرکت خود به وجود می‌آورند که برای جوانان مستعد کسب و کار خانواده جذاب است. آنان پرورش رهبران جدید را وظیفه خود می‌دانند و به واگذاری شرکت در زمان مناسب به جوانان با استعداد متعهد هستند.

درس 6:  مدیران خارج از خانواده

یک شرکت خانوادگی نه تنها به اعضای شایسته از داخل خانواده احتیاج دارد، بلکه باید شامل مجموعه‌ای از مدیران قدرتمند خارج از خانواده نیز باشد. این افراد می‌توانند تفکرات و ایده‌های نو را وارد شرکت کنند، چالش ایجاد کنند و تنوعی از سبک‌‎ها و دیدگاه‌های مختلف را به سازمان منتقل کنند. بنابراین، خانواده‌های کارآفرین باهوش زمان زیادی را در مورد نحوه خلق فرصت‌ها و ایجاد فضای کافی برای استعدادهای خارج از شرکت صرف می‌کنند.

در دهه 1920، شرکت کارگیل که در مینوپولیس قراردارد با پشتکار فراوان، سیاست استخدام مدیران با استعداد را اتخاذ کرد. آنان مدیران بالقوه را بلافاصله بعد از فارغ التحصیل شدن از کالج استخدام می‌کردند و برای مسئولیت‌های بزرگ‌تر آموزش می‌دادند. سی سال بعد، هنگامی  که سه عضو از خانواده که سمت‌های مدیریتی داشتند در فاصله زمانی کوتاهی فوت کردند، این سیاست خیلی به آنان کمک کرد. این در زمانی بود که اعضای جوان خانواده هنوز برای نقش‌های  ارشد مدیریتی آمادگی کافی را نداشتند، اما خوشبختانه، شرکت دارای سه مدیر اجرایی با استعداد خارج خانواده بود و توانست با موفقیت به راه خود ادامه دهد. این سه نفر زمانی که از کالج فارغ التحصیل شدند، وارد کارگیل شدند و پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کردند و به جایگاه فعلی خود رسیدند. آنان مانند تیم مدیریتی خانواده تاثیرگذار بودند و همین سیاست استخدام و پرورش استعدادهای خارج از خانواده کلید موفقیت‌شان بود. در حال حاضر کارگیل در زمینه تجارت غلات فعالیت می‌کند و با گسترش فعالیت خود در زمینه‌های مختلف به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خصوصی بین‌المللی در جهان با 97000 کارمند تبدیل شده است.

برخی از خانواده‌ها برای استخدام افراد خارج از خانواده، دستورالعمل‌های خاصی تعیین می‌کنند. صاحب یکی از شرکت‌های خانوادگی می‌گوید “ما نمی‌خواهیم که بیش از یک سوم شغل‌های مدیریتی دست افراد خانواده باشد“. آن‌ها می‌دانند که اگر بخواهند تعداد زیادی از اعضای خانواده در شرکت کار کنند، باید شرکت را آن‌قدر گسترش دهند که فضای کافی برای دو سوم مدیران خارج از خانواده وجود داشته باشد.

روش دیگری که بعضی از شرکت‌های خانوادگی استفاده می‌کنند این است که ساختار سازمانی را به نحوی طراحی می‌کنند که تعداد بخش‌ها و دپارتمان‌های شرکت بیشتر از تعداد اعضای خانواده باشد. این خانواده‌ها می‌گویند “ما می‌خواهیم برای اعضای خارج از خانواده نیز فرصت ایجاد کنیم. به طوری که بتوانند مراکز سود شرکت را مدیریت کنند. ما با این روش می‌خواهیم آن‌ها باور کنند که یک جایگاه خوب برای‌شان در شرکت وجود دارد و می‌توانند با استفاده از این فرصت‌ها به سطوح بالایی از مسئولیت‌ها دست پیدا کنند.“ این خانواده‌ها می‌خواهند افراد فوق‌العاده و با استعداد خارج از خانواده باور کنند که امکان دست‌یابی به بالاترین جایگاه‌های سازمان برای‌شان وجود دارد و لازم نیست از جمعیت زیاد اعضای خانواده بترسند.

موفق‌ترین شرکت‌های خانوادگی مالک مدیریتی معتقدند که شما باید توجه داشته باشید که چند نفر از اعضای خانواده در حال پیشرفت و به دست اوردن سمت‌های  مدیریتی در سازمان هستند، یا  چند نفر به زودی وارد شرکت خواهند شد. در همین حال باید در نظر داشت که چند نفر از مدیران باید از افراد غیر خانواده انتخاب شوند. سپس باید دو کار را به طور هم‌زمان انجام شود:

1. ساختار سازمانی به نحوی طراحی گردد که جا برای هر دو گروه از مدیران وجود داشته باشد
2. هم‌زمان سیاست‌های  استخدامی خانواده به نحوی تنظیم گردد که هر دو گروه را در بر گیرد.

فرض کنید که شرکت شما یک شرکت کوچک است و شما یک خانواده بزرگ دارید. اگر احساس می‌کنید که افراد زیادی از خانواده علاقه دارند که به شرکت بپیوندند و هم‌زمان شما می‌خواهید فضایی برای جذب استعدادهای خارج از خانواده فراهم کنید، باید سیاست‌های استخدامی را به گونه‌ای تغییر دهید که استانداردهای بالایی برای پیوستن اعضا خانواده به شرکت وجود داشته باشد، تا بهترین‌ها فقط اجازه پیوستن به شرکت را بیابند.

در این زمینه، برخی از کمپانی‌ها حتی پا را فراتر گذاشته و به این موضوع توجه کرده‌اند که چگونه می‌توانند به طور هم‌زمان شرایط کار برای مدیران خارج از خانواده که در شرکت رشد کرده و مدیران جدیدی که استخدام می‌کنند، ایجاد کنند. به طور مثال سیاست یک شرکت به این صورت بود که  فقط یک سوم پست‌های مدیریتی را به افراد خانواده و یک سوم به افراد خارج از خانواده که در طول سال‌ها در شرکت رشد کرده‌اند و یک سوم به مدیران با تجربه‌ای که خارج از خانواده در طی سه یا پنج سال گذشته استخدام شده‌اند اختصاص داشت.

در سال 2000، کدورنیو، 144 سهامدار خانوادگی داشت. از این 144 نفر، تنها 7 نفر در شرکت کار می‌کردند. کدورنیو تلاش می‌کرد که تنها 1 درصد از شغل‌ها را به اعضای خانواده بدهد و برای مدیران با استعداد خارج از خانواده نیز فرصتی ایجاد کند که به بالاترین جایگاه‌ها برسند.

گر چه کسب و کارهای خانوادگی رویکردهای مختلفی نسبت به این موضوع دارند. اما همگی به این نکته باور دارند که جذب مدیران با تجربه از خارج خانواده یک روش فوق‌العاده برای کسب دانش و دیدگاه‌های بیرون از شرکت است.

درس 7 : ایجاد فرصت خلق ثروت برای مدیران خارج از خانواده

یک کسب و کار خانوادگی برای جذب مدیران عالی خارج از خانواده نه تنها باید مسیر پیشرفت‌شان را در شرکت مشخص کند، بلکه باید به صورت رقابتی و کافی به آنان پاداش دهد. کسب و کارهای خانوادگی باید در زمینه ارائه سرویس به بهترین مدیران خارج از خانواده با بازار رقابت کند. در موقعیت‌های دیگر، به خصوص در شرکت‌های بزرگ، مدیران ممتاز فرصت دارند تا از طریق شراکت (واگذاری سهام) یا واگذاری سهام تشویقی، ثروت شخصی خود را توسعه دهند. کسب و کارهای خانوادگی برای موفق شدن در استخدام و جذب استعدادهای مدیریتی خارج از خانواده، باید فرصت‌هایی برای خلق ثروت ایجاد کنند.

ایجاد ثروت معنایی فراتر از دادن حقوقی بیشتر به مدیران خوب خارج از خانواده است. در واقع بین درآمد خوب و ثروت تفاوت وجود دارد. ثروت به معنای داشتن یک اندوخته فراوان است. یعنی در پایان کار حرفه‌ای، به طور مثال فرد، حدود بیش از یک میلیون یورو پول داشته باشد.

به طور کلی، کسب و کارهای خانوادگی نمی‌خواهند سهام خود را به افراد خارج از خانواده توزیع کنند. در واقع تمایلی به تضعیف کردن مالکیت و کنترل خانواده ندارند. با این حال، برای ثروتمند کردن مدیران با ارزش خود، روش‌های دیگری اتخاذ کرده‌اند. برخی از مالکان به مدیری که در مدت مشخص در شرکت مانده است، پاداش زیادی پرداخت می‌کنند، برای مثال یک میلیون دلار بعد از ده سال یا مقرری مادام‌العمر برای مدیری که تا سن 62 سالگی در شرکت کار می‌کند.

بعضی شرکت‌های خانوادگی ، پاداش‌ها ی مدیران خارج خانواده را به عملکرد شرکت در طول زمان ربط می‌دهند. به این معنی که طی قراردادی شرکت متعهد می‌شود که مبلغی معادل ارزش روز، تعداد مشخصی از سهام شرکت را در زمان مشخصی در آینده به شخص پرداخت کند(Phantom Stock). این روش مانند واگذاری بخشی از سهام شرکت عمل می‌کند بدون این‌که مالکیت را به مدیر خارج از خانواده منتقل کرده باشد. هم‌چنان برخی دیگر از مالکان، به مدیران خارج از خانواده از املاک و مستغلات و سرمایه‌های جانبی پاداش می‌دهند.

نهایتا باید امنیت مدیران خارج از خانواده را با انتخاب یکی از این گزینه‌ها تامین نموده و این مفهوم را انتقال داد که “ما از شما برای تمام کارهایی که برای خانواده انجام داده اید و می دهید، قدردانی می کنیم“

نکات ضروری از دیدگاه خانواده

درس 8: محیطی که در آن خانواده اولویت دارد

در مرحله مالک مدیریتی، هنگامی که شما شرکت را به تازگی راه‌اندازی نموده‌اید یا آن را به تازگی خریده‌اید، موفقیت شرکت اهمیت زیادی برای شما دارد و موفقیت شرکت در اولویت اول تمامی افراد خانواده قرار دارد، زیرا آنان احساس می‌کنند که آینده شرکت درخطر است. پدر خانواده تا قبل از ساعت 11 شرکت را ترک نمی‌کند و خسته و بدخلق به خانه برمی‌گردد. اما مادر و فرزندان می‌گویند “هیچ اشکالی نداره پدر، ما می‌دونیم که تو عاشق مایی“.

مادر رسیدگی به امور اداری شرکت را روی میز آشپزخانه انجام می‌دهد. فرزندان بعد از مدرسه، جعبه‌ها را منتقل می‌کنند، طبقه‌ها را تمیز می‌کنند و صندوقداری می‌کنند.

زمانی که اعضای خانواده به اندازه کافی خوش شانس باشند و بتوانند با هم شام بخورند، فکر می‌کنید مادر و پدر در مورد چه صحبت می کنند؟ کار.

در واقع، مشکلی که اولویت قراردادن کسب و کار در مرحله اول ایجاد می‌کند این است که، یک ذهنیت طولانی مدت در افراد خانواده ایجاد می‌کند که تنها راهی که می‌توانید به خانواده نزدیک شوید، بودن در شرکت است. اگر برای شما، مسائل دیگر بیشتر از کسب و کار اهمیت دارد، این تصور ایجاد می‌شود که شما به شرکت متعهد نیستید و یا به خانواده خیانت می کنید. این برای فرزندان به این معنی است که ” اگر من به شرکت نپیوندم، فردی ناسپاس در خانواده هستم، اگر می‌خواهیم مانند یک خانواده در کنار هم باشیم، باید در شرکت نیز کنار هم باشیم“

زمانی که یک خانواده، شرکت را در مرکز توجهاتش قرار می‌دهد، هویت او به عنوان یک خانواده با هویت کسب و کار یکی می‌شود. این مفهوم که اهمیت شرکت مهم‌تر از هر چیز دیگری است، به آینده نیز منتقل می‌شود.

درسی که من از شرکت‌های خانوادگی موفق گرفته‌ام این است که خانواده هر چه زودتر باید درک کند که خانواده از کسب و کار مهم‌تر است.

این به معنی کوتاهی کردن در قبال شرکت یا تلاش نکردن برای موفقیت شرکت نیست. مساله مهم تشخیص این است که کسب و کار به معنای خانواده نیست. خانواده، خانواده است. کودورنیو یک مثال در این مورد می‌باشد. در سال 1983، یکی از شاخه‌های خانواده که با روش اداره شرکت مخالف بود، سهام خود را به شرکت می‌فروشند و کارخانه شراب‌سازی مستقل دیگری برای خود راه‌اندازی می‌کنند. مدیر کنونی شرکت، ماریا دل راونتوس، روابط صمیمی خود را با شاخه مخالف حفظ کرد و از این بابت مورد انتقاد قرار گرفت. او افراد این شرکت را از بچگی می‌شناخت و با آنان بازی کرده بود.  او می گفت“به نظر من، این خیلی خوب است که بتوانیم بین کار و خانواده، تفاوت قائل شویم، این‌ها مسائل کاملا متفاوتی هستند“

در اکثر کسب و کارهای خانوادگی موفق، حتی زمانی که شرکت به شدت تلاشگر است، والدین تلاش می‌کنند که خانواده را از شرکت دور نگه دارند و زمانی که با خانواده هستند، روی خانواده تمرکز می‌کنند. آنان می‌دانند که خانواده به تنهایی اهمیت دارد. می‌دانند که اعضای خانواده می‌توانند علائق و منافع خود را در چیزی غیر از کسب و کار نیز به اشتراک بگذارند و از یک‌دیگر لذت ببرند. می‌توانند به عنوان یک خانواده و صرف نظر از شرکت، در کنار یک‌دیگر خوش‌حال باشند.

بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که بهتر است شرکت هرچه زودتر خانواده را در اولویت خود قرار دهد. البته انجام این کار در مرحله اول دشوار است زیرا شرکت، زمان، هویت و انرژی خانواده را می‌بلعد. اما حتی در این شرایط و زمانی که کسب و کار زمان را محدود می‌کند، اکثر کارآفرین‌های موفق می‌توانند برای خانواده‌های خود وقت بگذارند.

زمانی که کسب و کار بر همه چیز مقدم باشد، اختلاف بین نسل‌ها و بین دو نسل چیز عجیبی نیست. پسران و دخترانی که به شرکت ملحق می‌شوند، ممکن است با ساعات کاری طولانی مخالفت کنند. در نظر والدین، آنان تنبل هستند. در حالی که فرزندان معتقدند “من یک زندگی متعادل می‌خواهم“

اختلاف بین نسل‌ها زمانی پیش می‌آید که گروهی از فرزندان سعی به راضی کردن پدران خود دارند و کار را الویت اول خود قرار می‌دهند ولی گروهی دیگر با این روش مخالف هستند.  هنگامی که کسب و کار در اولویت باشد، برای مرحله شراکت فرزندان نیز مشکل پیش می‌آید. برای مثال، یکی از فرزندان از مدل والدین پیروی می‌کند و دیگری به دنبال یک زندگی متعادل است و در عین حال دوست ندارد به شرکت متعهد نباشد.

تلاش والدین در توسعه این نکته که “در شرکت خانوادگی ما قبل از هر چیز این خانواده است که اولویت اول را دارد“ می‌تواند از این نوع چنددستگی‌ها و واکنش‌های شدید جلوگیری کند. بدین منظور حداقل کاری که هر خانواده می‌بایست انجام دهد برگزاری و اجرا منظم فعالیت‌های جمعی خانوادگی مانند پیاده روی، قایق رانی یا سفرهای دسته جمعی است که اعضا خانواده بتوانند حرف‌های کاری را کنار بگذارند و از کنار هم بودن لذت ببرند.

درس 9: یادگیری مداوم مهارت‌های کسب و کارهای خانوادگی

مسلما هیچ کسب و کار خانوادگی نمی‌تواند به طور اتفاقی درطی سال‌های متمادی شرکت را حفظ نموده و پیوسته موفق باشد. در کسب و کارهای موفق و ماندگار، اغلب شما فردی را پیدا می کنید که می‌گوید “تداوم یک کسب و کار خانوادگی بسیار دشوار است و اکثر مردم معتقدا که حتی امکان پذیر نیست. تنها 30 درصد از شرکت‌های خانوادگی موفق شده‌اند که حیات شرکت را با انتقال به نسل بعد ادامه دهند. ولی ما نمی‌توانیم این موضوع را به صورت پیش فرض باور کنیم. اگر ما کسب و کار خانوادگی را به صورت یک موضوع مورد مطالعه درنظر نگیریم و برای یادگیری مهارت‌های لازم برای ادامه آن تلاش نکنیم، فریب خورده‌ایم“.

مهارت‌های کسب و کار خانوادگی چیزی نیست که شما با آن به دنیا بیایید. این مهارت‌ها درست مانند مهارت‌های والدگری است و باید آن‌ها را کسب کنید. شرکت‌های خانوادگی نیاز به کسب دانش لازم در این زمینه دارند و باید ازتجربیات شرکت‌های خانوادگی دیگر استفاده کنند.

در اکثر کسب و کارهای خانوادگی موفق، رهبران و دیگر اعضای خانواده تلاش زیادی می‌کنند که مهارت‌های لازم برای تداوم شرکت خانوادگی را یاد بگیرند. همان‌طور که قبلا اشاره کردم، سم جانسون در شرکت جانسون و پسران برای درک نحوه مدیریت مالکیت  در نسل بعد، مدتی کار خود را تعطیل کرد.

برای مطالعه کسب و کارهای خانوادگی، روش‌های ساده‌تر و بهتری نیز وجود دارد. برخی از خانواده‌ها به انجمن خانواده‌های کارآفرین می‌پیوندند و با دیگر خانواده‌ها بحث می‌کنند. این انجمن‌ها معمولا وابسته به دانشگاه‌ها هستند. این روش به آنان اجازه می‌دهد که در جلسات آموزشی شرکت کنند و اطلاعات جدیدی به دست بیاورند. به علاوه می‌توانند در مورد موضوعات مختلف فکر کنند و تحلیل کنند. برخی از این انجمن‌ها به خانواده‌ها این فرصت را می‌دهد که خانواده‌های تجاری دیگر را ملاقات کرده و از تجارب‌شان استفاده کنند.

یک روش دیگر برای یادگیری، دعوت از اعضای خانواده‌های کارآفرین موفق برای سخنرانی در جلسات خانوادگی شرکت است تا بتوانیم از تجربیات و دانش آنان استفاده کنیم.  بعضی از شرکت‌های خانوادگی موفق به طور منظم از متخصصین خارج از شرکت دعوت می‌کنند تا به اعضای خانواده و هیات مدیره مهارت‌های لازم در خصوص اداره شرکت خانوادگی را آموزش دهند.

هم چنین برخی از شرکت‌ها افرادی را از شرکت خود به شرکت‌های خانوادگی دیگر می‌فرستند و از آنان می‌خواهند در برگشت تجربیات و آموزه‌های خود را با دیگر اعضا به اشتراک بگذارند. در برخی از خانواده‌ها مقالات مربوط به شرکت‌های خانوادگی را تهیه و برای مطالعه در دسترس اعضا قرار می‌دهند یا یک عضو از خانواده در مورد کتابی که در این حوزه مطالعه کرده، گزارش ارائه می‌کند. در یکی از شرکت‌های خانوادگی، پسر یکی از اعضا خانواده که در رشته MBA  تحصیل می‌کرد بر روی پروژه‌ای مربوط به شرکت‌های خانوادگی کار می‌کرد و کل خانواده را به چالش کشاند تا در مورد این موضوع مطالعه کنند.

یادگیری جدی مهارت‌های لازم برای اداره کسب و کارهای خانوادگی یکی از پنج حقیقتی است که در فصل دوم در مورد آن صحبت کردیم. در فصل دوم بیان کردیم که “ما به چالش احترام می‌گذاریم“. زمانی که به چالش احترام می‌گذارید، تشخیص می‌دهید که هرگز در چیزی موفق نمی‌شوید مگر در مورد آن مطالعه کنید و یاد بگیرید. خانواده‌هایی که به انتقال شرکت خود به نسل‌های دیگر متعهد هستند، بیشتر از بقیه نیاز به آموزش را درک می‌کنند و برای رسیدن به اهداف‌شان مطالعه می‌کنند.

درس 10: زندگی کردن در سطحی پائین‌تر از ثروت خانوادگی

این یک ایده ساده است: معمولا نسلی که ثروث اولیه را خلق می‌کند، در سطحی پایین‌تر از ثروت خود زندگی می‌کند. اساسا مردم با ثروت زیاد خود، همواره می‌توانند به دو روش مختلف زندگی کنند . آن‌ها می‌توانند یک زندگی بسیار مرفه توام با فخر فروشی داشته باشند و یا از ثروت خود در حد معقول استفاده کنند این روش به معنای زندگی در فقر یا استفاده نکردن از ثروت نیست. بلکه به معنای این است که اعضای خانواده به اندازه‌ای که بر تولید ثروت تمرکز می‌کنند، به بهره بردن از  آن توجه ندارند.

این در حالی است که دیگران در شرایط شما ممکن است راننده شخصی داشته باشند، شما هم‌چنان از BMW خود لذت می‌برید. این کار بدین معنی نیست که شما از یک فیات قدیمی و کار کرده استفاده کنید. شما می‌توانید در یکی از بهترین محله‌های شهر زندگی کنید اما ترجیح می‌دهید که در یک سطح پائین‌تر در یک محله معمولی‌تر از آن‌چه که می‌توانید هزینه آن را پرداخت کنید، زندگی کنید. شما می‌دانید که لازم نیست تمام پول تان را خرج کنید و بدین وسیله تمامی آن‌چه را که دارید در معرض دید عموم قرار دهید. صرفه جویی و دوراندیشی را نمی‌توان به صورت تئوری در خانه یاد گرفت، بلکه باید این مهارت‌ها همزمان با تجربه‌های زندگی روزمره توام باشد.

اگر این مفهوم  را تمرین نکنید، هزینه‌های اعضای خانواده در شرکت با سرعت زیادی افزایش می‌یابد و در نهایت ممکن است به کسب و کار شما آسیب بزند. یکی از برادران یک خانه در وسط جزیره می‌خرد و فرزندان دیگر نیز تصمیم می‌گیرند که خانه لوکس دوم برای خود بخرند و از شرکت (به طور غیرمستقیم) درخواست می‌کنند که هزینه آن را بپردازد. در چنین مواقعی، ممکن است پول شرکت صرف چنین مسائلی شده و همه را خوش‌حال نگه دارد در حالی که این پول می‌توانست برای رشد و توسعه شرکت استفاده شود. بدیهی است که اگر تعداد فرزندان و عموزاده‌ها و فامیل در خانواده زیاد باشد و نیز بخواهند با سبک زندگی که از والدین خود اموخته‌اند خواستار یک زندگی تجملاتی باشند نهایتا این شرکت خانوادگی است که متضرر خواهد شد.

یکی دیگر از دلایل با ارزش بودن مفهوم صرفه جوی در مرحله 1 که شرکت خانوادگی توسط صاحب شرکت اداره می شود این است که صاحبان شرکت با این طرز فکر به پس‌انداز فردی و خارج از شرکت  می‌پردازند و این امر مرحله تحویل مدیریت به نسل دیگر در زمان مناسب را برای‌شان آسان‌تر می‌کند. با داشتن پس‌انداز گافی احساس امنیت بیشتری می‌کنند و در ضمن توانایی‌شان برای کاهش مسائل مالیاتی تقویت می‌شود.

 اما مهم‌تر از تمامی مسائل فوق تاثیر این مفهوم بر نسل بعدی است. خانواده‌ای که در مرحله اول با صرفه جویی و با احتیاط زندگی می‌کند در مقایسه با خانواده‌هائی که به زندگی‌‌های تجملی عادت کرده‌اند، فرزندان شان به کسب و کار علاقه بیشتری نشان می‌دهند  و از علایق ارزان‌تر لذت می‌برند. این فرزندان مالکان بهتری هستند و بهتر کار می‌کنند. آنان پول بیشتر یا ثروت را به عنوان هدف نمی‌بینند، بلکه پول را وسیله‌ای برای گسترش اهداف شرکت می‌دانند و به شکل یک برگ برنده بدان می‌نگرند.

درس11: چگونگی اظهار کردن میزان ثروت خانوادگی

 شرکت‌های خانوادگی موفقی وجود دارند که به طور محافظه کارانه از ثروت خود استفاده می‌کنند، اما هرگز ثروت خود را انکار یا پنهان نمی‌کنند. به طورکلی خانواده‌های ثروتمند در معرض دو وسوسه قرار دارند: یک گروه دوست دارند، ثروت خود را نشان دهند و حداکثر استفاده را از آن بکنند و گروه دوم، ثروت را زیانبخش می‌دانند. آنان به شدت معتقدند که اگر فرزندان بدانند که خانواده ثروتمند است، هیچگاه کار نمی‌کنند، یا هدف آدم ربایان قرار می‌گیرند و یا مردم فقط برای پول و سوء استفاده با آنان ازدواج می‌کنند.

برخی از خانواده‌ها معتقدند که تنها راه جلوگیری از این عواقب، پنهان کردن ثروت خانواده است. ولی زمانی که شما ثروت را به عنوان یک مشکل می‌بینید،این نوع نگاه  باعث به وجود امدن احساس گناه در شما می‌شود و ایجاد پارانویا در فرد می‌کند ( فرد احساس می‌کند همه می‌خواهند به او آسیب برسانند). هم‌چنین وقتی خانواده‌ها ثروت را پنهان می‌کنند باعث کاهش اعتماد به نفس در نسل آینده می‌شوند.

مانند اغلب مسائل، راه حل این موضوع برقرار کردن تعادل است. یکی از خانواده‌ها این مساله را به بهترین نحو به این شکل بیان کرده است:

“ما زمانی می‌دانیم که ثروت خود را به خوبی مدیریت کرده‌ایم که رفتار متعادلی نسبت به ثروت خود داشته باشیم. نه برخلاف ثروتمان عمل کنیم و نه به ثروت خود مغرور گردیم. ما هرگز از ثروت خود برای جلب توجه دیگران استفاده نمی‌کنیم و ثروت را مانعی بر سر راه فرزندانمان برای این‌که انسان‌های شریفی شوند نمی‌دانیم“.

این مطلب از اهمیت زیادی برخوردار است که نسل ارشد نباید ثروت خانواده را انکار کند. هرچه قدر اعضای خانواده زودتر این قضیه را صادقانه و مستقیما متوجه شوند بهتر است. با این حال، هر چه قدر این اطلاعات برای زمان طولانی‌تری پنهان باقی بمانند، شوک بزرگ‌تری ایجاد می‌کند. مثلا اگر یکی از اعضا خانواده در سن 35 سالگی متوجه شود که بر خلاف تصورش خانواده‌اش خانواده ای ثروتمند است او احساس بسیار بدی پیدا می کند و فکر می‌کند که خانواده‌اش او را به اندازه کافی قابل اعتماد ندانسته است.

” آن‌ها همیشه به من می‌گفتند که ما توانایی پرداخت هزینه خیلی از چیزها را نداریم، آیا والدین من به من اعتماد نداشتند که این‌گونه در مورد ثروتشان با من صحبت میکردند؟“

پاسخ این سوال خیر است. والدین به فرزندان خود اعتماد ندارند و بنابراین، نسل ارشد با پنهان کردن ثروت باعث ایجاد بی اعتمادی، عزت نفس پایین، و همانند این گونه اختلالات در نسل بعدی می‌شوند.

درس میانه روی  به این معنی است که ثروت تنها نتیجه تلاش و بخت و اقبال است.

پولدار بودن خود را به فرزندان خود بگویید. از این موضوع خجالت نکشید. فرزندان شما نسبت به فرزندان اکثر دوستانتان در خانه‌های بهتری زندگی می‌کنند و در سنین جوانی به منابع بیشتری دسترسی خواهند داشت. “ما خیلی خوشبختیم، بله می‌توانیم هزینه این را پرداخت کنیم. بله، ما سخت کار کردیم و به اهداف خود رسیده‌ایم. در نتیجه، زندگی ما پیشرفته‌تر و آسان‌تر است. اکثر خانواده‌ها این ضرب المثل را می‌دانند و آن را تکرار می‌کنند: “از کسانی که ثروت و اندوخته بیشتری دارند، انتظارات بیشتری می رود“

مرحله‌ی دوم: شراکت خواهران و برادران

درس 12:  بهینه‌سازی ساختار مالکیت

شرکت‌های خانوادگی معمولا  اشتباها برای محافظت از شرکت خود  از فروش سهام اعضای خانواده جلوگیری می‌کنند و برای فروش آن مشکل ایجاد می‌کنند.  آنان سهام شرکت را کمتر از ارزش واقعی آن، ارزش‌یابی می‌کنند و در صورت فروش، پرداخت آن را در مدت طولانی انجام می‌دهند. 

هدف از این کار، این است که اعضای خانواده به فروش سهام خود بی علاقه شوند. یا اگر اعضای خانواده سهم خود را بفروشند، این احساس القا شود که دیگر بخشی از خانواده نیستند. هیچ دعوت نامه‌ای برای دورهمی‌های تعطیلات برایشان ارسال نمی‌شود یا مدام به آنان گفته می‌شود که اگر پدربزرگ زنده بود، از فروش سهام ناراحت می‌شد. دلیل این خانواده‍‌ها این است که با منصرف کردن اعضای خانواده از فروش سهام از خروج سرمایه‌های شرکت جلوگیری می‌نمایند و این مبالغ می‌تواند صرف رشد و پیشرفت شرکت شود. اما من متوجه شده‌ام  که در شرکت‌هائی که این آزادی عمل را به اعضای خانواده داده‌اند موجب شده است که اختلافات کمتری در این زمینه به وجود آید و حتی اعضا خانواده علاقه کمتری به این کار نشان دهند.

خانواده‌های دور اندیش، رویکرد کاملا متفاوتی دارند. آن‌ها در مرحله دوم به راحتی اجازه می‌دهند که افراد خانواده سهم خود را بفروشند و بر این باورند که این کار به دلایل زیادی درست است و باید انجام شود. آنان می‌دانند که در دراز مدت، داشتن مالکین کمتر، کار مدیریت را آسان‌تر می‌کند. به علاوه، تشخیص داده‌اند که به هر حال در مرحله ای، برخی از اعضای خانواده می‌خواهند سهم خود را بفروشند. اما اگر خانواده این کار را برایشان سخت کند، کسب و کار از هم می‌پاشد و بسیاری از مالکین نیز عصبانی و ناراضی خواهند شد. زمانی که مالکین ناراحت باشند، نسبت به کسانی که مانع از فروش سهام شدند، کینه توزی می‌کنند و احتمال دارد که اقامه دعوا کنند و این موضوع باعث فضاسازی منفی برای شرکت می‌شود. 

خانواده‌های عاقل تشخیص می‌دهند که اگر یک عضو خانواده تمایل به خروج از سازمان دارد، بهتر است سهم او را هر چه زودتر بخرند، زیرا بعدا با افزایش قیمت سهام، هزینه خرید سهام او نیز بیشتر می‌شود.

این خانواده‌های باهوش در فرایند بهینه سازی ساختار مالکیت، با ظرافت عمل می‌کنند و نه تنها فرایند فروش سهام برای اعضای خانواده را آسان می‌کنند، بلکه نسبت به این مساله احساس خوشایندی نیز دارند. آنان این اطمینان را می‌دهند که اعضای خانواده همگی از حق فروش سهم برخوردار هستند و با این کار از خانواده طرد نمی‌شوند. به علاوه، فضایی به وجود می‌آورند که اعضا خانواده از فروش سهامشان احساس گناه نکنند. به عنوان یک مساله عملی، این خانواده‌ها متوجه شده‌اند که زمانی که با اعضای خانواده در زمان فروش سهم به خوبی و به طور خوشایند برخورد شود آنان در مذاکرات رفتار ملایم‌تری خواهند داشت.

گاهی اوقات، شرکت خانوادگی می‌داند که بعضی از خواهران و برادران توانایی کار گروهی را ندارند و در دراز مدت مالکان موفقی نخواهند بود. در چنین مواردی، خانواده‌های باهوش،  فرصت‌هایی را برای این افراد فراهم می‌کنند که بتوانند سهم خود را بفروشند و شرکت را ترک کنند. بنابراین قبل از این‌که فرزندان تمایل خود را برای رفتن بیان کنند، می‌توانید به آنان بگویید که “همان‌طور که میدانی، کسب و کار خانواده برای همه نیست و اگر تمایل به ترک شرکت دارید اصلا اشکالی ندارد.  اگر واقعا می‌خواهی که شرکت را ترک کنی، فرایندش در شرکت از قبل پیش بینی شده است و ما وظیفه داریم که شما را از وجود این فرصت‌ها در شرکت اگاه سازیم، ضمنا باید بدانی که استفاده از این فرصت‌ها ربطی به عضویت تو در خانواده ندارد و در هر حال پیوسته تو یکی از اعضا خانواده هستی“. با این کار به فردی که قصد ترک شرکت را دارد، هیچ انگی وارد نمی‌شود.

خانواده‌های باهوش قیمت سهام را خیلی پایین نمی‌آورند تا کسی که مایل بفروش سهام خود می‌باشد بتواند  با خیال راحت سهام خود را بفروشد. خانواده ممکن است 10 یا 20 % بیشتر از ارزش واقعی سهام وجهی را پرداخت کند. اما  با این کار، افراد ناراضی برای فروش سهام و ترک سازمان، مشتاق‌تر می شوند. در این حال بقیه مالکین باید مطمئن باشند که با رشد بیشتر شرکت در سال‌های آینده و افزایش ارزش سهام هرگز از این کار پشیمان نخواهند شد حتی اگر مالکان ناراضی شرکت را ترک کرده باشند. 

باید این موضوع را درک کرد که برخی از اعضای خانواده که می‌گویند دوست دارند نقش مالک را داشته باشند، در حقیقت نقش  مالکیت برایشان خیلی جالب نیست و می‌خواهند مالک باشند، زیرا این تنها راهی است که می‌توانند خود را عضوی از خانواده نشان دهند و یا  خود را به والدین‌شان ثابت کنند. آنان می‌دانند که اگر سهم خود را بفروشند، پول کمی به دست می‌آورند و نزد همسر و خانواده، احمق جلوه می‌کنند. در چنین مواردی، هزینه مالک نبودن طبیعتا بسیار بالاست.

هر کسب و کار خانوادگی نیاز به قوانین دقیقی برای ملحق شدن اعضای جدید خانواده و خروجشان از شرکت دارد . به علاوه  سیاست ارزش‌گذاری سهام شرکت و نقدینگی آن باید مشخص باشد.  نکته مهم این است که برخورد شرکت در این رابطه باید مثبت باشد. به طوری که این نگرش، باید بلند نظرانه و بدون هرگونه پیش داوری باشد و به راحتی فرصت‌های خروج از سازمان را برای کسانی که علاقه به خارج شدن از شرکت را دارند ایجاد کند. در مرحله شراکت خواهران و برادران، بهینه سازی ساختار مالکیت تقریبا یک فرایند غیررسمی است. در مرحله سوم، همان‌طور که در درس 32 مشاهده خواهیم کرد، این فرایند به سمت رسمی شدن تغییر مسیر خواهد داد. “ آزادسازی  و آسان‌سازی فروش عادلانه سهام اعضای خانواده“ هدف نهایی مالکیت متمرکز است. در این حالت مالکیت دست کسانی است که به دنبال پیشرفت شرکت هستند، زیرا منافع، ارزش و اهداف مشترکی دارند.

درس 13:  قدرت‌های اهرمی خصوصی بودن

شرکت‌های خانوادگی خصوصی در مقابل شرکت‌های سهامی عام از  مزیت رقابتی پایین‌تری برخوردار هستند. به این دلیل که به بازارسرمایه دسترسی ندارند و هم‌چنین نمی‌توانند بهترین مدیران اجرایی را استخدام کنند.  زیرا در شرکت‌های خانوادگی عموما علاقه‌ای به واگذاری سهام مدیریتی به مدیران خارج از خانواده وجود ندارد. شر کت‌های خانوادگی که به صورت  سهامی عام مدیریت می‌شوند هم‌چنین مزیت رقابتی پایین‌تری در جذب سرمایه دارند زیرا پیوسته نگران حفظ سهام حداکثری خانواده و از دست دادن کنترل خانواده بر شرکت هستند. 

با این حال، شرکت‌های خانوادگی موفق و ماندگار در استفاده از مزیت‌های خاص خود به عنوان یک شرکت خصوصی می‌توانند خردمندانه عمل کنند. یکی از این مزایا توانایی برنامه‌ریزی دراز مدت برای شرکت می‌باشد. در حالی‌که مدیران  شرکت‌های سهامی  عام عملیات و فرایندهای مدیریتی خود را مطابق با انتظارات سالانه سهام‌داران یا تحلیل‌گران سهام باید پیش ببرند و  پیوسته نگران چگونگی گزارش‌های فصلی خود هستند مدیران شرکت‌های خانوادگی می‌توانند تصمیماتی بگیرند که  منافع آن سال‌ها بعد می‌تواند عاید شرکت شود.

کسب و کارهای خانوادگی می‌توانند سریع‌تر تصمیم بگیرند و نسبت به تصمیم خود پایبند باشند و نیز می‌توانند بیشتر و بهتر از شرکت‌های بروکراسی، از فرصت‌های مختلف سود ببرند. آن‌ها به جای پیمودن مسیر دشوار تصمیم‌گیری در شرکت‌های سهامی عام، از اعتماد و حمایت خواهران و برادران خود سود می‌برند و در فرصت‌های خوب، سریعا اقدام کنند.

 یکی دیگر از توانایی‌های منحصر به فرد شرکت‌های خانوادگی ریسک پذیری آن‌هاست. برای مالکانی که هر روز با تجارت سر و کار داشته‌اند و در فضای آن رشد کرده‌اند،  قبول ریسک‌های بزرگ و تصمیم‌های مهم به مراتب راحت‌تر است. آنان کسب و کار را به خوبی می‌شناسند و در مقابل خطرات آن، احساسات شهودی خاصی دارند و می‌دانند که چگونه خطرات را کنترل کنند.

 اعتماد یکی دیگر از مزیت های منحصر به فرد شرکت‌های خانوادگی است. مالکان کسب و کارهای خانوادگی به دنبال ایجاد اعتماد در سازمان و کسب اعتبار در جامعه هستند و کسب و کار خود را بر پایه اعتماد بنا می‌کنند.

اعضای خانواده آیالا در فیلیپین به عنوان مالکان و مدیران شرکتی که موفقیت‌شان در گرو مشارکت با دیگر شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری عمومی بستگی دارد، به خوبی ارزش ثبات، اعتماد، امکان تصمیم‌گیری‌های دراز مدت و مزایای شرکت خصوصی بودن را درک کرده‌اند. شرکت آیالا در سال 1834 به عنوان یک کارخانه مشروب‌سازی شروع به کار کرد. در حال حاضر، این شرکت در بانک‌داری، خطوط راه آهن سبک، مخابرات و زمینه‌‎های دیگر سرمایه‌گذاری کرده است. طبق گفته‌های مدیر و مدیرعامل نسل هفتم شرکت، جیوم آگوستو زوبل دی آیالا دوم، شرکت اصلی تلاش می‌کند که چشم‌انداز بلند مدت خود را به شرکا ارائه دهد. در حالی که سهامداران دنبال بازده‌های مالی هستند. این دو دیدگاه متفاوت، کشمکشی ایجاد می‌کند که شانس موفقیت را افزایش می‌دهد.

برای مثال، این خانواده یک قانون نانوشته دارد. این قانون می‌گوید، سهامداران خانواده نباید در شرکت‌های رقیب آیالا سرمایه گذاری کنند. ” این موضوع تضمین می‌کند که اگر یکی از شرکت‌های رقیب در شرکت ما سرمایه‌گذاری انجام دهد، ما با شرکتی دیگری که یکی از اعضای خانواده در آن سهام دارد، رقابت نمی‌کنیم“.

 یک شرکت پاریسی به نام سونپار، که همیشه سعی می‌کرد خود را از توجه عموم دور نگه دارد، به  آرامی تمام شرکت‌های تامین قطعات الکتریکی را خریداری کرده است. امروزه، درآمد سالیانه آن‌ها بیشتر از 6/6 بیلیون دلار است و در بیش از 29 کشور فعالیت می‌کنند. به علاوه تعداد کارمندان آن‌ها بیش از 19 هزار نفر است. سونپار بزرگ‌ترین شرکت توزیع کننده تجهیزات الکترونیکی در جهان می‌باشد.  اگر نام سونپار آشنا نیست، به دلیل این است که خانواده‌های مالک این شرکت، یعنی کویزنه و لامبرت، از استراتژی حفظ نام شرکت‌های محلی خریداری شده استفاده می‌کنند. به علاوه اجازه می‌دهند که همان مدیران محلی به مدیریت شرکت ادامه دهند و معتقدند که مردم بومی، مشتری‌های بومی را بهتر درک می‌کنند. در زمینه ارتباط بین شرکت خانوادگی و شرکت‌های محلی خریداری شده توسط آن‌ها، یکی از مدیران محلی، به نام امانوئل گراویر، از فرانکو-بلاژه، در مالاکوف فرانسه، می‌گوید، سونپار به شعبه‌های خود آزادی زیادی می‌دهد “ فضای خانوادگی موجود در این شرکت‌ها باعث ایجاد رابطه نزدیک و بر پایه اعتماد بین کارمندان شرکت شده است. اعتمادی که به نظر تمام کارمندان موجود در شرکت  یک عنصر جدایی ناپذیر می‌باشد.“

در اکثر موارد، این حقیقت که سونپار یک شرکت خانوادگی و خصوصی هست به عنوان مزیتی برایشان محسوب شده و  کمک کرده است تا بتوانند شرکت‌های خصوصی دیگر را خریداری کنند.

 زمانی که سونپار به دنبال خرید فرانکو-بلژه در اواخر دهه 1960 بود، مشکلات زیادی وجود داشت، زیرا مالک آن نگران بود که شرکتش ممکن است بعد از فروش از هم بپاشد.  هنری کویزنو، که در حال حاضر، مدیر افتخاری سنوپار می‌باشد. به یاد می‌آورد که مالک فرانکو-بلژه تمام زندگی و عمر کاری خودش را در شرکتش می‌دید و نمی‌خواست شرکت را به هر کسی بفروشد. لذا “ما باید ثابت می‌کردیم که لیاقت میراث او را داریم و می‌خواهیم کار کنیم و شرکت را توسعه دهیم “ سونپار، که در سال 1867، به عنوان شرکت نساجی تاسیس شده بود. حالا توسط دختر کوزنه، ماری-کریستین کویزنه اداره می‌شود. او بعد از پدرش اداره شرکت را به دست گرفت.

درس 14:  سرمایه‌گذاری در خدمات اجتماعی

خدمات اجتماعی به معنای سرمایه‌گذاری و ایجاد حسن نیت در جامعه است، با این حال، این شما هستید که آن را تعریف می‌کنید. سرمایه‌گذاری در خدمات اجتماعی، می‌تواند محلی، منطقه‌ای و یا حتی ملی باشد و  این مساله به اندازه و مقیاس کسب و کار شما و محل استقرار آن بستگی دارد.

گاهی اوقات، شرکت‌ها ترجیح می‌دهند در زمینه مشارکت خود در در امور اجتماعی محتاطانه عمل کنند که طبیعتا بسیار منطقی است. با این حال، من شرکت‌های ماندگاری را پیدا کرده‌ام که از نظر ارائه خدمات اجتماعی به جوامع خود بسیار آزادانه عمل کردند. این سرمایه‌گذاری می‌تواند اشکال متنوعی به خود بگیرد. در برخی از کشورها، کسب و کارهای خانوادگی با ساختن مدرسه و بیمارستان  روابط قدرتمندی با جامعه خود برقرار می‌کنند.  شرکت‌هایی هم وجود دارند که جایگاه خود را در یک کشور کوچک که فضای ناآرام سیاسی دارد با سرمایه گذاری و رفتار مناسب با هزاران کارمندی که درآن شرکت کار می‌کنند و در نهایت از شرکت حمایت خواهند کرد حفظ می‌کنند. 

زمانی که کسب و کارهای خانوادگی در رفاه اجتماعی جوامع خود سرمایه گذاری می‌کنند، مزایای زیادی دریافت می‌کنند. یکی از این مزایا این است که این کار ضمن ایجاد حسن شهرت، شرکت را در مقابل تغییرات خارجی، مانند تغییر در دولت مخافظت نموده و باعث حفظ و پایداری آن‌ها می‌شود. از آن‌جایی که آن‌ها شهروندان خوبی هستند، منافع و سودهایشان در هنگام تصمیمات سیاسی و حکومتی لحاظ می‌شود، حتی اگر این تصمیم به سادگی تغییر محدوده بخشی از یک ناحیه باشد. این خانواده‌ها برای خود، شهرتی مثبت می‌آفرینند و این باعث می‌شود بتوانند مشتری‌ها و کارمندان خوبی را به خود جذب کنند. در نهایت، مالکان شرکت احساس بهتری نسبت به مالکیت دارند و به شرکت خود افتخار می‌کنند، زیرا یک تغییر مثبت و آشکار ایجاد کرده‌اند.

خالد کانو در Y.B.A کانو در بحرین، می‌نویسد، “مشارکت در جامعه بخشی از شعار و باور شرکت می‌‎باشد، ما باور داریم که در قبال آن چه از جامعه به دست اورده‌ایم باید بخشی از سرمایه خود را در اختیار جامعه قرار دهیم“ در طول سال‌ها، خانواده کانو به انجمن‌های جوانان و ساخت سالن‌های عمومی، کمک کردند و 13 مسجد را بازسازی کرده و یا دوباره ساختند. در دهه 1950، این موسسه، بودجه اولین مدرسه پرستاری منطقه را تامین کرد. نام این  مدرسه کانو می‌باشد که به نام یوسف بن احمد کانو، رهبر نسل دوم می‌باشد. او درزمینه تجارت بین‌الملل از  استعداد ذاتی خاصی برخوردار بود و همین موضوع باعث گردید که شرکت کانو خیلی سریع مدرنیزه گردد.

گروه فرویدبرگ، یک شرکت خانوادگی است که در صنایع مختلف سرمایه گذاری کرده و در وینهیم آلمان تاسیس شده است. این شرکت یک برنامه منحصر به فرد برای جوانان برگزار کرد، تا 150 سالگی تاسیس‌اش را در سال 1999 جشن بگیرد. این برنامه با نام تانر((TANNERE که مخفف (Travel and Navigate New Exciting  Roads) به معنای سفر و گردش در جاده‌های هیجان انگیز جدید است، شروع به کار کرد.

این ابتکار نه تنها آغاز به کار این شرکت را تجلیل کرد، بلکه جایگاه فعلی شرکت را به عنوان یک شرکت بین‌المللی مشخص کرد. این شرکت خانوادگی که توسط 284 سهام‌دار خانوادگی اداره می‌شود در صنایعی مانند مهر، فناوری کنترل ارتعاشات، منسوجات بدون بافت و محصولات خانگی نیز مشارکت دارد. فرویدبرگ در 43 کشور دنیا با 28 هزار نفر کارمند مشغول به فعالیت است.

 برنامه تانر، به فرزندان و نوه‌های کارمندان شرکت این فرصت را می‌دهد که  دو تا چهار هفته را با خانواده یک کارمند دیگر در یک کشور دیگر سپری کنند. یکی از اهداف این برنامه آماده کردن جوانان برای زندگی تجاری بین‌المللی است. به علاوه، جوانان در این برنامه با ارزش‌های شرکتی که والدین و پدر بزرگ و مادربزرگ‌های انان در آن کار می‌کنند، آشنا می‌شوند. هم‌چنین، در این برنامه با واقعیت کسب و کار آشنا می‌شوند. طبق یکی از بیانیه‌های شرکت “کارمندان شرکت فرویدبرگ هر روزه اهمیت انسان‌های روشن‌فکر و پذیرش فرهنگ‌های گوناگون را تجربه می‌کنند. یاد می‌گیرند که در هنگام کار کردن با مردم از کشورهای مختلف، صبر، تحمل و احترام نشان دهند“. امروزه، برنامه تانر به عنوان یکی از رسوم و سنت‌های مسئولیت اجتماعی کمپانی پذیرفته شده است و از قرن پیش به طور مداوم انجام می‌شود. از دیگر برنامه‌های دیگر تانر، می‌توان به ساخت مهدکودک، کمک به سرویس‌های عمومی شهرداری، بودجه ساخت یک استخر عمومی سرپوشیده و غیره اشاره کرد.

شرکت‌های خانوادگی متوجه شده‌اند برای این‌که بتوانند از خدمات اجتماعی خود به طور کامل بهره‌مند شوند، حتما باید گروه روابط عمومی قوی داشته باشند. علت این مساله این است که شرکت‌های خانوادگی فعالیت‌های اجتماعی خود را کوچک می‌شمارند و به  اطلاع‌رسانی در مورد فعالیت‌های خود به جامعه اهمیت کافی  را نمی‌دهند. شرکت‌های خانوادگی باید در پیام‌های تبلیغاتی خود و منافع آن در راستای معرفی شرکت اقدام نمایند  نه معرفی خانواده. در واقع، کسب و کار به حمایت جامعه احتیاج دارد و شایسته این حمایت نیز هست.

درس 15  : اولویت دادن به کسب و کار خانوادگی

درس 8 را به خاطر بیاورید. در این درس بیان شد که مدیریت کسب و کار براساس اصل شایستگی نه تنها برای شرکت خوب است، بلکه به نفع خانواده نیز هست. این درس نیز تا حدودی به این مساله می پردازد.

در یک نظر سنجی که از شرکت‌های خانوادگی به عمل آمده این نکته مورد بررسی قرار گرفت که الویت اول آن‌ها کسب و کار است یا خانواده؟

در این نظر سنجی شرکت‌های خانوادگی به 2 دسته تقسیم گردیده‌اند، گروهی که کسب و کار الویت اول بوده و گروهی که به خانواده ارجحیت می‌دهند.

اما موفق‌ترین خانواده‌های کارآفرینی که می‌شناسم، اکثرا در این دسته‌بندی قرار نمی‌گیرند. آن‌ها خانواده و کسب و کار را هرگز جدا از یک‌دیگر نمی‌بینند. در عوض به این نکته باور دارند  هر آن‌چه برای کسب و کار خانوادگی خوب است به نفع خانواده نیز می‌باشد. تصمیماتی که به نفع حیات، قدرت و ماندگاری شرکت باشند، برای حیات، قدرت و ماندگاری خانواده نیز مهم هستند.

اولویت نسبت به کسب و کار زمانی مفهوم پیدا می‌کند که تصمیم‌ها بین منافع خانواده  و کسب و کار تناقض ایجاد می‌کند.  به طور مثال تصمیاتی در زمینه‌های سیاست‌های استخدام، پاداش، ارزش‌گزاری و سیاست‌های نقدینگی، انتخاب اعضای هیات مدیره و ساختار مالکیت که باعث ایجاد تناقض بین منافع خانواده‌ها و کسب و کار می‌شود. شرکت‌های خانوادگی موفق فرآیند تصمیم‌گیری را به نحوی برنامه‌ریزی می‌کنند که الویت به منافع شرکت خانوادگی داده شود. برای مثال، چهار عضو یک خانواده را فرض کنید. آن‌ها به میزان یکسان سهم دارند و مالک شرکت هستند. با این حال، در مورد یک موضوع مهم نمی‌توانند به توافق برسند. آن‌ها دچار مشکلی شدند که هم بر خانواده و هم بر کسب و کار تاثیر می‌گذارد.

حالا آن‌ها باید تصمیم بگیرند که بین خانواده و کسب و کار یک کدام را انتخاب کنند؟

در چنین موقعیتی، شرکت‌های خانوادگی موفق از یک مدیر عامل خارج از خانواده کمک می‌گیرند، یا از مدیران خارج خانواده درخواست می‌کنند که مشکل را حل کنند. آنان سعی می‌کنند در این تصمیم گیری‌ها از کسانی کمک بگیرند که به دنبال منافع و سود شرکت هستند. آنان می‌دانند در نهایت، تصمیم‌هایی که به نفع شرکت باشد در دراز مدت به نفع خانواده نیز هست. 

احمد علی کانو در نسل چهارم شرکت Y.B.A نیز حضور داشت. او تا زمان مرگش در سال 1997، مدیر گروه کانو و رهبر خانواده کانو بود. او به عنوان رهبر بزرگ و مورد احترام خانواده، مجموعه ای از اعتقادات و اصول را در خانواده شکل داد. گرچه در این اصول تعصبات تجاری به وضوح دیده می‌شود، اما اصول او برای خانواده به مثابه یک دستورالعمل خانوادگی بوده و نهایتا عمل کردن به این دستورالعمل موجبات موفقیت خانواده را فراهم نموده است.

برادرزاده کانو، خالد کانو در زمان زنده بودن کانو، در مورد کانو و اصولش این‌گونه صحبت می‌کند:

“خودخواهی چیزی است که او دوست ندارد ببیند. هدف او این است که تمام اعضای خانواده کنار یک‌دیگر کار کنند، و به جای این‌که برای خودشان کار کنند، به فکر منفعت شرکت باشند.“ هدف خانواده نیز این گونه تعریف شده بود “مدیریت یک کسب و کار موفق“. شرط دیگر این بود که “موفقیت مداوم شرکت خانوادگی نباید توسط بلند پروازی‌های شخصی اعضا خانواده به خطر انداخته شود. هر گاه تضادی پیش بیاید. شرکت باید در اولویت قرار بگیرد“.

کودورنیو در اسپانیا، از مجموعه‌ای از نظارت‌ها و تعادل‌ها برای تضمین اولویت منافع شرکت استفاده می‌کند. تا از این طریق منافع خانواده نیز حفظ شود. شورای خانواده به مدت 5 سال، یک مدیر خارج از خانواده انتخاب می‌کند. این مدیر، خانواده شرکت را به خوبی می‌شناسد. زمانی که این دوره تمام شود، این شخص می‌تواند دوباره انتخاب شود یا اگر شورای خانواده صلاح بداند فرد دیگری که برای شرکت بهتر باشد را برای دوره بعدی انتخاب می‌کند. زمانی که عملکرد یکی از مدیران ارشد خانواده مطابق با انتظارات اعضای شرکت نیست این فرد باید تغییر کند و علت این تغییر باید برای افراد یا بستگان شرح داده شود. به این صورت که شورا و مدیر به خانواده توضیح می‌دهند که منافع شرکت در اولویت قرار دارد. یعنی سود شرکت به معنای سود کل خانواده است.

مهم‌ترین مساله در زمانی که کسب و کار در اولویت قرار دارد، آن است که این گرایش به خوبی برای نسل‌‎های مختلف خانواده تشریح شود. به این صورت که اهمیت قائل شدن برای کسب و کار، یک ارزش مثبت برای خانواده است و در این حالت است که منافع خانواده نیز به بهترین نحو حفظ می‌شود. این مفهوم باید به خوبی توضیح داده شود که وقتی فرهنگ شایسته سالاری، احترام برای کسب و کار و بی طرفی در شرکت وجود داشته باشد، طبیعتا منافع خانواده و تمامی کسانی‌که به این کسب و کار وابستگی دارند نیز به بهترین نحو حفظ می‌شود و نهایتا موجب افزایش اعتماد به شرکت و افتخار یکایک افراد خانواده می‌شود.

درس 16: استخدام اعضای خانواده

این درس را با خانواده‌ای شروع می‌کنیم که رهبر نسل دوم خانواده در مورد درس استخدام اعضای خانواده چیزی نمی‌داند:

شرکت استنبرگ  در مونترال. این شرکت در ابتدا به عنوان یک فروشگاه غذایی کوچک در سال 1917 توسط آیدا روت استنبرگ تاسیس شد. استنبرگ، یک مهاجر مجارستانی بود. پسر او سم و چهار برادرش کسب و کار مادرشان را به یک امپراطوری بزرگ که شامل سوپرمارکت، معاملات املاک، خرده فروشی، رستوران و تصفیه شکر می‌باشد تبدیل کردند. این شرکت، 73 سال بعد از تاسیس‌اش با مبلغ 3/1 بیلیون دلار به دلیل درگیری‌های خانوادگی فروخته شد.

دلایل زیادی برای شکست و عدم ماندگاری این شرکت وجود داشت، در میان این دلایل، این موضوع مطرح بود که سم استنبرگ، مدیر نسل دوم شرکت، اعضای خانواده را به قیمت از دست دادن اعضا و مدیران با استعداد خارج از خانواده استخدام می‌کرد. زمانی که دامادش، مل دوبرین، را به عنوان جانشین خود انتخاب کرد و او را مدیر کل نامید، به خوبی می‌دانست که می‌تواند مل را با توجه به جایگاه خود به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت کنترل کند. او می‌دانست که دامادش شایسته‌ترین فرد موجود برای آن مقام نبود. طبق گفته‌های او “ ممکن است داشتن مدیران حرفه‌ای و با تجربه از خارج از شرکت به نفع شرکت باشد، اما من آن‌قدر از به وجود آوردن و پیشبرد این کسب و کار لذت برده‌ام، که نمی‌خواهم، خانواده‌ام را از این لذت محروم کنم“. به دنبال ارتقاء مل به سمت مدیرکل، مدیران با استعداد خارج از خانواده که آرزوی مدیر شدن را داشتند شروع به جست و جوی فرصت در شرکت‌های دیگر کردند، زیرا مطمئن بودند که سمت شغلی مورد نظر خود را در استنبرگ پیدا نخواهند کرد.

برخلاف انتظار، فرزندان سم برای ورود به کسب و کار تشویق نشدند. آن‌ها دختر بودند و سم نیز مانند اکثریت افراد نمی‌توانست یک دختر را در کسب و کار ببیند. با این‌که مادر آن‌ها این تشکیلات را تاسیس کرده بود. سم هیچگاه دخترانش را تشویق به درس خواندن و کسب مدارج بالای درسی نکرد. با این حال، در آن زمان، میتزی، بزرگ‌ترین فرزند خانواده، که صاحب سه فرزند بود در رشته حقوق تحصیل کرد. زمانی که او، تحصیلات خود را تمام کرد، سم او را دعوت کرد که وارد شرکت شود. میتزی، زمانی که در سال 1973، وارد شرکت شد، همسر رئیس شرکت، مل دوبرین بود و 42 سال داشت. او کارش را به عنوان کارمند فروش در یکی از فروشگاه‌هایی که سود دهی نداشت آغاز کرد ، اما کمی بعد، سم او را مدیر کل بخش کرد و میتزی هم هیچ تجربه‌ای در این مورد نداشت. متاسفانه روند کارها در بخش او و در کل شرکت خوب پیش نرفت. کمپانی استنبرگ مجبور بود با رقبا و تغییرات صنعت پیش برود. بعد از این‌که سم در سال 1987 فوت کرد، مل مدیرعامل شرکت شد و میتزی هم با این‌که رییس شرکت نبود، مانند رییس شرکت رفتار می‌کرد. او بسیاری از افراد هیات رییسه را تحت فشار قرار می‌داد. در نهایت، یکی از مدیران خارج از خانواده، بعد از 10 سال روند رو به سقوط شرکت، سعی در تغییر وضعیت شرکت کرد. او تهدید کرد که اگر میتزی استعفا ندهد، شرکت را ترک خواهد کرد و در نهایت میتزی در سال 1985، از شرکت استعفا داد.

هنگامی که موفق‌ترین کسب و کارهای خانوادگی سیاست‌های استخدام خود را تدوین می‌کنند، هدف آن‌ها ایجاد یک تعادل در استخدام اعضای خانواده و مدیران خارج از خانواده است. از طرفی، آن‌ها می‌دانند که بهتر است که برای ورود اعضای خانواده استانداردهای بالایی تدوین کنند. در واقع، با این کار فقط اعضای توانا و شایسته خانواده تشویق به ملحق شدن به شرکت می‌شوند و برای رشد مدیران توانای خارج از خانواده فرصت کافی ایجاد می‌شود.

در عین حال، شرکت‌های خانوادگی موفق می‌دانند که نمی‌توانند شرایط ورود به شرکت را برای اعضا خانواده آن‌قدر مشکل کنند که اعضای خانواده از پیوستن به شرکت و  رسیدن به جایگاه مدیریت، دل‌سرد شوند. اگر هیچ یک از اعضای خانواده در مدیریت نقشی نداشته باشند، دیگر کسب و کاری برای خانواده باقی نخواهد ماند.

 با این حال، به طور کلی، برای ورود نسل‌های جدید به شرکت خانوادگی و با توجه به زیاد شدن تعداد اعضای خانواده در هر نسل شرایط ورود به شرکت برای آنان سخت‌تر می‌شود. برای تنظیم تعداد اعضای خانواده در شرکت، به خصوص اگر خانواده در حال رشد باشد، باید قوانینی وضع شود. آنان برای این‌که عملکرد بهتری داشته باشند، باید کمی خارج از شرکت خانوادگی‌شان کار کنند و یا تحصیلات بیشتری داشته باشند. برای مثال “هیچ یک از اقوام و فامیل همسر نباید در شرکت باشد“ یا از هر زوج، فقط یک نفر می‌تواند در شرکت کار کند (گاهی اوقات، این همسر عضو خانواده است که از این امتیاز استفاده می‌کند). گاهی اوقات نیز سیاست‌هایی برای جلوگیری از ملحق شدن برای مدت کوتاه  به شرکت و ترک آن و داشتن کارهای پاره وقت اتخاذ می‌کنند.

شرکت‌های ماندگار، سیاست‌های استخدامی خود را با تفکر، دقت و مطالعه بیشتری وضع می‌کنند. آنان درک می‌کنند که تنظیم شرایط خاص برای ورود اعضای خانواده به شرکت به قدرت و عمر بیشتر کسب و کار کمک خواهد کرد.

به علاوه این نکته بسیار مهم است که اعضا خانواده بدانند که یکی از دلایل تنظیم استانداردهای بالا برای ورودشان به شرکت خانوادگی این است که دیگران از یک عضو خانواده که در شرکت کار می‌کند، انتظار بیشتری دارند.

گرچه ممکن است کمی غیرمنصفانه به نظر برسد با این حال، کسب و کارهای خانوادگی موفق بر این باورند که ما این امتیاز را داریم که صاحب یک شرکت خانوادگی باشیم و در نتیجه باید انتظارات عموم و انتظارات کارمندان را از اعضای خانواده بر آورده کنیم. بنابراین باید برای ورود به شرکت، استانداردهای خاصی تنظیم کنیم. ما نمی‌خواهیم اعضای خانواده را در جایگاهی بگذاریم که نتوانند انتظارات مردم را بر آورده کنند و از جهت روحی لطمه بخورند.

به همین دلیل، شرکت آیالا در فیلیپین که به صورت سهامی عام اداره می‌شود، تنها سه عضو از خانواده را وارد گروه مدیریت کرده است. جیم زوبل، مدیر عامل که یکی از اعضای خانواده می‌باشد، در مورد این مساله توضیح می دهد “ما پیوسته برای ورود اعضای خانواده به شرکت قوانین سخت و محکمی را وضع نمودیم.

اعضای خانواده برای ورود به شرکت، چه مهارت‌های تخصصی را باید کسب نمایند؟

آیا اعضای خانواده تجربه کاری موفق قبلی دارند؟

مدیران ارشد شرکت‌های وابسته آیالا بر اساس توانایی‌شان انتخاب شدند و براساس عملکردشان ترفیع و پاداش گرفتند. همان‌طور که زوبل متوجه این موضوع شده بود، اگر سیاستی غیر از این لحاظ می‌شد، شرکت نمی‌توانست استعدادهای ناب را جذب کند و در نتیجه رشد شرکت نیز محدود می‌شد.

درس 17: شفافیت

معمولا مالکان شرکت خانوادگی در نسل اول، شرکت خود را به صورت شفاف اداره نمی کنند. ادامه این مسئله در مرحله دوم کسب و کار، یعنی شراکت خواهران و برادران خطرناک است و  نتایج مطلوبی نخواهد داشت. اغلب، والدین سرمایه گزار و کارآفرین، اشخاص توداری هستند. آن‌ها کسب و کار خود را جزو اموال خود می بینند، درآمدهای شرکت را فاش نمی کنند و در مورد پاداش کارمندان نیز حرفی نمی زنند. موسسان اطلاعات شرکت را خصوصی می دانند و در حفاظت از این اطلاعات بسیار محافظه کارانه عمل می کنند.

 با این حال، این عدم شفافیت در نسل دوم شرکت خانوادگی مضر است. به علاوه، ممکن است اعتماد بین شرکا و همسرانشان را از بین ببرد و بین اعضای مختلف خانواده ایجاد عدم اعتماد کند. برای اینکه اعتماد بین اعضای خانواده ایجاد شود، آن‌ها باید شفافیت را که هنر سخت و حساسی میباشد را تمرین کنند. ممکن است این مسئله برخلاف تمایل آن‌ها باشد، اما موسسان عاقل متوجه هستند که شفافیت و آشکارسازی برای نسل فرزندان آن‌ها امری ضروری است و سعی می کنند قبل از اینکه فرزندان شان شرکت را در دست بگیرند این موضوع را  در شرکت ترویج دهند.

مالکان کسب و کارهای خانوادگی موفق شفاف‌سازی را در سه حوزه زیر اجرا می‌کنند:

اول:جبران خدمات، حقوق و مزایا

در حالت ایده آل، زمانی که یک موسس هم‌چنان در جایگاه مدیریت شرکت است، باید در مورد درآمد هر کدام از فرزندان خود شفاف و رو راست باشد. معمولا، موسسان دوست ندارند این اطلاعات را با به طور کامل با تمامی فرزندان خود به اشتراک بگذارند. آنان از این می‌ترسند که اگر فرزندان از اختلاف در مبلغ جبران خدمت یک‌دیگر آگاه شوند، ناراحت شوند.

• چرا به او از من بیشتر پرداخت شده است؟
• آیا مرا دوست نداری؟
• یا تو انقدر پول به او می دهی؟
• برای تمام کارهایی که من انجام می دهم باید به من دو برابر او پرداخت شود.

زمانی که والدین این اطلاعات را به فرزندان خود نمی‌دهند، حس پنهان کاری و بی خبری ایجاد می‌شود. بهتر است که خواهران و برادران با تشویق والدین خود از همان ابتدا اعتماد، صراحت، بخشندگی، راستگویی را در بین خود تمرین کنند.  این رفتار در مرحله شراکت فرزندان ضروری است. برای مثال، زمانی که سه برادر با یک‌دیگر یک کسب و کار خانوادگی را مدیریت می‌کنند، خودشان و همسران‌شان باید در مورد حقوق یک‌دیگر اطلاع داشته باشند. ممکن است حقوق هر سه با یک‌دیگر برابر باشد، و یا شخصی به دلایل مشخصی، حقوق بیشتری دریافت کند. تمام این اطلاعات باید شفاف باشد. زمانی که همه به این اطلاعات دسترسی داشته باشند، هیچ حدس اشتباهی زده نمی‌شود و اغراق نیز نمی‌شود. در هر حالت، زمانی که فرزندان، شرکت را کنترل و مدیریت کنند، با دیدن ترازنامه‌های مالی متوجه درآمد یک‌دیگر می‌شوند و با مطلع شدن از این اطلاعات  به آنان ضربه روانی وارد نمی‌شود.

 این شفافیت و آشکارسازی باید در مورد پاداش و مزایا نیز اجرا شود. برای مثال، یکی از اعضای خانواده  که مدیر ارشد شرکت هم هست، نبایددر مورد پاداش و مزایا به فرزندان خود پنهان کاری نماید(این مزایا می‌تواند یک سفر به هاوایی یا کمک هزینه برای خانه جدید باشد). در صورتی که  والدین در مورد این مسائل شفاف و صادق باشند، به فرزندان و مدیران نسل دوم نیز یاد می‌دهند  که همیشه با خواهران وبرادران و شرکای خود، صادقانه عمل کنند.

دوم: فرصت های سرمایه گذاری خارجی:

اعضا شرکت خانوادگی باید اطلاعات مربوط به فرصت‌های سرمایه‌گذاری مناسب را که با آن برخورد می‌کنند و هم‌چنین سرمایه‌گذاری‌های خصوصی خود را با دیگر اعضا خانواده در شرکت به اشتراک بگذارند. مطلع کردن شرکت خانوادگی از فرصت‌های سودآور سرمایه‌گذاری، نشان دهنده تعهد به کل گروه است. به علاوه، مطلع بودن اعضای خانواده از این سرمایه‌گذاری‌ها کمک می‌کند که در صورت تاثیر این سرمایه‌گذاری‌ها بر کسب و کار خانوادگی آنان نیز از این موضوع مطلع باشند.

این مثال را در نظر بگیرید:

جوئل اچ، مدیر ارشد شرکت خانوادگی ایکس وای زد است. از او به عنوان عضو هیات مدیره یک بانک محلی دعوت شده است. بعد از یکی از جلسات هیئت مدیره و در زمان ناهار، یکی دیگر از اعضای هیات مدیره به جوئل گفت “جوئل یه فرصت فوق‌العاده!، چندنفر از آشناهای من درنظر دارند یک هتل کنار رودخانه بسازند، چرا نمیای با ما در ساخت این هتل شرکت کنی؟ این کار می تواند سود خوبی داشته باشد“ .

در یک سناریو، جوئل می‌تواند بخشی از پول خود را به صورت خصوصی در این کار سرمایه‌گذاری کند، اما اگر او در این معامله ثروتمند شود، او مورد سوال خواهران و برادرانش قرار می گیرد. زمانی که او پاسخ می‌دهد که در یک هتل جدید سرمایه‌گذاری کرده است، آنان ممکن است بپرسند “چرا وقت خودت رو روی شرکت خودمان نگذاشتی و روی شرکت خودمان سرمایه‌گذاری نکردی؟“ جوئل جواب می‌دهد  که من یک سرمایه‌گذار غیرفعال بودم. خواهران و برادرانش با ناباوری می گویند “تو ان قدر غیرفعال بودی که در زمان کاری خود در شرکت خانوادگی به هیچ جلسه‌ای نمی‌رفتی یا هیچ گزارشی را نمی‌خواندی و هیچ تماس تلفنی در ارتباط با این سرمایه گذاری نداشتی؟ پس از اصرار جوئل که او واقعا یک سرمایه‌گذار غیر فعال بوده است،  می‌پرسند “چه جوری از فرصت سرمایه‌گذاری هتل با خبر شدی؟ و جوئل می‌گوید که در جلسه هیات مدیره بانک، این اطلاعات را دریافت کرده است و خواهران و برادرانش به او یادآوری می‌کنند که تنها دلیلی که او در جلسه هیات مدیره بانک حضور داشته است، نقش مدیریت ارشد او در شرکت خانوادگی بود. “تو باید این موضوع را به همه ما می‌گفتی، تو این فرصت فوق‌العاده رو شنیدی و چیزی به ما نگفتی؟“

در سناریوی دوم، جوئل عملکرد عاقلانه‌تری دارد. او در برخورد با فرصت سرمایه‌گذاری در هتل، پاسخ متفاوت‌تری می‌دهد. “خیلی ممنون که به من اطلاع دادید. اشکالی ندارد که در مورد این فرصت با خواهران و برادرانم مشورت کنم؟ ما باهم تصمیم می گیریم“ زمانی که مطمئن شد که می‌تواند این فرصت را به خواهران و برادرانش بگوید، در جلسه‌ای این فرصت را مطرح کرده و می‌گوید “من می‌خواهم هر چه قدر که می‌توانم در این فرصت سرمایه‌گذاری کنم، اما می‌خواهم به شما این فرصت را بدهم که اگر دوست دارید همراه با من در این فرصت سهیم باشید.“

در این موقعیت، خواهران و برادران می‌توانند تصمیم بگیرند، اما نکته این‌جاست که آنان فرصت و انتخاب سرمایه‌گذاری را دارند. در این حالت، فرصتی که یک عضو خانواده پیدا کرده است، با بقیه اعضای خانواده با صراحت و صادقانه به اشتراک گذاشته است. فرض کنید که تمام خواهران و برادران جوئل این پیشنهاد را رد کردند. به نظر آنان، این موقعیت بسیار خطرناک است. جوئل می‌تواند به آن‌ها بگوید “من هنوز علاقه مندم در این پروژه سرمایه گذاری کنم، به نظر شما اشکالی دارد؟ آن‌ها ممکن است جواب مثبت دهند و بگویند “به نظر ما اشکالی ندارد و می‌توانی این سرمایه‌گذاری را انجام دهی“.

از طرف دیگر، ممکن است برخی از نگرانی‌های خود را مطرح کنند. مدیریت این سرمایه‌گذاری زمان زیادی می‌برد و ممکن است جوئل نتواند مانند قبل در شرکت خانوادگی مدیریت کند. شرکا و خواهران و برادران به این نکته اشاره می‌کنند که اگر ناظر پروژه هتل کار خود را به خوبی انجام ندهد، ممکن است جوئل که پول زیادی در این پروژه سرمایه‌گذاری کرده است، برای از دست ندادن سرمایه‌اش مجبور شود وقت بیشتری را برای نظارت بر پروژه صرف کند از طریق همین بحث و گفت و گو ها اعضای شرکت خانوادگی می‌توانند جوئل را قانع کنند که با این کار، او خود را در موقعیتی قرارداده است که بین منافع شخصی خود و سعادت جمعی خانواده، تناقض به وجود می‌آورد.

خواهران و برادران باید در سرمایه‌گذاری‌های عادی نیز با یک‌دیگر آزادانه و شفاف صحبت کنند و پنهان کاری نکنند. این امر باعث می شود با موفقیت یک نفر، دیگران تعجب نکنند. به بیان دیگر، مثلا اعضا خانواده از این موضوع تعجب نمی کنند که چگونه فیونا توانسته است یک خانه منحصر به فرد را بخرد و یا جود ناگهان تمام اعضای خانواده را برای تعطیلات به تاهیتی می‌برد.

 دلیل دیگری که برای به اشتراک گذاری این اطلاعات وجود دارد، این است که اگر سرمایه‌گذاری‌ها با شکست مواجه شوند، بر اعضای خانواده و شرکا در شرکت تاثیر می‌گذارند. برای مثال، اگر یکی از برادران به جای موفق شدن در سرمایه‌گذاری، دچار بحران مالی شود، خواهران و برادران‌اش همه متوجه می‌شوند که سود سهام برای او ارزش بیشتری دارد و با توجه به این موضوع می‌توانند برنامه‌ریزی کنند.

سوم، برنامه تقسیم اموال و اختیارات:

همه اعضای خانواده باید از برنامه تقسیم ثروت و دارایی یک‌دیگر مطلع باشند. اگر یکی از خواهران و برادران بخش اعظمی از سهام خود را به فرزندانش منتقل کند، در زمانی که می‌میرد، هیچ مالیاتی پرداخت نمی‌کند. اگر عضو دیگری این کار را نکند، در هنگام مرگ باید مالیات زیادی پرداخت کند. یکی از خواهران و برادران ممکن است سهام خود را فقط به فرزندان پسر خود بدهد، دیگری سهام را به تمام فرزندانش بدهد. زمانی که زنان جوان یک شاخه از خانواده متوجه شوند که از مالکیت شرکت محروم شده‌اند بسیار ناراحت خواهند شد.

زمانی که برنامه تقسیم اموال منتشر نشود، شرکا و دیگر اعضای خانواده در مورد تداوم شرکت نگران هستند به دلیل این‌که در زمان مرگ مالیات‌های سنگینی باید پرداخت شود. به علاوه اگر خواهران و برادران، درتقسیم اموال خود به فرزندان خود تفاوت‌هایی قائل شده باشند که باعث تمایز فرزاندانشان با یک‌دیگر شده باشد ممکن است باعث مشکلاتی در آینده شود.

در حالت ایده‌آل، خواهران و برادران نه تنها برنامه تقسیم اموال خود را با یک‌دیگر به اشتراک می‌گذارند، بلکه سعی می‌کنند از یک فلسفه یکسان برای تقسیم اموال خود استفاده کنند. برای مثال، همه در موارد زیر با یک‌دیگر موافق‌اند:

سهام به طور مساوی به  زنان و مردان انتقال داده شود و سهم‌هایی که حق رای دارند و سهم‌هایی که حق رای ندارند  به طور برابر  بین فرزندان تقسیم شود (به جای اعطای تمام سهام‌های دارای حق رای به یک نفر) و پرداخت مالیات بر ارث را از محل دارائی‌های دیگر پرداخت نمایند. حتی اگر شرکا نتوانند در مورد فلسفه تقسیم اموال به توافق برسند یا تنها در مورد برخی از اصول به توافق برسند (این مسئله اشکالی ندارد)، ولی ضروری است که تصمیمات خود را در این زمینه با یک‌دیگر به اشتراک بگذارند.

به عنوان مثال، هربرت فیسک جانسون، رهبر نسل دوم شرکت جانسون و پسران را در نظر بگیرید. جانسون دو پسر داشت، هربرت و هنریتا. هربرت پدر در سن 60 سالگی به طور غیر منتظره و بدون هیچ وصیتی فوت کرد. حدود 10 سال طول کشید تا مسائل مربوط به مالکیت بعد از او حل و فصل شود. در نهایت، هربرت پسر صاحب دو سوم از سهام شرکت و کنترل مدیریت شد. در حالی که هنریتا تنها یک سوم از سهام را در اختیار داشت. خوشبختانه، هنریتا و هربرت و اعضای دیگر خانواده با هم صمیمی بودند. هربرت در خصوص برنامه  تقسیم اموال خود از مشاوران زبده و ماهر درخواست کمک کرد، دو خانواده با یک‌دیگر سخت کار کردند و هر کدام سه صندوق تولیت (Trust Fund) درست کردند. یکی از این صندوق‌ها مسئول توزیع سود سهام بود. یکی دیگر قدرت رای دهی را در اختیار داشت و دیگری درصد زیادی از سهام هر خانواده را در اختیار داشت. در برنامه‌ریزی اموال،  آنان در مورد مالک آینده شرکت نیز تصمیم گرفتند. به این صورت که هربرت در وصیت نامه خود عنوان کرد که پسرش سم جانشین رهبری شرکت است. هنریتا و هربرت با برنامه‌ریزی مشترک، نه تنها توانستند شرکت را با موفقیت به نسل بعدی منتقل کنند، بلکه فرزندان خود را از 10 سال رنجی که  پس از  مرگ پدر برای حل و فصل مال و اموال او کشیده بودند مصون کردند.

شفاف‌سازی و آشکارسازی فقط در مورد خواهران و برادرانی که در شرکت کار می کنند اهمیت ندارد. این شفاف‌سازی باید در مورد اعضای دیگر خانواده نیز باشد. به طوری که اعضایی که در شرکت کار نمی‌کنند نیز باید از طریق جلسه با سهام‌داران یا درجلسات خانوادگی، از تصمیمات و اطلاعات شرکت باخبر شوند. آنان باید در مورد مبلغ پرداختی برای جبران خدمت، سود و مواردی از این قبیل اطلاعات کافی داشته باشند. حتی برخی از گروه‌های خواهران و برادران این مسائل را با همسران شان نیز مطرح می‌کنند.

کسب و کارهای خانوادگی موفق، حتی از این فراتر رفته‌اند و شفافیت اطلاعات را در مورد مدیران خارج از خانواده نیز رعایت می‌کنند. البته در بعضی مواقع باید ملاحظاتی رعایت شود ولی به طور کلی  هر چه قدر بیشتر بتوانید اطلاعات را با افراد شرکت در میان بگذارید، نتیجه بهتری کسب می‌کنید.  این مساله تا حدودی مانند اصل شایستگی عمل می‌کند. به طوری که هر چه قدر اطلاعات بیشتری در میان گذاشته شود، اعضای خانواده  بیشتر احساس مسئولیت می‌کنند. شفافیت مزایای دیگری نیز دارد. با شفاف بودن در مورد سود و زیان شرکت، دیگر مردم فکر نمی‌کنند که خانواده از کسب و کار خود هر روز در حال پولدار شدن هستند. زمانی که مالکین اطلاعات را با مدیران ارشد خارج از خانواده به اشتراک می‌گذارند، در واقع  به آنان آموزش می‌دهند که این کار را با کسانی که در زیر مجموعه‌شان هستند انجام دهند. این کار، توانایی برقراری ارتباط بین کارمندان و مدیران را افزایش می‌دهد. 

درس 18:  بخشش تهاجمی

تا آن‌جایی که امکان‌پذیر است و هر چه قدر زودتر سهام خود را به نسل‌های بعدی منتقل کنید. هر چه قدر در بخشش سهام خود تهاجمی‌تر عمل کنید، کمتر گرفتار مالیات‌های بر ارث می‌شوید. در کشورهایی که مالیات‌های بر ارث بالایی دارند، شرکت‌های خانوادگی پس از فوت اعضای خانواده دچار مشکلات زیادی می‌شوند. بهترین و ارزان‌ترین روش برای جلوگیری از این مشکلات، بخشیدن سهام مالکیت به نسل‌های آینده است. هر چه قدر اموال و دارایی کمتری به نام شما باشد و مدت زمان کمتری آن‌ها را نگه دارید، مالیات کمتری خواهید داشت.

در آمریکا، مردم می‌توانند به طور سالانه 11000 دلار به هرکسی که دوست دارند ببخشند و مالیات هدیه پرداخت نکنند. زوج‌ها معمولا این تصور را دارند که با بخشیدن اشتراکی سالانه 22 هزار دلار به فرزندان شان، بخشش تهاجمی انجام داده‌اند. اما بخشش تهاجمی‌تر می‌تواند اعطای 22 هزار دلار سالانه به هر یک از فرزندان و معادل همین مبلغ در سال به هریک از نوه‌ها، خواهرزاده‌ها و برادرزاده‌ها باشد.

 علاوه بر استفاده از هدایای بدون مالیات سالانه، مالکان شرکت‌ها در آمریکا باید مساله استفاده از محرومیت مالیات بر اموال را نیز در نظر بگیرند. این مبلغ که در هنگام مرگ از حساب کسر می‌شود، در زمان نوشتن این کتاب، چیزی حدود 1 میلیون دلار بود. اما در حال حاضر، در سال 2009، این مقدار تا 5/3 میلیون دلار رسیده است. هرچه قدر زودتر از معافیت مالیاتی استفاده کنید، بهتر است، زیرا اموال کمتری به نام شما وجود دارد.

 پس از این‌که زوج‌های کارآفرین موفق در آمریکا از معافیت مالیاتی خود استفاده کردند و 22هزار دلار را به تعداد زیادی از اعضای خانواده خود بخشیدند، به این فکر افتادند که سهام‌های بیشتری را هدیه بدهند و مالیات هدیه را پرداخت کنند. زیرا با محاسبات آن‌ها، مالیات هدیه از مالیات بر ارث کمتر بود. آنان می‌دانستند که سهام‌هایی که به نام‌شان ارزشش افزایش یابد، در آینده مالیات بیشتری بدان‌ها تعلق می‌گیرد.

برای مثال، یک صاحب کسب و کار، سهم 10 میلیونی کسب و کار خود را به فرزند خود می‌دهد و 5 میلیون مالیات هدیه پرداخت می‌کند. بنابراین نصف ارزش مبلغ سهام باید به عنوان مالیات پرداخت شود. اگر او فوت کند و ارزش شرکت او 10 میلیون باشد و مبلغ  5 میلیون پول نقد نیز داشته باشد، مالیات فوت حدود 5/7 میلیون دلار خواهد بود. یعنی نیمی از تمام دارایی‌های صاحب شرکت به عنوان مالیات پرداخت می‌شود. حالت بدتر این است که او شرکت خود را به نام خود نگه دارد و ارزش آن را تا زمان مرگش یعنی 20 سال بعد، به 50 میلیون برسد، مالیات برارث برابر 25 میلیون دلار خواهد شد.

بدیهی است که در بخشش تهاجمی شما با محاسبات پیچیده‌ای روبرو هستید و به مشاوران مالیاتی ماهری احتیاج دارید. معمولا مالکین کسب و کار بخشی از ثروت خود را به خارج از شرکت منتقل می‌کنند تا امنیت اقتصادی خودرا حفظ کنند.

تا جایی که من تجربه دارم، اغلب شرکت‌ها می‌توانند برنامه‌ریزی ضعیف تقسیم اموال را در نسل اول که فقط یک مالک وجود دارد تحمل کنند. در این مرحله معمولا شرکت‌ها کوچک‌تر هستند و دارای یک ترازنامه محافظه کارانه هستند و می‌توانند قرض‌های مالیاتی را پرداخت کنند و مالک شرکت زندگی ساده‌تری دارند.

با این حال، در نسل‌های بعدی، خواهران و برادران باید هرچه زودتر در مورد برنامه تقسیم اموال خود برنامه‌ریزی کنند. رشد ارزش شرکت و میل فراوان و فزاینده به نقدینگی در خانواده و نظرات مختلف خانواده در مورد برنامه ریزی اموال، نجات شرکت‌ها را در این مرحله بسیار مشکل می‌کند.

در حالت ایده‌آل، بخشش تهاجمی در نسل اول آغاز می‌شود تا سرمایه شرکت حفظ شود و این رویه در شرکت و نسل‌های بعدی رایج شود. مانند تمام درس‌های دیگر این کتاب، هر چه قدر بخشش تهاجمی زودتر شروع شود، بهتر است. اما قبل از بخشش، نسل خواهران و برادران باید با این مفهوم آشنا شوند.

درس 19:  نسل بعدی و آموزش های اولیه

اکثر جوانانی که برای کار در شرکت خانوادگی  مشتاق و علاقه‌مند هستند افرادی هستند که از سنین جوانی، در معرض کسب و کار و تجارت قرار گرفته اند. در مرحله 1، فرزندان همیشه در معرض کسب و کار قرار می‌گیرند.  بحث در مورد کسب و کار خانوادگی تنها چیزی است که از خانواده‌های خود می‌شنوند و از آن‌ها  انتظار می‌رود وقتی که به اندازه کافی بزرگ شدند، وارد شرکت شوند. در مرحله دوم و سوم، والدین باید آگاهانه تلاش کنند فرصت‌هایی ایجاد کنند که کسب و کار خانوادگی را به فرزندان خود آموزش دهند. برخی از خانواده‌ها نگران این مساله هستند که در معرض گذاشتن فرزندان در محیط کسب و کار، به معنی وادار کردنشان به انتخاب شغل آینده آنان است. اگر پدرانشان آنان را مجبور کرده‌اند که وارد شرکت خانوادگی شوند  شاید نمی‌خواهند این رفتار را با فرزندان خود داشته باشند. حتی ممکن است مانع ورود و ارتباط فرزندان خود با شرکت خانوادگی شوند.

فاکتورهای متعددی بر ورود نسل دوم و سوم به شرکت خانوادگی وجود دارد:

کسب و کار موفق است. خانواده ثروتمند است و جوانان نسل سوم در فضای مرفه و ثروتمند رشد نموده‌اند، کلاس فوتبال می‌روند، درس موسیقی یاد می‌گیرند و کارهای متفرقه انجام می‌دهند. حتی برخی از اعضای خانواده در شهر و یا کشور دیگری زندگی می‌کنند و این باعث می‌شود که بعضی از اعضای خانواده هیچ تماسی با شرکت خانوادگی نداشته باشند.

با این حال، حتی اگر فرزندان هرگز در شرکت خانوادگی مشغول به کار نشوند، اما ممکن است جزو مالکان شرکت شوند و از آن‌ها انتظار می‌رود که به شرکت خانوادگی علاقه مند باشند، به آن افتخار کنند و ارزش‌های آن را درک کنند. به این منظور، شما باید به آرامی و با استفاده از روش‌های لذت‌بخش، مثبت و متفکرانه، شوق کسب و کار را در وجودشان ایجاد کنید. زمانی که فرزندان 8 یا 9 سال دارند و یا جوان‌تر هستند، می‌توانید این کار را شروع کنید و با رشد فرزندان، از روش‌های مناسب با سن‌شان استفاده کنید.

به عنوان مثال، یک خانواده که در زمینه نشرروزنامه فعالیت می‌نمود، اقدام به برگزاری یک تور از شرکت برای 12 نفر از جوانان خانواده نمود.  تمام شرکت کنندگان زیر 12 سال سن داشتند و از تمام شاخه‌های خانواده بودند. در اتاق خبر، یکی از بچه‌ها که نامش از داخل یک کلاه که اسم همه بچه‌ها در آن بود بیرون کشیده شد، دکمه چاپ را فشار داد و چیزی که از دستگاه پرینتر بیرون آمد یک نسخه اختصاصی از یک روزنامه چهار صفحه‌ای بود. این روزنامه دقیقا برای ورود بچه‌ها تنظیم شده بود و گزارش ورود کودکان همراه با تصاویری کامل از آنان چاپ شده بود.

در یک مثال فوق‌العاده دیگر، یک خانواده تاجر، جوانان خانواده را با قطار به شعبه جدید فروشگاه برد که شاهد افتتاح فروشگاه باشند. کودکان قبل از افتتاح مغازه، از فروشگاه بازدید کردند، یک فیلم ویدئویی از مردم شهر دیدند که اهمیت افتتاح فروشگاه جدید را توضیح می‌دادند و در نهایت در جشن بریدن نوار افتتاحیه شرکت کردند.

زمانی که کودکان به اندازه کافی بزرگ شوند، مثلا 14 تا 16 سال، می‌توان از کارمندان شرکت دعوت کرد که در جلسه خانوادگی  شرکت نموده و در مورد کسب و کار با بچه‌ها صحبت کنند. قابل ذکر است که، این جلسات باید به خوبی و هوشمندانه مدیریت شوند تا موفقیت‌آمیز باشد.  اگر شما یک شرکت غذایی باشید، می‌توانید جلسه چشیدن غذاها و خوراکی‌ها را برای کودکان ترتیب دهید. اگر یک کارخانه تولید کننده هستید، می‌توانید محصولات‌تان را همراه با محصولات رقبا روی یک میز بگذارید و از جوانان بخواهید که آن‌ها را مقایسه کرده و ارزش‌گذاری کنند. وقتی کودکان بزرگ‌تر می‌شوند، می‌توانند بابت کار در شرکت پول دریافت کنند. هنگامی که با افراد موفق و متعهد شرکت‌های خانوادگی صحبت می‌کنید متوجه می‌شوید که اغلب آنان درسنین نوجوانی وارد شرکت شده‌اند و در کارهایی از قبیل تمیز کردن حیاط شرکت و یا تحویل بار کمک می‌کرده‌اند.

کسب و کارهای خانوادگی موفق معمولا تلاش می‌کنند پسران و دختران خود را از سنین پایین آموزش دهند. (حتی کودکان بین 12 تا 14سال). این کار یعنی آموزش مهارت‌هایی از قبیل مدیریت ثروت به ارث رسیده و مهارت‌های شخصی مانند گوش دادن و ارتباط برقرارکردن که برای خانواده مهم است. علاوه بر این خانواده‌ها می‌توانند با استفاده از یک سری از بازی‌ها بچه‌ها را به کارآفرینی و حتی حسابداری علاقه‌مند کنند. مرکز کسب و کار خانوادگی دانشگاه لویولا در شیکاگو مرتبا سخنران‌هایی را در این مورد دعوت می‌کند. این سخنران‌ها و مربیان به کودکان 6 ساله، تجارت و کسب و کار می‌آموزند. در این جلسات، فرصتی به این کودکان داده می‌شود که در مورد شرکت خانوادگی خود صحبت کنند.

 آموزش فرزندان درمورد کسب و کار خانوادگی به معنی وادار کردن‌شان به حضور در خانواده نیست. چه کودکان در آینده در شرکت خانوادگی کار کنند و چه کار نکنند، رویارویی مثبت فرزاندن با کسب و کار خانوادگی حس غرور و افتخار را نسبت به شرکتی که در آینده ممکن است جزو مالکین آن باشد زنده می‌کند. با نشان دادن کسب و کار خانوادگی به کودکان و مانع نشدن از حضورشان در شرکت، به آنان آزادی و حق انتخاب می‌دهید. به این صورت که آنان با داشتن اطلاعات لازم در مورد شرکت، خودشان تصمیم می‌گیرند که در شرکت کار کنند یا خیر. هم‌چنین این آزادی را دارند که یک هدف متفاوت انتخاب کنند. شاید خیلی متناقضانه به نظر برسد، اما هرچه قدر زودتر بچه‌ها را در معرض کسب و کار قرار بدهید و مجبور نکنید که به شرکت بپیوندند، علاقه بیشتری برای پیوستن به شرکت پیدا خواهندکرد.

درس ۲۰: نظام نامه خانواده

اگر نسل اول خانواده قوانینی برای خانواده وضع نکرده است، این کار حتما باید در مرحله دوم انجام شود. معمولا، در مرحله دوم، اعضای خانواده برای اولین بار دست به گریبان مسائل کاری می شوند. آنان نمی‌دانند که چگونه بدون تکیه بر نفوذ، قدرت و هدایت والدین، باهم کار کنند.

نظامنامه خانواده، یا مجموعه قوانین خانواده اساسا یک توافق‌نامه است که در آن مواردی از قبیل نحوه برخورد اعضای خانواده با یک‌دیگر و جهان خارج ذکرشده است. تنظیم این قوانین در ابتدا آسان است ولی با رشد و بزرگ‌تر شدن خانواده، دشوارتر می‌شود و ابعاد بسیاری به خود می‌گیرد.

یک خانواده ممکن است با قوانین مربوط به جلسه، توافق‌نامه خود را آغاز کنند:

“ما جلسات خود را سر وقت شروع کرده و سر وقت تمام می‌کنیم“، “ما به یک‌دیگر احترام می‌گذاریم، برای جلسه از قبل آماده می شویم“. قوانین جلسات بعدا به قوانین بین فردی نیز تعمیم می‌یابد. برای مثال، ممکن است مقررات زیر به توافق‌نامه اضافه شود “من وسط حرف دیگران نمی‌پرم، اگر موقعیت حساس و سختی رخ داد، من این حق را دارم که جلسه را ترک کنم“.

زمانی که خانواده‌ها نظام قوانین خود را گسترش می‌دهند، باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

• چگونه باید با یک‌دیگر کار کنیم؟
• چگونه ارتباطات خود را مدیریت کنیم؟
• فرایندهای تصمیم‌گیری ما چگونه باید باشد؟
• در صورت بروز عدم توافق، این مساله را چگونه مدیریت کنیم؟
• روابط عمومی را چگونه مدیریت کنیم و ظاهر شرکت در عموم چگونه باید باشد؟
• آیا باید کارهای خیریه را ناشناس مدیریت کنیم یا باید در مورد آن شفافانه صحبت کنیم؟

برخی از دستورالعمل‌های خانوادگی شامل بندهایی در خصوص توافق خواهران و برادران درخصوص نحوه تقسیم اموال  نیز می‌باشد.

یکی از ارزش‌های نظام‌نامه خانواده این است که توجه خانواده را به تمام اعضای شرکت جلب نموده و آن را تشویق می‌کند. بدین صورت، خانواده به تک تک اعضای خود احترام می‌گذارد و شان و حقوق‌شان را محافظت می‌کند. قوانین خانواده به فهم و تضمین این مساله کمک می‌کند که رفتار چیزی است دو طرفه، یعنی همه اعضا باید این قوانین را قبول داشته باشند، نه این‌که قوانین و رفتار توسط افراد قدرتمند یا ارشد خانواده وضع شود.  به علاوه، خانواده را برای مسئولیت پذیری و قبول مسئولیت توانمند می‌کند.

نظام‌نامه خانواده، خانواده را از اهمیت ارتباطات موثر آگاه‌تر می‌کند و در نهایت، امنیت خانواده را تضمین می‌کند. مساله امنیت یک مساله به شدت مهم و بحرانی است، زیرا جلسات خانوادگی و تعاملات اعضای خانواده معمولا امری بسیار احساسی، چالش برانگیز، پر تلاش و خسته کننده است. یک نظام‌نامه معمولا شامل قوانینی برای ایجاد تعاملاتی سازنده‌تر و مفیدتر است و خانواده را توانمند می‌کند. به این معنی که اعضای خانواده در مورد اصول با یک‌دیگر به توافق می‌رسند.

اعضای یک خانواده کارآفرین آسیایی و بزرگ نسل سومی برای ایجاد هماهنگی و قدرت را در بین اعضای خود بسیارتلاش کردند. آن‌ها هر سال، سه بار جلسه خانوادگی برگزارمی کردند و هر بار دو یا سه روز با یکدیگرملاقات می کردند. در دو جلسه اعضای خانواده در موردکسب وکار خانوادگی و مسائل مربوط به خانواده تمرکز می کردند ولی یک  جلسه را تنها  به نیازهای آینده و سلامت خانواده اختصاص می دادند. آن‌ها معتقد بودند که نظامنامه خانواده،  فلسفه اصلی و قدرت خانواده آن‌ها می باشد.  این خانواده آسیایی آن را(6c’s)
Cash, Communication, Criticism, Commitment, Compassion, Credit

نامگذاری کرده‌اند. گرچه این قوانین شفاهی بودند و مکتوب نشده بودند، اما در هر جلسه خانوادگی تقویت می شدند. تفسیر من از این قوانین در جدول 1-5 آمده است.

نظامنامه های شرکت های خانوادگی  معمولا”کوتاه و ساده هستند. آن‌ها در این توافق نامه ها عهد می بندند که به یکدیگر احترام بگذارند، به هر آنچه می گویند عمل کنند، اخلاق مدار و صادق باشند، و به جامعه خود خدمت کنند. نکته مهم در وضع نظامنامه خانواده این است که اعضای خانواده با هم بر روی آن کار کنند و در مورد آن به توافق برسند.

جدول 1-5 (6 c’s) : نظامنامه خانواده

1. پول نقد: ما اعتقاد داریم داشتن نقدینگی کافی برای رشد و رفع نیازهای مادی پیش بینی‌نشده خانواده ضروری می‌باشد. ما معتقدیم که افزایش سود برای اعضا شرکت انگیزه ایجاد می‌کند. درست است که ما نقدینگی را اول بیان می‌کنیم ولی در اصل نقدینگی نتیجه موارد دیگر ذکر شده در نظام‌نامه خانواده می‌باشد.
2. ارتباطات: برقراری ارتباط موثر ضروری می‌باشد. ما به تمام اعضا خانواده بدون در نظر گرفتن سن حق برابر برای اظهار نظراتشان قائل هستیم. ما به رای گیری نیازی نداریم. کسانی که ساکت هستند تشویق می‌شوند که اظهارنظرکنند. ما متوجه شده‌ایم کسانی که در جلسات صحبت نمی‌کنند و ساکت هستند معمولا نظر مخالف دارند و خارج از جلسه در مورد نظر مخالف خود صحبت می‌کنند. ما تاکید می‌کنیم که کانال ارتباط بین اعضا همیشه باید فعال باشد.
3. انتقاد: انتقاد باید سازنده باشد و به منظور کمک به افراد بیان شود. ما قصد حمله به فرد را نداریم و فقط در مورد موضوع مورد بحث انتقاد می‌کنیم. ما ترجیح می‌دهیم انتقادات را بزرگ‌ترها بیان کنند.
4. تعهد: ما به فلسفه خانواده متعهد هستیم. برای ایجاد تعهد هر عضو خانواده باید زندگی راحتی داشته باشد. ما متعهد هستیم که هر عضو خانواده از تحصیلاتی که توانایی آن را دارد برخوردار شود. ما متعهدیم که به نیازهای افراد اهمیت دهیم. ما یک صندوق برای این منظور در نظر گرفته‌ایم. این یکی از دلایلی است که ما به نقدینگی نیاز داریم.
5. دلسوزی: ماباید نسبت به اعضا خانواده و کسانی که برای ما کار می‌کنند دلسوز باشیم. ما به اعضا مسن خانواده احترام می‌گذاریم. ما به آنان محبت می‌کنیم، برای‌شان وقت می‌
6. گذاریم  و از زحمات آن‌ها سپاسگزاری می‌کنیم.
7. اعتباردادن: ما می‌خواهیم متواضع باشیم و موفقیت‌ها را به حساب همه بگذاریم. ما هیچگاه اجازه نمی‌دهیم یک نفر هرچه قدر باهوش و زیرک همه موفقیت‌ها را به حساب خود بگذارد. ما همیشه به کمک‌های اعضا فعلی و قبلی در رسیدن به موفقیت افراد توجه می‌کنیم. ما افراد را تشویق می‌کنیم که موفقیت‌های خودرا با اعضا دیگر تقسیم کنند.

 درس 21: مهارت های ارتباطاتی

شرکت‌های خانوادگی موفق، وقت و تلاش زیادی صرف یادگیری  مهارت‌های ارتباطی می‌کنند. آنان به خوبی به این نکته توجه دارند که باید تمامی اعضا این مهارت‌ها را به طور دسته جمعی یاد گرفته و به کار ببندند. مهارت گوش دادن یک مهارت بسیار مهم ارتباطی برای اعضا خانواده می‌باشد زیرا این مهارت درایجاد حمایت متقابل و اعتماد در درون خانواده نقش به سزائی دارد. یک شنونده خوب در ایجاد این حس که مطلب گوینده و شخصیت او برای شنونده بسیار مهم است نقش اساسی دارد. زمانی که شما یک شنونده خوب هستید، دیگران در هنگام صحبت با شما احساس مهم بودن می‌کنند و این باعث می‌شود هر کس به راحتی عقاید خودرا بیان کند و در نتیجه شرکت از تنوع نظرات بهره ببرد. خانواده‌هایی که مهارت گوش دادن را آموخته‌اند متوجه شده‌اند که بزرگ‌ترین مانع گوش دادن موثر، پیش فرض‌هایی است که افراد در ابتدای شروع یک مکالمه دارند. اعضا خانواده در ارتباطات و تعاملات خود  پیش فرض‌هایی دارند “من می‌دونم تو کی هستی. من زبان بدنت رو بلدم. می‌دونم به چی فکر می‌کنی. می‌دونم چه منظور و هدفی داری“. اعضای خانواده تمایل دارند که براساس فرضیات خود واکنش سریع نشان دهند. در واقع، آنان قبل از این‌که پیام طرف مقابل خود را بشنوند، شروع به قضاوت می‌کنند. اما زمانی که مهارت گوش دادن را می‌آموزیم، یاد می‌گیریم که آگاهانه پیش فرض‌های خود را کنار بگذاریم و با دقت به صحبت‌ها  و نظریات متفاوت طرف مقابل مان گوش دهیم.

یکی دیگر از ابعاد مهارت‌های ارتباطی که شرکت‌های خانوادگی به آن اهمیت می‌دهند، مهارت ارائه مطالب و نظرات می‌باشد. زمانی که اعضای خانواده می‌دانند که چگونه منظور خود را به طور موثر و خلاصه بیان کنند، ایده‌های آنان کمتر به دلیل ارائه نامناسب نادیده گرفته می‌شود. تقویت مهارت‌های ارائه مطالب و نظرات در اعضای خانواده، به آنان و هیات مدیره کمک می‌کند که جلسات و عملکرد خود را به طور موثرتری مدیریت کنند زیرا یاد می‌گیرند که پراکنده گویی نکنند.

 مهارت مهم دیگر که شرکت‌های خانوادگی در زمینه آموزش ارتباط موثر بر آن تمرکز می‌کنند مهارت‌های برخورد مناسب با مباحث چالش برانگیز و مورد اختلاف است. زمانی که افراد خانواده مهارت‌های خود را در این زمینه تقویت می‌کنند، می‌توانند در مورد مسائل دشوار با یک‌دیگر بحث کنند. در نتیجه در چنین موقعیت‌هایی در کمال آرامش و امنیت مذاکرات را با روشی انجام می‌دهند که همه با هم آموخته و پذیرفته‌اند.

مهارت ارتباطی دیگری که شرکت‌های خانوادگی بر آن تمرکز می‌کنند مهارت مدیریت جلسات می‌باشد. آن‌ها باید بدانند که چگونه می توان اعضا جلسه را به مشارکت در مباحث تشویق کرد، در موضوعات به توافق رسید و در نهایت جلسه را خلاصه کرد. خوشبختانه، منابع متعدد و خوبی برای یادگیری مهارت‌های ارتباطی وجود دارد (از جمله تسهیل‌گران حرفه‌ای و مربیان). اکثر دپارتمان‌های ارتباطات دانشگاه‌ها دارای متخصصان زبده در این زمینه هستند. این افراد می‌توانند به خانواده‌ها و صاحبان کسب و کار آموزش بدهند. تعدادی از این برنامه‌‎ها برخورد و رفتار اعضا را در جلسات ضبط می‌کنند، در نتیجه شرکت کنندگان روش گوش کردن  و زبان بدن خود را مشاهده می‌کنند.

جذابیت این آموزش‌ها به این است که خانواده‌ها مهارت‌های ارتباطی را گروهی یاد بگیرند. در واقع، به جای این‌که اعضا خانواده در دوره‌های متفاوت این مهارت‌ها را یاد بگیرند، همه با هم در یک دوره آموزشی شرکت می‌کنند. زمانی که این آموزش‌ها گروهی انجام شود، اعضای خانواده به یک زبان مشترک این مهارت‌ها را کسب می‌کنند.

خانواده‌های هوشمند می‌دانند که یادگیری مهارت‌های ارتباطی در یک کلاس یا یک دوره حاصل نمی‌شود. آموزش مهارت‌های ارتباطی به اعضا خانواده با ورود اعضای جدید باید مجددا تکرار شود. بنابراین زمانی که نسل جدید خانواده یا خانواده همسر وارد کسب و کار می‌شوند، این مهارت‌ها باید مجددا بیان شوند. اکثر خانواده‌ها، هر سه سال یک بار ، دانش مهارت‌های ارتباطی خود را به روز می‌کنند.

درس 22:  پس انداز مالی

یکی از نامتعارف‌ترین درس‌هایی که از خانواده‌های کارآفرین موفق فراگرفته‌ام ارزش ایجاد  احساس امنیت و استقلال مالی برای افرادی است که نقش  مهمی در خانواده یا شرکت ایفا می‌کردند. این به این مفهوم است که این افراد در اواسط سن جوانی از اندوخته مالی قابل توجهی برخوردار باشند و بدانند که آنان این حق را دارند که بتوانند پس‌انداز خود را مدیریت کنند و نباید در این مورد به کسی حساب پس دهند. آنان ممکن است تصمیم بگیرند که این پول را هر جور که خود مناسب می‌دانند سرمایه‌گذاری کنند یا آن را خرج کنند بدون این‌که مجبور باشند، به کسی جواب بدهند.

درواقع داشتن پس‌انداز کافی این فرصت را به اعضای خانواده می‌دهد که با  آزادی برای خود تصمیم بگیرند. با این روش افراد احساس شخصیت و احترام می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که به فردیت‌شان اهمیت داده شده است و تحت کنترل نیستند. هم‌چنین آنان را از وابستگی به پدر و نسل ارشد و کسب و کار رها می‌کند. بنابراین می‌توانند کاری را که به آن علاقه دارند انتخاب کنند.

اجازه بدهید سه بخش از یک شرکت خانوادگی را که امنیت مالی و استقلال مالی آنان باعث تقویت خانواده و کسب و کار می‌شود را به شما معرفی کنم هر چند ممکن است شما بتوانید به بخش‌های دیگری نیز در همین زمینه اشاره کنید:

همسران:

معمولا همسرانی که مشغول به کار نیستند که اغلب شامل خانم‌ها می‌شود، احساس استقلال مالی نمی‌کنند. بنابراین ایجاد یک اندوخته مالی برای همسران، به خصوص برای همسران افراد موفق خانواده تصمیم درستی می‌باشد. در واقع، شما با ایجاد یک سرمایه مستقل برای همسرتان، فرهنگ کنترل‌گری را در خانواده خود کاهش داده و فرهنگ دموکراسی را تقویت می‌کنید. داشتن استقلال مالی به همسران حس بهتری می‌بخشند. در نتیجه با دادن این سرمایه، قدرت پذیرش تفاوت‌ها و تصمیم‌ها بیشتر می‌شود. موسس کسب و کار می‌تواند با ایجاد یک سرمایه مالی برای همسرش، این کار را به دیگران آموزش دهد. سپس همسر خانواده با توجه به اندوخته مالی که دارد  می‌تواند برای هر یک از فرزندانش یک اندوخته مالی ایجاد کند و آنان را تشویق کند که برای همسران خود نیز چنین اندوخته‌هایی را کنار بگذارند و حتی در ایجاد این سرمایه‌ها به فرزندانش کمک  کند. بنابراین در این حالت شما نباید مستقیما برای پسر یا عروس خود اندوخته مالی ایجاد کنید.

رهبران نسل بعدی:

شما ممکن است به عنوان یک مدیر نسل دومی 45 ساله، هر ساله میلیون‌ها دلار درآمد داشته باشید. اما اگر پس‌انداز مالی برای خود ایجاد نکنید، هیچگاه برای این‌که تصمیم بگیرید در مسند ریاست بمانید و یا شرکت را ترک کنید، آزادی عمل نخواهید داشت. خانواده‌های موفق از اعضای خود می‌خواهند که در شرکت خانوادگی کار کنند. به خصوص آنانی که مسئولیت‌های رهبری، دشوار و مهمی را به عهده دارند، باید احساس کنند که این نقش را خود انتخاب نموده‌اند. آنان نباید فقط برای گذران زندگی در آن نقش باشند. اکثر رهبران فقط روی کاغذ ثروتمند هستند، آنان اگر امکانات مالی مستقلی نداشته باشند، هیچ فرصتی برای تصمیماتی از این قبیل را ندارند: “من نمی‌خواهم دیگر مدیر کل باشم و یا این نقش را فقط به دلیل احساس مسئولیت و تعهدی که داشتم انتخاب کردم و یا بتازگی  متوجه شده‌ام که نمی‌خواهم دیگر این‌جا باشم“ و نمی‌توانند آن را تجربه نمایند.

من متوجه شدم که رهبران و مدیرانی که دارای پس‌انداز مالی هستند، رهبران بهتری هستند و با اعتماد بنفس بیشتری تصمیم‌گیری می‌کنند.

اعضای خانواده که سهام دار هستند، ولی در شرکت فعالیتی ندارند:

اگر این سهامداران برای خود اندوخته مالی کافی خارج از شرکت خانوادگی نداشته باشند، برای مخارج زندگی خود وابسته به شرکت و والدین خود خواهند بود و هرگاه که مشکلاتی در مورد سود سهام یا نقدینگی سهامداران رخ دهد، اعضای خانواده که اندوخته مالی مستقل دارند و به شرکت وابسته نیستند همواره نگران این خواهند بود که سهامداران خانواده که در شرکت فعالیت ندارند ولی برای امر معاش خود وابسته به درآمد شرکت هستند، شاید مجبور شوند تنها به مشکلات خودشان فکر کنند و مصالح دراز مدت شرکت را درنظر نگیرند. از آن طرف، سهام‌دار وابسته به درآمد شرکت از خودش خواهد پرسید که:

• آیا من خودخواه هستم؟”

به طور کلی زمانی که سود سهام و نقدینگی شرکت تنها درآمد اصلی زندگی خانواده باشند، طبیعتا نگرانی و تعهد نسبت به آینده شرکت کمتر خواهد شد. در صورتی که اگر سهام‌داران خانواده دارای امنیت مالی مستقل باشند، خانواده و شرکت وضعیت بهتری خواهند داشت. بنابراین سهام داران می‌توانند به جای این‌که به دلیل نگرانی از زندگی خود تصمیمی بگیرند، از تصمیم‌های سرمایه‌گذاری دراز مدت که به نفع شرکت می‌باشند حمایت کرده و باعث پیشرفت کسب و کار شوند.

مفهوم سرمایه و پس‌انداز مالی یک مفهوم بحث برانگیز است و اکثر خانواده‌ها با این مفهوم مشکل دارند. آنان معتقدند که استقلال مالی، اخلاق کاری را زیر سوال می‌برد. اعضای نسل ارشد خانواده، به خصوص موسسان ممکن است منتقدانه و با ناراحتی با این موضوع برخورد کنند و بگویند ” افراد برای داشتن امنیت مالی باید برای آن کار کنند“. در واقع، موسسان برای هر سنتی که به دست آورده‌اند، سخت کار کرده‌اند.

با این حال، قوانین در مرحله دوم و سوم کسب و کار تغییر می‌کند. زمانی که اعضای جوان‌تر خانواده باید یاد بگیرند که ثروت را بپذیرند و در مورد خود احساس خوبی داشته باشند. آنان این فرصت را دارند که بین شرکت و فرصت‌های خارج از شرکت انتخاب کنند. چیزی که من مشاهده کرده‌ام این است که استقلال مالی انسان‌ها را بی مسئولیت نمی‌کند، بلکه به آنان آزادی می‌دهد تا از اشتباهات خود درس بگیرند و توانایی تصمیم‌گیری را داشته باشند.

یکی از موارد مهم در کسب و کارهای خانوادگی، به خصوص در نسل‌های اول، پرسش در مورد فردگرایی و استقلال است. عضو جوان خانواده می‌خواهد بداند که:

• آیا من مستقل هستم؟
• آیا می توانم خودم تصمیم بگیرم
• آیا به عنوان فردی از خانواده به من اعتماد می کنند و من را قبول دارند؟

زمانی که این افراد دارای استقلال مالی باشند، بهتر و آزادانه‌تر فکر می‌کنند. آنان به عنوان یک فرد مستقل، در خود احساس قدرت و توانمندی بیش‌تری می‌کنند. این چیزی است که بعضی‌ها آن را دوست ندارند. در واقع، می‌خواهند از وابستگی مالی به عنوان یک ابزار کنترلی استفاده کنند.

خانواده‌های موفق این کار را انجام نمی‌دهند، زیرا تشخیص می‌دهند که این کار عواقب شومی در پی دارد. زمانی که والدین از قدرت وابستگی مالی برای هدایت و کنترل نسل بعدی استفاده می‌کنند، اعضای خانواده را تبدیل به انسان‌هائی با عزت نفس پایین، عصبانی و سرکوب شده می‌کنند. در این حالت تمام مشکلات زمانی بروز می‌کنند که والدین دیگر در قید حیات نیستند. افراد جوان‌تر خانواده خشم خود را نسبت به شرکت خانوادگی، جانشین یا کارمندان قدیمی‌تر و یا اعضای دیگر خانواده که حامی والدین‌شان بودند، نشان می‌دهند. در واقع، این اعضا نیز مانند والدین از وابستگی مالی جوان‌ها به عنوان ابزار کنترلی استفاده می‌کردند. اعضای نسل بعدی خانواده از فرصت مدیریت سرمایه خود و یادگیری از اشتباهاتشان محروم می‌شوند و بنابراین توانائی مدیریتی نخواهند داشت. آنان بر خلاف  انتظارات والدین‌شان، افرادی مسئولیت‌پذیری نخواهند بود.

سرمایه‌ها و اندوخته‌های مالی از کجا می‌آیند؟

آن‌ها یا از سود سهام به دست می‌آیند یا نسل اولیه این پول را به دیگر اعضا یا نسل دوم  بخشیده است. و البته، این پس‌اندازها هزینه نیز دارد. درواقع این پس‌اندازها می‌توانست برای سرمایه‌گذاری و رشد شرکت صرف گردد. اگر این پول را والدین به فرزندان خود هدیه کرده باشند، یعنی والدین به جای این‌که به فرزندان خود از سهام شرکت هدیه بدهند و در آینده و پس از فوت آنان مالیات انتقال سهام پرداخت نکنند در عوض به فرزندان خود پول هدیه داده‌اند. با توجه به تاثیرات منفی اندوخته‌های مالی مستقل افراد شرکت خانوادگی بر روی استراتژی شرکت و تاثیرات مالیاتی که ذکر شد افراد نظرات مخالفی در این خصوص دارند. اما کسب و کارهای خانوادگی موفق نمی‌خواهند که به یک مساله تنها از دیدگاه مالیات و یا کسب و کار نگاه کنند. آنان آن‌قدر به اثرات فوق‌العاده استقلال مادی اعضای شرکت از جمله آزادی و توانمندسازی آنان معتقد هستند که حاضرند هر کاری انجام دهند که این امر را در شرکت اجرایی کنند.

گرچه، در حالت مطلوب، باید اعضای خانواده از سنین پایین به مسئولیت پذیری در خصوص پس‌انداز برای آینده خود تشویق شوند، اما معمولا این پس‌اندازها به اندازه‌ای نیست که  آنان را به استقلال مالی برساند. اعضا  نسل دوم و سوم خانواده نیز اغلب آن‌قدر پاداش نمی‌گیرند که بتوانند پس انداز قابل توجه ای انجام دهند.

درس 23: سرمایه گذاری مشترک

شرکت‌های خانوادگی موفق فرصت‌های سرمایه‌گذاری را که با آن برخورد می‌کنند با یک‌دیگر در میان می‌گذارند. این درس برخی از نکات درس 17 (شفافیت و آشکارسازی صریح) را منعکس می‌کند. برای مثال، بیان فرصت‌های سرمایه‌گذاری به دیگران نشان دهنده تعهد به شرکت خانوادگی می‌باشد.

با این حال، دلایل دیگری نیز برای این پرسش وجود دارند، که چرا خواهران و برادران موفق فرصت‌های سرمایه‌گذاری را با یک‌دیگر در میان می‌گذارند و در اغلب موارد با یک‌دیگر سرمایه‌گذاری می‌کنند. آنان می‌دانند که اگر افراد به تنهایی در یک سرمایه‌گذاری موفق شوند و ثروت شخصی خود را افزایش دهند، باعث ایجاد اختلافات در سطح زندگی خواهران و برادران می‌شود. اختلافات اقتصادی بین اعضا شرکت خانوادگی باعث ایجاد مشکلات در حفظ اعتماد و پایداری شرکت می‌شود. 

شرکت‌های خانوادگی تشخیص می‌دهند که با در میان گذاشتن فرصت‌های سرمایه‌گذاری با یک‌دیگر، اعتماد بین آنان بیشتر می‌شود. زمانی که یکی از اعضای خانواده در مورد یک فرصت سرمایه‌گذاری عالی به دیگران اطلاع می‌دهد، او توانسته است روحیه سخاوتمندی را به خواهران و برادرانش نشان دهد. به بیان دیگر، او به خانواده خود نشان می‌دهد که منفعت کل خانواده برای او مهم است. طرز فکری وجود دارد که می گوید:

•  آیا بهتر نیست همه با هم به جایگاه بهتری دست یابیم؟
• آیا بهتر نیست موقعیت مالی همه اعضا شرکت بهبود یابد و تنوع بیشتری در زمینه فعالیت‌های شرکت وجود داشته باشد و همه موفق باشند؟

در این شرکت‌های خانوادگی روحیه باهم بودن وجود دارد و مشتاقانه فرصت‌های سرمایه‌گذاری را با هم در میان می‌گذارند. این کار به این معنی نیست که افراد بدون توافق و با اجبار باید در فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری کنند. گاهی اوقات، ممکن است بعضی از اعضای شرکت خانوادگی آمادگی و توانایی مالی جهت سرمایه‌گذاری جدید نداشته باشند. اما من خانواده‌هایی را مشاهده کرده‌ام که یکی از اعضا با پول و سرمایه خود برای عضو دیگر خانواده سرمایه‌گذاری کرده است. او این کار را به این دلیل انجام می‌دهد که معتقد است با این کار در دراز مدت، شخصی که نمی‌توانسته است در سرمایه‌گذاری شرکت کند، با مشارکت در سرمایه گذاری خوش‌حال‌تر خواهد بود. البته چون این عمل با روحیه سخاوتمندانه بالایی انجام می‌شود باعث احساس کوچک شدن و یا دلخوری فرد نیز نمی‌شود.

درس 24: آموزش اعضا جدید خانواده (دامادها و عروس‌ها) 

شرکت‌های خانوادگی برای موفقیت نیاز به حمایت اعضا جدید خانواده دارند. برای جلب حمایت شرکت باید برنامه‌های آموزشی دقیق طراحی کند که پس از ملحق شدن آنان به خانواده در این آموزش‌ها شرکت کنند. این آموزش‌ها در سه زمینه می‌تواند به آن‌ها کمک کند:

1. درک فرهنگ خانواده، گذشته خانواده، سنت‌های خانوادگی و طرز تفکر اعضای خانواده
2. یادگیری ماهیت تجارت، مانند نحوه عملکرد شرکت، نحوه خواندن بیانیه‌های مالی، کار و عملکرد هیات مدیره و نحوه برنامه ریزی و انتقال مالکیت اموال قبل و بعد از فوت
3. آموزش برنامه‌ها و روش‌های خانواده، بایداز اعضای جدید خانواده دعوت نمود که در بعضی از جلسات خانوادگی شرکت کنند . هم‌چنین می‌توانند در جلسات آموزش ارتباطات که برای اعضای شرکت برگزار می‌شود شرکت کنند (جلساتی که در درس 21 ذکر کردیم).

 در اغلب موارد، تعلیم این افراد به صورت غیررسمی  ولی دقیق و برنامه‌ریزی شده صورت می‌گیرد. معمولا فردی از خانواده، مانند مادر و یا فرد ارشدی از خانواده وظیفه آموزش را به عهده می‌گیرد. گاهی اوقات، عروس و دامادهای قبلی نقش آموزش را به عهده می‌گیرند و می‌گویند “ما قبلا این آموزش را دیده‌ایم و یا قبلا تجربه این کار را داشته‌ایم“.

فردی که مسئولیت آموزش افراد جدید خانواده را به عهده گرفته است برنامه‌ای تنظیم می‌کند که آنان بتوانند از شرکت بازدید و با اعضای هیات مدیره و مشاوران شرکت ملاقات نمایند. یک مسئول خوب اعضای جدید خانواده را به یک ناهار دعوت می‌کند و با آنان آشنا می‌شود. در این ملاقات، مقدمات جلسات تخصصی‌تر فراهم می‌شود. برای مثال، اگر اعضا جدید خانواده سوالاتی در خصوص مسائل مالی داشته باشند، او جلسه‌ای با مشاور مالی شرکت ترتیب خواهد داد که در مورد دارایی‌های شرکت و خانواده، نحوه برنامه‌ریزی برای اموال قبل و بعد از فوت اعضا شرکت، سود سهام و توافق خانواده در مورد پاداش یا نقدینگی خانواده اطلاعات لازم به اعضای جدید داده شود.

فرد مسئول آموزش اعضای جدید خانواده  می‌تواند اعضا جدید را  تشویق کند که همراه با دیگر اعضای خانواده در سمینارها، کارگاه‌ها و کنفرانس‌های مربوط به کسب و کار خانوادگی و اهمیت بنیان خانواده شرکت کنند.

 خانواده‌های زیرک درک می‌کنند که اعضای جدید خانواده در ابتدا احساس ناخوشایند و ناراحت کننده‌ای دارند. آنان احتمالا خجالتی هستند و هیچ‌گاه خود درخواست ملاقات با مشاوران یا اعضای هیات مدیره  را مطرح نمی‌کنند. گرچه مطمئنا آنان تا حدودی کنجکاو هستند ولی تلاش می‌کنند که فضول به نظر نرسند. بنابراین، این کار وظیفه خانواده است که اطلاعات و تعلیمات لازم را بدان‌ها بدهد. هرچه قدر که آنان زودتر با شرکت آشنا شوند و اطلاعات بیشتری کسب کنند، سریع‌تر می‌توانند به اعضای فعال خانواده تبدیل شوند و از کسب و کار خانواده حمایت کنند.

هیچ‌گاه عروس‌ها و دامادها را اعضای اضافی خانواده در نظر نگیرید. در خیلی از مواقع می‌توانند در مدیریت شرکت به اعضای اصلی خانواده کمک کنند. طبق پژوهشی که توسط، کریستین بلوندل و همکارش لودووندرهیدن بر روی شرکت خانوادگی وندل در فرانسه انجام شد، علت ماندگاری و عمر طولانی این شرکت را که از سال 1704 تاکنون توانسته به حیات خود ادامه دهد را این‌گونه یافته که در برهه زمانی خاصی در تاریخ کسب و کار این شرکت بعضی از دامادها و  عروس‌ها وارد شرکت شده و در مدیریت آن کمک شایانی نموده‌اند.  در ابتدا، شرکت با وام در منطقه لورین آغاز به کار کرد. اما امروزه، واندل اینوستمنت یک کمپانی هلدینگ بین‌المللی است که در فناوری اطلاعات، بیوتکنولوژی و صنعت تراشکاری سرمایه‌گذاری کرده است.

 درس 25: میراث ارزش‌ها

موضوع انتقال سیستم ارزش‌ها یک اصل اساسی در اکثر خانواده‌های کارآفرین موفق است. اکثر خانواده‌های موفق معتقدند که یکی از مسائلی که اهمیت خانواده‌ها را دو چندان می‌کند، توانایی القا و انتقال ارزش‌ها به نسل بعد است. آنان به خوبی به این نکته پی برده‌اند که تنها در محیط کسب و کار است که  ارزش‌های خانواده می‌تواند به طور عملی مورد پیاده‌سازی و بررسی قرار گیرد، تا عملا اهمیت و ارزش آنان اثبات شوند.

کسب و کار و خانواده هردو در انتقال و تثبیت ارزش‌ها نقش به سزایی دارند. ارزش‌ها از خانواده نشات می‌گیرند و در شرکت اجرا می‌شوند. این ارزش‌ها ممکن است شامل راستی و درستی، مقاومت، صراحت، احترام و توجه نسبت به مردم، اعتماد به مشتریان و تامین کنندگان و ایمان به روحیه کارآفرینی باشند. هنگامی که ارزش‌ها در راستای خدمت به کسب و کار استفاده شوند و تغییر ایجاد کنند، موفقیت شرکت را افزایش می‌دهند. در واقع، ارزش‌ها از شرکت به عنوان یک آینه استفاده کرده و آنان  را منعکس می‌کند و ثابت می‌کنند که این ارزش‌ها واقعی و موثر هستند.

 هر کسب و کار خانوادگی باید یک نمونه عملی از ارزش‌های خانواده باشد. در واقع شرکت به خانواده نشان می‌دهد که این ارزش‌ها در بستر کسب و کار چگونه عمل می‌کنند و چگونه تاثیرات مثبت ایجاد می‌کند. برعکس، دنیای کسب و کار می‌تواند کمبود ارزش‌ها و تاثیر نبودن آن‌ها را نیز به نمایش بگذارد. برای مثال نبود ارزش‌هایی مانند راستی و درستی، اثر زیان‌آوری دارد.

در نهایت، اعضای خانواده به عنوان مالکین آن نسبت به شرکت علاقه و تعهد بیشتری پیدا می‌کنند زیرا شرکت آن‌ها از ارزش‌هایی حمایت می‌کند که تاثیرات مثبتی بر خانواده و جامعه دارند. هم‌چنین، با وجود ارزش‌ها، خانواده علاقه بیشتری به انتقال کسب و کار به نسل‌های آینده دارند، زیرا آنان کسب و کار را به عنوان یک ابزار انتقال دهنده ارزش‌ها و نمود زنده ارزش‌ها می‌دانند.

 کسب و کار خانواده بیشتر از این‌که با ارزش‌های خانواده همگام باشد، به آنان نیز کمک می‌کند و تاثیر می‌گذارد. خانواده‌های موفق نه تنها بر پایداری سیستم ارزشی خود تاکید می‌کنند، بلکه در مورد نحوه تعامل و ارتباط ارزش‌ها بین خانواده و کسب و کار بسیار با ملاحظه، فعال و ابتکاری عمل می‌کنند. هدف آنان این است که سیستم ارزش‌ها به نفع خانواده و کسب و کار باشد. برای مثال، یک شرکت خانوادگی که اعتقاد زیادی به اخلاقیات و صداقت دارد، نظامنامه اخلاقی شرکت خود را چیزی فراتر از نظام‌نامه اخلاقی شرکت‌های دیگر تنظیم کرده است.

برای مثال، در این شرکت، کارمندان نباید در کریسمس، از تامین کنندگان یا مشتریان شرکت حتی هدیه‌ای کوچک دریافت کنند و یا در دعوت بازی گلف تامین کنندگان شرکت کنند. در واقع، آنان می‌خواهند از کوچک‌ترین تاثیر نامناسب بر روی کارمندان خودجلوگیری کنند. بنابراین ارزش‌های صداقت و اخلاق که از خانواده نشات گرفته است به شرکت انتقال یافته و در آن اجرا می‌شود. به علاوه، خانواده نیز این ارزش‌ها را در جلسات خانوادگی تقویت می‌کند و این کار نیز با مطرح کردن مثال‌هایی از تاثیرمثبت عملکرد نظامنامه اخلاقی شرکت و یا خواندن نامه‌های ارسالی مشتریان و فروشندگان که در آنان مشتریان و فروشندگان، راستی و صداقت شرکت را تمجید کرده‌اند صورت می‌گیرد.

با این حال، قبل از این‌که این تعامل و ارتباطات آگاهانه بین خانواده و کسب و کار رخ دهد، خانواده باید بتواند سیستم ارزش‌های خود را به طور دقیق بیان کند. این کار همیشه آسان نیست، زیرا زمانی که خانواده‌ها می‌پرسند که “ارزش‌های ما چیست“، معمولا با پاسخ‌هایی رو به رو می‌شوند که کلی هستند و هیچ جذابیتی ایجاد نمی‌کنند. اما فرایند تفکر در مورد ارزش‌ها و تلاش در راستای استخراج آنان، فرایندی جذاب، سازنده و متفکرانه است. دو تمرین به این فرایند کمک می‌کند. یکی این‌که، اعضای خانواده با افرادی خارج از خانواده مصاحبه کنند. این افراد از خانواده و کسب و کار شناخت کافی دارند. مصاحبه شوندگان می‌توانند مدیرانی خارج از خانواده یا افراد جامعه باشند. خانواده می‌تواند از این افراد بپرسد که آنان از خانواده چه ارزش‌هایی را انتظار دارند. نظر افرادی خارج از خانواده می‌تواند باعث شگفتی اعضای خانواده شود. در نتیجه اعضای خانواده دیدگاه‌های مهیجی برای فکر و بحث به دست می آورند.

 اعلامیه ارزش‌های خانواده

روش دیگری که بین اعضای خانواده هیجان ایجاد می‌کند و برای آنان لذت بخش است، دعوت از اعضای خانواده به گفتن داستان و خاطرات خودشان در جمع خانوادگی است. به این صورت که خانواده دور یک میز یا دور یک اتاق می‌نشینند و هر یک از اعضای خانواده حکایتی را تعریف می‌کند که برای او بسیار به یاد ماندنی و از دیدگاه شخصی یا فرهنگ خانواده، تاثیرگذار بوده است. سپس آن فرد در مورد ارزش یا پیام اخلاقی داستان خود صحبت می‌کند.

روش دیگری که بین اعضا خانواده هیجان ایجاد می‌کند و برای آن‌ها لذت بخش است، دعوت از اعضای خانواده به گفتن داستان و خاطرات خودشان در جمع خانوادگی است. به این صورت که خانواده دور یک میز یا دور یک اتاق می‌نشینند و هر یک از اعضای خانواده حکایتی را تعریف می‌کند که برای او بسیار به یاد ماندنی و از دیدگاه شخصی یا فرهنگ خانواده، تاثیرگذار بوده است. سپس آن فرد در مورد ارزش یا پیام اخلاقی داستان خود صحبت می‌کند.

 این فعالیت‌ها، اعضای خانواده را تشویق می‌کند که به جای این‌که همیشه از ارزش‌ها صحبت کنند، به اهمیت و تاثیر ارزش‌های خانواده توجه کنند. هنگامی که اعضای خانواده بر سر ارزش‌ها به توافق رسیدند، می‌توانند ارزش‌ها را به صورت مکتوب و تحت عنوان “بیانیه ارزش‌های خانواده“ یا ” اعتقادات خانواده“، مانند جدول 2-5 مکتوب کنند.

درس 26 جانشین مادر

ما در این‌جا به معنای کسی است که نقش رهبر خانواده را ایفا می‌کند. در نسل موسس،  این نقش مهم را مادر خانواده بر عهده دارد. البته استثناهایی نیز وجود دارد، برای مثال، خانواده روزنامه نیویورک تایمز در آمریکا و خانواده اسمورگان در استرالیا. در این خانواده‌ها، رهبران نسل اول، آدولف اوچ و نورمن اسمورگان، یک خانواده بزرگ را رهبری می‌کردند. در نسل‌های بعدی، متوجه می‌شویم که این موقعیت به جنسیت ارتباط کمی دارد.

یکی از ویژگی‌هایی که خانواده‌های کارآفرین پایدار و موفق را متمایز می‌کند این است که آنان نقش رهبری خانواده را درک کرده و برای تداوم آن برنامه می‌ریزند. آنان تشخیص می‌دهند که اکثر فعالیت‌هایی که رهبران خانواده‌ها انجام می‌دهند، شامل موارد زیر است:

باز نگه داشتن روش‌های ارتباطی، پرورش اعضای خانواده، اطمینان از این‌که عدالت در خانواده اجرا می شود، توجه به سنت‌ها و مراسم خانوادگی، تقویت ارزش‌ها، آموزش فرهنگ خانواده  و کسب و کار  به اعضای جدید خانواده، اطمینان از تحصیل و آموزش اعضای جوان خانواده، ایجاد انسجام اخلاقی و ایفا نقش مشاور و میانجی در خانواده.

در اغلب مواقع، اعضای خانواده از نقش رهبر خانواده مطلع نیستند و به آن اهمیتی نمی‌دهند. بنابراین توجهی به آن نمی‌کنند. در عین حال، مادر یا شخص دیگری ممکن است نقش رهبری خانواده را به طور فوق العاده و ظریف اجرا کند. اما متاسفانه این نقش توسط اعضای خانواده که در مقابل خود مدیران قدرتمند، پویا، کاریزماتیک و محبوب شرکت را می‌بینند نادیده گرفته می‌شود. در واقع رهبری خانواده وجود دارد اما دیده نمی‌شود و زحماتش نادیده گرفته می‌شود.

زمانی که رهبر خانواده فوت می‌نماید و خانواده دیگر رهبری ندارد، اعضای خانواده از هم جدا می‌شوند و آرام آرام، نزاع و رقابت بین برادران و خواهران فوران می‌کند. نکته‌ای که خانواده‌های کارآفرین ماندگار متوجه شده‌اند این است که شرکت باید همان‌طور که برای جانشین رهبری شرکت برنامه‌ریزی می‌نماید باید برای رهبری خانواده نیز جانشینی تعیین کند. یکی از روش‌های شروع این فرایند، صحبت کردن در مورد وظایف و نقش رهبر خانواده است.

در واقع، اعضای خانواده باید متوجه اهمیت کلیدی این نقش باشند. خانواده‌ها می‌توانند مدل‌های گوناگون تداوم این نقش را بررسی کنند و مناسب‌ترین مدل را انتخاب کنند. در برخی از خانواده‌ها، جانشین رهبر خانواده یک فرد است. در حالی‌که بعضی دیگر از خانواده‌ها، این نقش را به گروهی از اعضا بزرگ سال خانواده و یا مدیر شورای خانواده و یا خود شورا یا یک یا دو نفر از اعضای خانواده واگذار می‌نمایند.این اشخاص به طور طبیعی این نقش را به عهده دارند، ولی نیاز به پذیرش، اعلام، به رسمیت شناختن و حمایت دارند.

خانواده‌های موفق مراقب توسعه رقابت‌های ناسالم بر سر نقش رهبر خانواده هستند. این رقابت‌ها معمولا در نسل دوم رخ می‌دهد. برخی از اعضا با دلایل شخصی و یا با اهداف مغرضانه به دنبال این نقش هستند. برای مثال، می‌خواهند احساس بزرگی و اهمیت کنند. در حالی‌که رهبری خانواده جایگاه خدمت است نه جایگاه قدرت.

زمانی که از چند شرکت خانوادگی موفق  رمز موفقیت‌شان را سوال کردم آنان والدین خود را دلیل عمده موفقیت خود می‌دانستند. تعدادی از آنان می‌گفتند که والدین آنان در هنگام مرگ‌شان از آنان درخواست کردند که خود را مانند دسته چوب معروف در یکی از افسانه‌های قدیمی ببیند. اگر شما تعدادی چوب را کنار هم بگذارید، نمی‌توانید آنان را بشکنید. اما هر یک از چوب‌ها به طور جداگانه به آسانی شکسته می‌شوند.

موسس شرکت تولید کننده مواد غذایی پاکسوی تیک در سال 1951 در آدانا، عبدالرحمان بی پاکسوی و پدر خانواده، شبیه همین داستان را در نامه‌ای به هفت پسر خود نوشت:

قبل از هر چیز به خاطر داشته باشید که پاره کردن یک رشته طناب آسان است، اما اگر10 تا از این طناب‌ها کنار هم قرار بگیرند، به آسانی پاره نمی‌شوند.

موفقیت شراکت خواهران و برادران زمانی حاصل می‌شود که آنان در کنار یک‌دیگر قرار بگیرند و یک‌دیگر را در کار و اهمیت برابر بدانند. اگرچه معمولا یکی از خواهران و برادران از استعداد و توانایی رهبری بیشتری برخوردار است. رمز موفقیت در این شرایط متدوال به این صورت است که شخصی که به عنوان رهبر انتخاب می‌شود، به جای این‌که خود را رییس و فرمانده گروه ببیند، خود را یک رهبر خدمتگزار در نظر بگیرد. رهبر خدمتگزار باید معتقد باشد که “من به این دلیل این‌جا هستم که از موفقیت خواهران و برادرانم مطمئن شوم“. در حالی‌که یک رهبر تجاری معمولی می‌گوید “من این‌جا هستم که به کارمندان بگویم چه کارهایی انجام دهند و یا چه کارهایی را باید انجام دهند“.

 خواهران و  برادران موفق به دنبال یادگیری موثر حل منازعات و مناقشات هستند. گرچه برخی از خانواده‌ها با دادن یک کسب و کار مستقل به هر یک از اعضای خانواده، از نزاع و مناقشه جلوگیری می‌کنند (مثلا، جنیکا این فروشگاه را اداره کند، الکس فروشگاه دیگر را مدیریت کند و جک نیز یک کارجدید دیگر را مدیریت کند). شرکت‌های خانوادگی موفق به این نحوه شرکت را اداره نمی‌کنند.  آنان می‌دانند که اختیارات فردی، مفهوم “ما یک خانواده هستیم“ را از بین می‌برد و باعث ایجاد وفاداری به یک شعبه از خانواده می‌شود. این موضوع می‌تواند برای نسل‌های آینده مخرب باشد. خواهران و برادران موفق تنها همکار نیستند بلکه سهامداران مشترک هستند.

اجازه دهید مثالی از یک خانواده موفق برای شما بیان کنم. با یک شرکت خانوادگی در هند که توسط 5 خواهر و برادر که همگی در شرکت مالک و مدیر عامل بودند اداره می‌شد ملاقات کردم.  مشاهده کردم که خواهران و برادران بسیار متفاوت هستند و از آنان پرسیدم که چگونه می‌توانند با یک‌دیگر در این کسب و کار موفق کار کنند در جواب پاسخ دادند “ما خودمان را مانند انگشتان دست می‌بینیم“، “برخی از ما بزرگ‌تر و قوی‌تر هستند. بعضی از ما زرنگ‌تر هستند. بعضی از ما بدون دیگران نمی‌توانند کار زیادی بکنند و برخی از ما نیز کوچک هستند و نمی‌توانند کار زیادی انجام دهند. اما برای این‌که بفهمید هر یک از این انگشت‌ها و هر یک از ما چه قدر در مدیریت شرکت نقش داریم، کافی است سعی کنید کاری را بدون همکاری 5 انگشت انجام دهید تا متوجه اهمیت هر یک از این انگشتان شوید.“

۶. مرحله‌ی سوم: همکاری برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها

درس 27: سنت تغییر؛ فرهنگ سازمانی منعطف

اگر هدایت احیا و بازیابی استراتژیک و سازمانی شرکت به عهده نسل خواهران و برادران است، در نسل‌های بعدی، وظیفه برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها توسعه و گسترش موفقیت‌های شرکت و ایجاد فرهنگ سازمانی منعطف و قابل انطباق می‌باشد.

با این کار، نسل سوم مطمئن می‌شوند که شرکت برای تغییر و انطباق مداوم که لازمه رشد شرکت می‌باشد آماده است. در مرحله سوم، شرکت خانوادگی بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شده است. در واقع، شرکت ممکن است شامل صنایع و خطوط محصول متنوع باشد. بخش‌های مختلف شرکت در زمان‌های مختلف عملکردهای متفاوتی دارند. گاهی اوقات عملکرد آن‌ها مطلوب و گاهی از حالت مطلوب دور می‌شوند.

گرچه بهتر است شرکت خانوادگی خصوصیات اصلی شرکت که آن را تعریف می‌کند را حفظ نماید ولی در عین حال باید خود را یک سازمان انعطاف پذیر ببیند.  با ارائه یک مثال به توضیح این نکته می پردازیم.

شرکت گرندپا در سال‌های ابتدایی تاسیس، ابزارهای الکترونیکی کوچک تولید می‌کرد، اما ممکن است امروز تولید قطعات فلزی برای شرکت بهتر باشد. حتی شاید بهتر باشد به جای انجام تمام کارهای تولیدی، بخشی ازتولید را به شرکت‌ها و افرادی خارج از خانواده بسپارند. سال بعد، شرکت گرندپا، ممکن است به جای استفاده از فلز، از پلاستیک در تولیدات خود  استفاده کند. در نسل برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها و نسل‌های بعدی، فرهنگ شرکت باید بر فلسفه و ارزش‌های شرکت استوار باشد. این شعارکه  “این روشی است که ما در اینجا اجرا می‌کنیم“ درست نیست  و فرهنگ سازمانی شرکت باید بر پایه اهمیت به تغییرپذیری و انطباق مداوم باشد.

اگر شما عضوی از نسل سوم هستید، نباید فقط به نحوه عملکرد پدربزرگ، عمه و یا عموی خود متوسل شوید. این طرز تفکر مانع از تفکر متفاوت شما و انجام اصلاحات لازم می‌شود.  البته لازم نیست برای ایجاد تغییرات جدید فعالیت‌های نسل قبلی را بی اعتبار کنید. در عوض، می‌توانید به خانواده و کارمندان خود بفهمانید که اجداد شما هم برای این‌که تبدیل به موفق‌ترین کارآفرین‌ها شوند، تغییرات زیادی در کسب و کار به وجود آوردند. آنان قالب‌ها را از بین می‌بردند و روش‌های مرسوم را به چالش می‌کشیدند. کارهایی را انجام می‌دادند که دیگران آنان را از انجام آن کارها منع و نا امید می‌کردند . شما می‌خواهید این مفهوم را منتقل کنید که فرهنگ سازمانی گذشته براساس یک روش مشخص برای انجام کسب و کار پایه گذاری نشده بود. بلکه در این فرهنگ، افراد به نوآوری و تغییر و ریسک پذیری تشویق می‌شدند.

خالد کانو، گروه کانو Y.B.A را این‌گونه توصیف می‌کند:

یک گروه “در حال پیشرفت و تکامل“.

به نظر کانو، “این تصمیم خانواده است که در برنامه‌ریزهای آینده منعطف باشد. ما برنامه‌های تجاری سالانه و اهداف بلند مدت داریم. اما این برنامه‌ها و اهداف با توجه به شرایط حاضر تغییر می‌کنند. ما در دورانی زندگی می‌کنیم که همه چیز به شدت در حال تغییر و ناپایدار است و باید برای زنده ماندن و ادامه دادن به هر تغییر پاسخ مناسب خودش را بدهیم.“

برای مثال، شرکتی که در ابتدا یک شرکت معاملات و تجارت مواد غذایی بوده است، در مراحل بعد و با توجه به شرایط تبدیل به یک آژانس کشتیرانی و وارد کننده تبدیل شده است. با گذشت زمان و پیشرفت در قرن بیستم، شرکت خود را تطبیق می‌دهد و در زمینه معرفی و رشد صنعت هوایی و هواپیمایی، کشف و توسعه نفت در منطقه، تغییرات شگرف فناوری در کامپیوترها و سیستم‌های ارتباطی و تغییرات اقتصادی و سیاسی، سرمایه‌گذاری می‌کند.

در واقع، کسب و کار آنان از یک استراتژی گسترش محلی پیروی کرده و در صنایع مختلف سرمایه‌گذاری می‌کند. علاوه بر این، ممکن است شرکت‌های آنان در کشورهای مختلف سرمایه‌گذاری کنند و از متکی شدن روی یک صنعت یا کشور خودداری کنند. با این کار، آینده خانواده بیشتر تضمین می شود.

کانو می گوید:

“همان‌طور که تاریخ به ما ثابت کرده است، ما نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم برای همیشه در یک بازار و در یک صنعت بمانیم، زیرا تغییر رخ می‌دهد. اگر ما خودمان را برای آمدن آینده آماده نکنیم و تغییر نکنیم، آینده ما را تغییر خواهد داد“.

شرکت خانوادگی نیز باید از تغییر درخصوص ملحق شدن افراد جدید خانواده به شرکت که باعث پیشرفت شرکت می‌‌شوند استقبال کند. در شرکت کانو،  زنان خانواده از نسل چهارم به شرکت ملحق شده‌اند و برخی از آنان بر واحدهای  عملیاتی نظارت دارند. همین‌طور که خالد کانو برای ما شرح می‌دهد، خانواده این موضوع را تشخیص می‌دهد که “یک روز، یکی از زنان بلند پرواز کانو ممکن است وارد هیات مدیره شرکت شود و به عنوان بخشی از سیر تکاملی شرکت قطعا آن زمان فرا می‌رسد“.

شرکت جانسون در دهه 1880 کار خود را به عنوان تولید کننده پارکت شروع کرد. سپس شرکت به تولید واکس زمین روی آورد. رهبر نسل دوم، یک شعبه در کانادا تاسیس کرد. او برای کارمندان، حدود 40 ساعت کار هفتگی تعیین کرد و محصولات جدید زیادی را در زمینه شست و شو، نگهداری و مصارف دیگر تولید کرد. مدیرعامل نسل سوم شعبه‌های دیگری در فرانسه و برزیل تاسیس کرد و محصولات دیگری به شرکت اضافه کرد. نوه بزرگ موسس شرکت و هم اسم موسس، ساموئل کورتیس جانسون، خطوط تولید شرکت را بیشتر گسترش داد. او کمپانی را به 45 کشور دنیا منتقل کرد و سهام خانواده را در زمینه‌های مختلفی از جمله سرویس‌های مالی و محصولات تفریحی در فضای باز گسترش داد. در حال حاضر این شرکت توسط نسل پنجم خانواده اداره می‌شود. 

سام جانسون می گوید “این مساله که نسل بعد باید چیز جدیدی به سرمایه شرکت اضافه کند، بسیار اهمیت دارد. اما علاوه بر این موضوع باید بتوانند از نتایج مطلوب تاثیرگذاری و اضافه کردن یک بعد جدید به شرکت احساس رضایت کنند“. شرکت‌های ماندگار دیگر نیز مانند جانسون و کانو، از هر نسل انتظار دارند که تغییر را وارد شرکت کنند. دلیل این مساله این است که می‌دانند که تغییر، نوآوری و تطبیق برای موفقیت طولانی مدت ضروری است.

درس 28: روحیه کارآفرینی

موفق‌ترین شرکت‌های خانوادگی شرکت‌های کارآفرین می‌باشند. آن‌ها نسبت به تعریف کسب و کار خود بسیار گشاده و منعطف هستند. به طور مثال، به جای این‌که بگویند در زمینه تولید ماشین آلات تایپ و تکثیر فعالیت می‌کنند، می گویند “مادر کار کارآفرینی هستیم“. این جمله در نسل سوم به آنان این امکان را می‌دهد که روشن فکر باشند و در مورد احتمالات آینده با دیدی عینی و بی طرفانه رفتار کنند. ممکن است آنان در آینده، اولین واحد کارخانه را ببندند یا محصول اولیه را به دلیل عدم کارایی حذف کنند. آنان این کار را با دیدی باز و منعطف انجام می‌دهند و احساس نمی‌کنند که هویت یا استراتژی خود را از دست داده اند. این خانواده‌ها به سادگی به سمت هراستراتژی درست پیش می‌روند، کسب و کار خود را مجددا تعریف می‌کنند و در طول زمان، در صورت لزوم تغییر می‌کنند.

تعداد زیادی از کسب و کارهای ماندگار، برای این‌که بتوانند در طول زمان موفق شوند، از جایگاه اصلی خود خارج شدند. گروه هنکل در دوسلدورف آلمان، در سال 1876 به عنوان یک تولیدکننده کوچک مواد شوینده خانگی شروع به کار کرد. در سال 1999، شوینده‌ها تنها 23 درصد از فروش این شرکت خانوادگی و بین‌المللی بود. بخش‌های دیگر این شرکت شامل محصولات شیمیایی، چسب‌ها و محصولات پلاستیکی و مواد آرایشی بود.

شرکت ترکی پاکسوی تیک سان، در ابتدا به عنوان یک شرکت پنبه پاک کنی آغاز به کار کرد. امروزه، این شرکت، صابون، نفت و مارگارین تولید می‌کند. گروه LEGO در دانمارک، یک شرکت تجاری بود که به عنوان سازنده خانه، کار خود را شروع کرد. اما سریعا به دلیل رکود بزرگی که ایجاد شد، تغییر ماهیت داد و الان یکی از بزرگ‌ترین تولید کننده‌های اسباب بازی است.

همان‌طور که در درس قبلی بیان شد خانواده‌های کارآفرین موفق و ماندگار، خودشان را محدود به کسب و کار اولیه خود نمی‌کنند. در عوض، آن‌ها روحیه سرمایه گذاری و کارآفرینی را مانند نسل اول حفظ می‌کنند.

در سال 1927، ویلارد و آلیس ماریوت دکه مشروب فروشی خود را افتتاح کردند. اما سال‌ها بعد دکه آن‌ها تبدیل به اولین شعبه رستوران هات‌شاپ در واشنگتن شد. خیلی زود رستوران زنجیره‌ای هات‌شاپ به بیش از 100 شعبه افزایش یافت. اما در دهه 1980، ماریوت تصمیم گرفت که رستوران فست فود را متوقف کند. پسران موسس شرکت، ریچارد ای ماریوت و جی دبلیو ماریوت که هر دو در دهه شصت زندگی خود بودند، در یک مراسم به یادماندنی و صمیمی، ناظر بر بسته شدن آخرین شعبه هات‌شاپ در دسامبر 1999 بودند. در این مراسم جی دبلیو ماریوت به یاد می‌آورد که چگونه او و برادرش دراین رستوران‌ها بزرگ شدند. طبق گفته های او “ما مدام در مورد هات‌شاپ صحبت می‌کردیم. این رستوران‌ها تمام زندگی ما بودند“

اما مالکان خیلی زود متوجه شدند که محدود کردن خود به کسب و کار اولیه، تفکرشان را محدود می‌کند. بعدا، هات‌شاپ به سرویس تهیه غذای موسسه‌ها و کترینگ تبدیل شد و دقیقا 10 سال بعد از این‌که اولین رستوران افتتاح شده بود، شرکت آن‌ها غذاهای داخل هواپیما را تهیه می‌کرد. امروزه، شرکت بین‌المللی ماریوت، حدود 20 بیلیون دلار درآمد سالانه دارد و در زمینه مدیریت هتل در دور دنیا فعالیت می‌کند. شرکت هوست ماریوت حدود 8 بیلیون دلار دارایی دارد  که شامل بیش از 120 هتل می باشد.

زمانی که خانواده‌ها خود را به عنوان اعضای کسب و کار ابتدائی که توسط پدر بزرگشان تاسیس شده بود نبینند، بلکه خود را عضو یک بنگاه اقتصادی خانوادگی ببینند، راحت‌تر می‌توانند رشد کنند. آن‌ها برای اضافه کردن و یا کسب سرمایه، یا فروش و بستن کسب و کار اولیه و انطباق شرکت به شرایط جدید، آزادانه‌تر عمل می‌کنند. در مواقعی که ماندن در کسب و کار اولیه بیش از این مناسب نیست، شرکت باید تغییر کند. گرچه ممکن است اعضای نسل سوم خانواده دیگر کسب و کار پدربزرگ را ادامه ندهند، اما می‌توانند ارزش‌های پدربزرگ خود را ادامه دهند. علاقه به رشد و موفقیت در کسب و کار و اثرگذاری در جامعه، ایجاد محیط کاری مناسب برای کارمندان و فراهم کردن زندگی خوب و فرصت‌های کاری مناسب و چالش برانگیز برای اعضا خانواده و … ارزش‌هایی است که می‌توانند از پدر بزرگ برای نسل‌های متوالی به ارث باقی بمانند.

زمانی که یک خانواده خود را  صرفا به عنوان “یک خانواده که به دنبال کسب و کار و سرمایه‌گذاری است“ تعریف می کند. کارآفرینی و سرمایه گذاری می‌تواند در امری فراتر از تجارت انجام گیرد از جمله در امور خیریه، انسان دوستانه و یا تشویق اعضای خانواده و دیگران به سرمایه‌گذاری‌های جدید.

لزوما، روح کارآفرینی و سرمایه‌گذاری این مفهوم را ترویج می‌کند که خانواده‌هایی می‌توانند به آرزوهای بزرگ خود برسند که هدفمند باشند و بتوانند در کنار یک‌دیگر کار کنند. مجددا، ماریوت در این‌جا مثال خوبی است.

در سال 1989، آنان بنیاد ماریوت را برای معلولان و فراهم کردن فرصت‌های شغلی برای جوانان معلول راه اندازی کردند. این بنیاد موفق شد 6 هزار معلول را در شغل‌های رقابتی مشغول به کار کند.

در مرحله ای از رشد شرکت خانوادگی آنان مجبور به رها کردن کسب و کار اولیه خود شدند، اما با حفظ و تقویت روحیه کار آفرینی در شرکت و کنار گذاشتن روش‌های سنتی توانستند بزرگ‌تر، گسترده‌تر، خلاق‌تر و انعطاف پذیرتر فکر کنند.

اگرچه بستن رستوران‌های هات‌شاپ برای برادران ماریوت احساس غریب و مشکلی بود ولی احساس گناه و یا خیانت  به والدین خود نکردند.  آنان اعلام کردند که نام یکی از رستوران‌های هتل ماریوت را که در زمین یکی از رستوران‌های اولیه هات‌شاپ ساخته شده است را به هات‌شاپ تغییر می دهند تا نام این رستوران را زنده نگاه دارند. در این روش، آنان به  گذشته شرکت احترام گذاشتند، بدون این‌که گذشته آن‌ها را از پیشرفت باز دارد.

درس 29: سرمایه خلاق

در نهایت، اغلب در مرحله سوم و یا شاید زودتر، کسب و کارهای خانوادگی باید در مورد روش‌های مختلف برخورد و استفاده از سرمایه فکر کنند. زمانی که شرکت مسن‌تر و بزرگ‌تر می‌شود و خانواده‌ها نیز بزرگ‌تر و مسن‌تر، خیلی چیزها اجتناب ناپذیر می‌شود:

اولا، حتی با داشتن بهترین برنامه برای تقسیم اموال، خانواده‌ها در اکثر کشورها با مالیات بر ارث رو به رو می‌شوند.

دوما، شرکت‌ها مجبور به تغییر شکل می‌شوند و در آمدها و سرمایه به دست آمده باید مجددا برای رشد بیشتر شرکت در خود شرکت و یا در زمینه های دیگرسرمایه گذاری شود.

در نهایت، احتمالا یکی یا تعداد بیشتری از اعضای خانواده باید بازخرید شوند. تمام این موارد نیاز به مقدار زیادی پول دارد و شرکت خانوادگی نیاز به تامین مالی مواردی دارد که قبلا با آن‌ها روبرو نشده بودند.

گزینه‌های مختلفی برای تامین مالی موارد فوق وجود دارد:

فروش سهام شرکت،  قرض گرفتن پول بیشتر از بانک، جذب سرمایه یا شریک شدن در سرمایه گذاری مشترک و یا فروش بخشی از کسب و کار.

تعداد کمی از خانواده‌های کارآفرین با این گزینه‌ها موافق هستند. آن‌ها به شیوه‌های مختلف، ناراحتی و عدم رضایت خود را عنوان می‌کنند:

• این روش‌ها برخلاف فرهنگ ماست.
• ما در این شرکت بزرگ شدیم.
• ما می‌خواهیم خصوصی باقی بمانیم و دلیلی برای دریافت این همه وام نمی‌بینیم.
• ما دوست نداریم شریک داشته باشیم“.

با تمام این بهانه‌ها، آن‌ها می‌دانند که باید بتوانند سرمایه خود را افزایش دهند. چیزی که من متوجه شدم این است که کسب و کارهای خانوادگی موفق و ماندگار به این نیاز به یک یا دو روش بالا و یا ترکیبی از این روش‌ها پاسخ می دهند. در یکی از این روش ها، آن‌ها قورباغه خود را قورت می‌دهند و پارادایم مالی خود را تغییر می‌دهند. یعنی، منطقه امن خود را گسترش داده و فرهنگ خود را براساس برخی از این گزینه‌ها تنظیم می‌کنند. در یک روش دیگر، این خانواده ها استراتژی کسب و کار جدیدی اتخاذ می‌کنند. به این صورت که استراتژی‌هایی را انتخاب می‌کنند که به سرمایه کمتر نیاز دارد.

اگر کسب و کار شما به مقدار زیادی سرمایه برای خرید مکان و تجهیزات جدید احتیاج دارد، استراتژی جدید شما باید از ساخت مکان جدید به اجاره محلی که قبلا ساخته شده تغییر کند. به بیان دیگر، برخی از خانواده‌ها روش‌هایی برای رشد کسب و کار خود پیدا می‌کنند که نیاز به سرمایه زیاد نداشته باشد. در بعضی موارد این  به معنی تغییر یک کسب و کار از تولید به ارائه خدمات می‌باشد.

برای مثال، در صنعت فروش از طریق دستگاه‌های فروش اتومات، مالکان کسب و کار خانوادگی به جای خرید این ماشین‌ها فقط به سمت ارائه ساندویچ و مواد غذایی از طریق این ماشین‌ها روی می‌آورند. در این حالت، به جای خرید تجهیزات و ماشین‌های اتومات، فقط به تهیه ساندویچ و مواد غذایی می‌پردازند. یا این خانواده‌ها می‌توانند مواد غذایی را در کافه تریاهایی بفروشند که نیاز به سرمایه‌گذاری سنگین و خرید لوازم گران قیمت برای ساخت آن‌ها وجود ندارد. در مثالی دیگر بسیاری از صاحبان هتل مدل کسب و کار خود را از مالکیت هتل به مدیریت هتل که نیاز به سرمایه کمتر دارد تغییر دادند.

برخی از مالکین کسب و کارها نگران هستند که با ایجاد کسب و کارهایی که نیاز به سرمایه‌گذاری کمتر دارند، موانع ورود به بازار رقابتی کاهش خواهد یافت و فضای مناسبی برای ورود رقبا به کسب و کارشان به وجود می‌آید. با این حال، نظر من چیز دیگری است.

زمانی که کس دیگری به دلیل هزینه کم وارد حرفه شما می‌شود، به این معنی نیست که حتما در آن عملکرد خوبی خواهد داشت. مدیران کسب و کارهای خانوادگی اغلب مدیران خوبی هستند، زیرا رفتار خوبی با مردم دارند. فرهنگ‌شان قوی است و از سال‌ها تجربه غیر قابل مقایسه با دیگر شرکت‌ها برخوردارند.

خانواده‌های کارآفرین موفق، دور اندیش و آینده‌نگر هستند. آن‌ها می‌دانند که نهایتا یک روز به سرمایه‌ای بیشتر از منابع همیشگی و قدیمی خود نیاز پیدا می‌کنند. آن‌ها با این مساله مواجه شده و با خلاقیت برای آن راه حلی می‌اندیشند. این خانواده‌ها یا استراتژی‌های شرکت را تطبیق می‌دهند و یا گرایش‌ها و نظرات خود در خصوص دسترسی به منابع سرمایه را تغییر می‌دهند. در سال 1985، تقریبا 100 سال بعد از تاسیس شرکت هنکل، این شرکت در آلمان سهامی عام شد. هدف آن‌ها رسیدن به نیازهای رو به رشد کسب و کار و خانواده بود. خانواده در دهه 1990 تشخیص داد که سرمایه لازم برای رشد آینده شرکت باید از طرق مختلف تامین شود. این روش‌ها می‌تواند نگهداری سهام حداقل در کمپانی‌های دیگر، افزایش فعالیت واحدهای تجاری استراتژیک یا فروش سهام شرکت‌های تابعه باشد. در سال 2002، شرکت بیش از 46 هزار نفر را در بیش از 75 کشور استخدام کرد و پیش‌بینی کرد که سالانه حدود 10 بیلیون فروش خواهد داشت

درس 30:  سیاست‌های انعطاف‌پذیر تقسیم سود سهام

اکثر خانواده‌های کارآفرین موفق سود سهام خود را پرداخت می‌کنند، به خصوص زمانی که برخی از مالکین و اعضای خانواده در مدیریت شرکت نقشی ندارند. اتفاقی که اغلب رخ می‌دهد این است که سودهای سهام سالانه در مقدارهای مشخصی، 2 دلار برای هر سهم، یا 50 هزار دلار برای هر سهامدار تعیین می‌شود. در طول زمان، این مقدار افزایش می‌یابد، برای مثال 3 دلار برای هر سهم و یا 70 یا 80 هزار دلار برای هر سهامدار. در نتیجه، سهامداران سود سهام خود را مبلغ ثابتی می‌بینند که توجیح منطقی ندارد. به علاوه آن‌ها برای تامین زندگی خود به این پول وابسته می‌شوند و انتظار دارند هر ماه آن را دریافت کنند.

موفق‌ترین خانواده‌ها در عرصه تجارت، تشخیص می‌دهند که سود سهام باید متغیر باشد. یعنی توزیع سود سهام باید منعکس کننده توانایی واقعی شرکت برای پرداخت باشد. به این معنی که اگر سود شرکت افزایش یافت، سود سهام نیز افزایش  می‌یابد. اما زمانی که مقدار سود کاهش می‌یابد، سود سهام نیز کم می‌شود. هنگامی که سود سهام متغیر باشد، سهامداران این موضوع را درک می‌کنند که سود سهام تابعی از موفقیت شرکت است.

سود سهام متغیر برای مالکیت متعهد و مسئول مهم است. این امر مالکین را تشویق می‌کنند که بگویند “حقیقتا نحوه عملکرد شرکت از نظر سودآوری برای من بسیار مهم است، زیرا بر مقدار سود سهامی که دریافت می‌کنم تاثیر می‌گذارد“

علاوه بر این، مدیریت می‌تواند در مورد مقدار پولی که باید برای سود سهام کنار گذاشته شود، پیش بینی بهتری داشته باشد، زیرا از یک فرمول مشخص برای این کار استفاده می‌کند، مانند 20 درصد از سود شرکت. زمانی که سود شرکت افزایش یابد، سود سهام با یک درصد مشخص و ثابت افزایش می‌یابد. هنگامی که سود سهام براساس سود مشخص شود، کار تقسیم سود سهام برای مدیریت آسان‌تر می‌شود زیرا مدیریت  مجبور نیست تعیین سود سهام را براساس ملاحظات بین فردی یا موضوعی انجام دهد (لیندسی ازدواج کرده است. او به پول بیشتری احتیاج دارد، یا لیونل یکی از بچه‌هایش به شدت بیمار است، نباید به او کمک کنیم؟)

کسب و کارهای خانوادگی موفق برای تقسیم سود سهام از روش‌های واقعی و منطقی استفاده می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که اعضای خانواده به سود سهام احتیاج دارند و تا حدودی به آن وابسته هستند. برای این‌که سیاست تقسیم سود کمی منصفانه و به واقعیت نزدیک باشد، قرار می‌گذارند که همه سهامداران مقدار برابری سود سهام دریافت کنند و آن مقدار، مقدار پایه سود سهام است. برای مثال، 50 هزار دلار در سال. حتی اگر شرکت در یک سال، نرخ تولیدش کاهش یابد، هریک از سهامداران 25 هزار دلار دریافت می‌کنند. اگر شرکت سودآور باشد. آن‌ها پول بیشتری می‌گیرند. به بیان دیگر، سود سهام به یک فرمول متغیر وابسته است.

داشتن حداقل مقدار سود سهام فقط برای خوش‌حالی خانواده‌ها نیست. بلکه در این حالت مدیران را موظف می‌کند شرکتش را به سطح مشخصی از عملکرد برسد تا سهام داران بتوانند حداقل سود سهام خود را دریافت کنند. بنابراین حداقل تقسیم سود سهام باعث ایجاد نظم در مدیریت شرکت می‌شود. یک سیاست تقسیم سود سهام منعطف به کمی آموزش در جلسات خانوادگی نیاز دارد. در نتیجه، سهامداران مسائل را درک می‌کنند و از فلسفه پشت این سیاست حمایت می‌کنند. آن‌ها باید از نحوه کار سود سهام، منبع آن و تاثیر شیوه پرداخت سود سهام بر رشد شرکت مطلع شوند. آن‌ها باید بدانند که در مواقعی پرداخت سود سهام مانع از پرداخت پول نقد مورد نیاز برای فعالیت‌های شرکت می‌شود و این مساله بر رشد شرکت تاثیر می‌گذارد.

درس 31: افق زمانی بی نهایت

اغلب گفته می‌شود که شرکت‌های خانوادگی مزیت برنامه‌ریزی دراز مدت را دارند. اما هیچ کس باور نمی‌کند که تنها کسب و کارهای واقعا ماندگار و طولانی مدت این توصیه را انجام می‌دهند. آن‌ها چشم انداز خود را در بی نهایت تنظیم می‌کنند و می گویند “کسب و کارآن‌ها برای همیشه پایدار خواهد بود“. حتی آن‌ها معتقد هستند که “من آخرین نسل شرکت و خانواده نیستم و فرزندان من نیز آخرین نسل نیستند. فرزندان آن‌ها نیز آخرین نسل مالکین این شرکت نیستند“.زمانی که شما به عنوان مالک کسب و کار خودتان را به یک افق زمانی نامحدود متعهد می‌کنید، در واقع مفهوم مراقبت کردن از کسب و کار خانوادگی را تقویت می‌کنید. این مفهوم در درس 1، کارآفرینی اجتماعی مطرح شد.

در کارآفرینی اجتماعی، هدف ساخت موسسه و نهادی است که اهداف بلند مدت دارد. این دیدگاه آینده نگر به شما در برنامه‌ریزی متفاوت دارایی‌ها کمک می کند. به علاوه، شما را تشویق می‌کند که نه تنها به حل مشکلات نسل خود بپردازید، بلکه مشکلات نسل‌های آینده را نیز حل کنید.

شما با توجه به کسب و کارتان هیچگاه نباید تصمیمی بگیرید که شرکت‌تان را دریک سود مشخص و متوسطی ثابت نگه دارید، یا به درآمدهای کوتاه مدت فکر کنید. در عوض، باید همیشه شرکت و سرمایه گذاری تان را برای مدت زمان طولانی و آینده برنامه‌ریزی کنید. نام برند شرکت خود را در نظر بگیرید.

اگر یک چارچوب زمانی بی‌نهایت داشته باشید، سرمایه‌گذاری در هویت و شهرت برند تاثیر شگرفی بر سود و عملکرد شرکت شما دارد. به طوری که حتی نمی‌توانید میزان این تاثیر را محاسبه کنید.

شرکت مشهور فرانسوی، هرمز اس ای در سال 1837 توسط تری هرمس تاسیس شد. او برای نجیب زادگان اروپایی، زین‌های سفارشی تولید می‌کرد. از آن زمان، شرکت به کیفیت و زیبایی محصولاتش معروف بود. محصولات او معمولا شامل لباس‌ها و پارچه‌های ابریشمی، لباس‌های آماده، ساعت و عطر بود. حالا، شرکت هرمس 165 ساله است و خانواده همچنان به شرکت‌شان متعهد هستند و معتقدند که شرکت باید توسط خانواده کنترل شود. این موفقیت‌ها، نتیجه فعالیت‌ها و عملکرد رهبر نسل پنجم شرکت است. او با توجه به نظرش در مورد نظارت بر شرکت گفت “اگر به این فکر کنید که میوه‌ای که شما می‌کارید توسط نوه‌تان برداشت می‌شود، بسیار به خودتان افتخار خواهید کرد“.

زمانی که خانواده‌ها برای کسب و کار و تصمیم‌گیری‌های سرمایه گذاری، دیدگاه‌هایی بی نهایت داشته باشند، درک می‌کنند که تصمیم‌های آن‌ها، 10 یا 15 سال دیگر نتیجه می‌دهد. با این حال، آن‌ها می‌گویند “اگر این تصمیم‌ها، ماندگاری، طول عمر، تداوم و قدرت شرکت را 15 سال دیگر افزایش می‌دهند، پس تصمیم‌های درستی هستند“. داشتن یک افق زمانی نامحدود، کلا طرز فکر شما را تغییر می‌دهد.

درس 32:  مکانیزم عادلانه فروش سهام

در مرحله برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها، خانواده فرایندی را تنظیم و اجرا می‌کند که سهام‌داران بتوانند تمام یا بخشی از مالکیت خود را واگذار نمایند. این درس با درس 12، بهینه‌سازی ساختار مالکیت مرتبط است، اما یکسان نیست. در بهینه‌سازی ساختار مالکیت، فرزندان نسل دوم اجازه داشتند و یا حتی تشویق می‌شدند که بدون هیچ ناراحتی و سرزنشی خود را از کسب و کار کنار بکشند یا اگر به شرکت علاقه‌ای ندارند، آن را ترک کنند.

آنان می‌توانستند سهام خود را داوطلبانه بر مبنای یک قیمت منصفانه واگذار و  شرکت را ترک کنند. در حالی‌که هم‌چنان اعضای خانواده هستند و با احترام با آنان رفتار می‌شود. در واقع، بهینه‌سازی ساختار مالکیت، مشکلات ارتباطی  فرزندانی که بخشی از کسب و کار نبودند را با بقیه اعضا شرکت بر طرف می‌کرد.

آزادی و تسهیل در امر واگذاری منصفانه سهام، واقعیت‌های یک خانواده بزرگ‌تر را نشانه می‌رود و بر منصفانه بودن فرایند تاکید می‌کند. این مساله را باید درک کرد که در طول زمان، برخی از سهامداران می‌خواهند از مالکیت استعفا بدهند. این استعفا می‌تواند مربوط به بخشی از شرکت و یا کل آن باشد. خانوادهای عاقل یک سیاست را در نظر می‌گیرند و براساس آن سیاست، شرایط و قوانین مربوط به فروش سهام را مشخص می‌کنند. این سیاست تضمین می‌کند که قیمت به طور عادلانه تعیین شده است و اعضای خانواده نیز می‌دانند که قوانین برای همه یکسان است. این فرایند آسان و تسهیل شده است، به طوری که اعضای خانواده تشویق می‌شوند که برخی از سهام خود را واگذار  کنند.

یک مثال جالب برای این درس توسط گروه کودورنیو ارائه شده است. در این مدل، بر شفافیت و تعادل تاکید زیادی شده است. گرچه فروش سهام خارج از خانواده راونتو ممنوع است، اما یک عضو خانواده می‌تواند سهام خود را به شاخه‌ای دیگر از خانواده یا شرکت هلدینگ خانواده که برای خرید سهام افراد خانواده تشکیل شده است بفروشد.

خانواده، سالی یک بار قیمت سهام را مشخص می‌کند، بنابراین هر یک از اعضا قیمت سهام را در هر سال می‌داند. برای ایجاد تعادل در مالکیت توسط شاخه‌های مختلف خانواده و  مطمئن شدن از این‌که که هیچ شاخه‌ای از خانواده قدرتمندتر از دیگری نیست خانواده یک قانون دارد و طبق این قانون هیچ سهامداری نباید بیش از 10 درصد از سهام کودونیو را در اختیار داشته باشد. برای اطمینان از تعادل قدرت در میان اعضا و شاخه‌های مختلف خانواده، بررسی‌های لازم انجام می‌شود. زمانی که یک شاخه خانواده از شاخه دیگر ضعیف‌تر است، در هنگام خرید سهام، اولویت بالاتری پیدا می‌کند. اگر خانواده‌ها در سطح برابری باشند، شرکت هلدینگ تاسیس شده  این سهام‌ها را خریداری می  کند.

اما بعضی از شرکت‌های خانوادگی برای حل مساله فروش سهام،  تصمیم  می‌گیرند که سهام شرکت را در بازار سهام ارائه کنند. کمپانی هرمس در سال 1933، سهامی عام شد، اما 80 درصد از حق خانواده را حفظ کرد. شناور بودن در بازار سهام  باعث کاهش تنش‌ها و فشارهای خانواده برای تایین ارزش سهام شرکت می‌شود، زیرا در این حالت اعضای خانواده می‌توانند سهام خود را بدون هیچ مناظره و مشاجره‌ای بفروشند زیرا خانواده قیمت سهام را مشخص نمی‌کند، نوسانات بازار تعیین کننده قیمت سهام است.

این درس یک مثال خوب از اولین اصل است، سیاست‌ها قبل از نیاز تدوین می‌شوند.

توانایی فروش سهام و دریافت یک قیمت منصفانه، عملیات بسیار حساسی در کسب و کارهای خانوادگی است. زمانی که یک خانواده، سیاست واگذاری مناسبی را برای سهام تنظیم می‌کند، تمامی افراد فامیل می‌دانند که منتظر چه چیزی باید باشند و باور دارند که با آنان منصفانه رفتار خواهد شد. معمولا داشتن این اطلاعات، استرس اعضای خانواده را در مورد امنیت و آزادی شخصی کاهش می‌دهد و انگیزه را برای سرمایه‌گذاری در خانواده قوی‌تر می‌کند. شاید خیلی متناقض به نظر برسد، اما هر چه قدر در شرکت فروش سهام راحت‌تر باشد، در مقابل ان تمایل کمتری به فروش وجود خواهد داشت.

درس 33 : مالکیت غیرشخصی

این ایده دقیقا مرتبط با درس 31، افق زمانی بی‌نهایت است و تا حدودی به مفهوم ناظر و مراقب شرکت خانوادگی بودن و نه مالک، در بحث “سرمایه‌گذاری اجتماعی“ در درس 1 نیز مرتبط است. این درس بیان می‌کند که اگرچه شما و اعضای خانواده شخصا صاحب سهام در شرکت‌تان هستید، به شرکت به عنوان دارایی شخصی و واقعی‌تان فکر نمی‌کنید. در واقع شرکت‌تان را مانند بخار یا ابری می‌بینید که دور و  غیرملموس می‌باشد و یا دارایی‌ای که اصلا وجود ندارد. در برخی از فرهنگ‌ها، کسب و کارهای خانوادگی موفق، شرکت را متعلق به تمام خانواده و حتی آن را متعلق به آینده می‌دانند.

در این چارچوب، مقدار سهمی که متعلق به هر شخص است، یک مفهوم بی معنی است. در این‌جا شرکت خانوادگی به عنوان یک خانواده تلاش می‌کند از نیازهای مالی اعضای خود مراقبت کند و در این راه به مقدار سهامی که افراد دارند فکر نمی‌کنند. برخی از خانواده‌ها حقیقتا اعضای خود را ارجح‌تر از مقدار سهام می‌دانند. آن‌ها به این فکر نمی‌کنند که عضو خانواده چه قدر سهام دارد و چه مبلغی به آن‌ها تعلق می‌گیرد. در برخی از فرهنگ‌ها، به خصوص در آسیا و خاورمیانه، قوانین و آداب و رسوم این طرز فکر را تشویق می‌کنند.

برای مثال، در هند، اعضای خانواده اغلب نمی‌دانند چه قدر سهام دارند، زیرا برای جلوگیری از مالیات برارث، سهام آن‌ها در دست افراد زیادی، از قبیل اعضای خانواده، متولیان و تعداد زیادی از دوستان مورد اعتماد خانواده است. اکثرا در اروپا، شرکت‌های خانوادگی بنیادی تاسیس می‌کنند که توسط خانواده کنترل می‌شود.

 حتی در برخی از کشورها مانند ایالات متحده، که قوانین مخالف مالکیت غیرشخصی شرکت‌های خانوادگی است. اما هم‌چنان برخی از خانواده‌ها با در اختیار گذاشتن سهام در صندوق‌های تولیت، از روش مالکیت غیرشخصی استفاده می‌کنند.

زمانی که یک خانواده رویکرد مالکیت غیرشخصی اتخاذ می‌کند، افراد شرکت تمایل کمتری به فروش سهام خود دارند، زیرا آنان خود را مالک سهام‌ها نمی‌دانند. در نتیجه، شرکت مجبور نیست در مورد تهیه پول نقد برای خرید سهام نگران باشد. دیدگاه مالکیت غیرشخصی به شرکت و کسب و کار کمک می‌کند که به جای توجه به بالا بردن ارزش سهام شرکت که در غرب مورد توجه است به ارزش‌های بلند مدت خود تمرکز کند. در این حالت کارمندان و اعضای خانواده نمی‌گویند “ارزش سهام من امسال زیاد بالا نرفت. اگر در نوکیا سرمایه‌گذاری می‌کردم، ارزش سهام‌ام بالاتر می‌رفت“. در رویکرد مالکیت غیرشخصی، مدیریت با خیال راحت به تصمیم‌گیری و فعالیت‌های درست و مناسب برای آینده فکر می‌کند.

 با این حال، این روش ضعف‌هایی نیز دارد. در این روش، شرکت مجبور به تولید نتایج سریع نیست، در نتیجه، نظم و انضباط لازم از بین می‌رود. اگر خانواده بداند که شرکت با روشی حرفه‌ای و مدیریتی قوی توسط یک هیات مدیره کارآمد رهبری می‌شود، به عملکرد شرکت مطمئن شده و دیگر نگران درآمد و یا مقدار سهام و مالکیت خود نخواهند بود. در واقع این خانواده‌ها، صاحب امتیار انتقال میراث ارزشمند کسب و کار به نسل‌های آینده هستند نه صرفا مالک سهام شرکت.

با استفاده از اصل مالکیت غیر شخصی، تمرکز افراد خانواده بر سعادت و رفاه کل سیستم افزایش می‌یابد. در این روش، اعضای خانواده به جای این‌که بپرسند:

• چه چیزی به نفع من است؟
• معمولا می پرسند “چه چیزی بهترین نتایج را برای کل خانواده دارد؟
• یا چه روشی بهترین ها را برای شرکت به ارمغان می آورد؟

به علاوه، در این روش اعضای خانواده، شرکت را به عنوان یک میراث با ارزش می‌بینند، میراثی که باید از یک نسل به نسل دیگر منتقل شود. با این رویکرد، دیگر اعضای خانواده تمایل کمتری به فروش سهام خود دارند. از بعضی جنبه‌ها، مفهوم مالکیت غیرشخصی برخلاف بهینه سازی مالکیت که در درس 14، بر مزیت‌های تسهیل فروش سهام تاکید می‌کرد، می‌باشد. اگر شما خانواده‌ای داشته باشید که با علاقه و شوق مالکیت غیرشخصی را بپذیرند، دیگر لازم نیست نگران روش‌های تسهیل فروش سهام باشید.

درس 34: جلسات خانوادگی

یکی دیگر از مسائلی که خانواده‌های موفق و ماندگار رعایت می‌کنند، برگزاری جلسات خانوادگی می‌باشد. این جلسات می‌تواند در سال از یک تا سه بار به منظور حفظ ارتباطات خانوادگی برگزار شود. این جلسات با جلسات کاری مدیران و سهام‌داران کاملا متفاوت است. به طور کلی، جلسات تجاری بر کسب و کار تمرکز دارد  و جلسات خانوادگی بر منافع خانواده تاکید می‌کند. هدف آن‌ها ایجاد پیوستگی بین اعضای خانواده و افزایش حس هویت افراد به عنوان یک عضو خانواده است. برگزاری جلسات خانوادگی تا قبل از نسل سوم، یک فعالیت مطلوب و مثبت تلقی می‌شد، اما در مرحله سوم به یک امر ضروری تبدیل می‌شود. زمانی که خانواده بزرگ‌تر و گسترده‌تر می‌شود و اعضای خانواده از محل اصلی شرکت دور می‌شوند، جلسات خانوادگی می‌تواند حس متعلق بودن به خانواده را در افراد تقویت کند.

 در صورتی که این جلسات به درستی برگزار شوند، می‌توانند بسیاری از ابعاد ضروری برای تداوم خانواده را تقویت کنند:

• بیان معنا و ماموریت خانواده،
• آموزش و رشد شخصی اعضای جوان خانواده، 
• انتقال حس لذت‌بخش فعالیت‌های تفریحی و اجتماعی با خانواده و برنامه‌ریزی برای آینده.

همچنین…

• جلسات خانوادگی می‌توانند به عنوان ابزاری برای اشتراک تجربه، آموزش فرهنگ خانواده به اعضای جدید،
• بحث در مورد خدمات اجتماعی خانواده و انتقال لذت و روح فعالیت‌های بشردوستانه در خانواده باشند.

جلسات خانوادگی باید لذت بخش باشند و هیچ چیز بهتراز سرگرمی و نشاط نمی‌تواند خانواده را کنار هم نگه دارد.

جلسات خانوادگی تا جایی که می توانند باید تمام اعضای خانواده را کنار هم جمع کنند (از جمله جوانان خانواده). من متوجه شده‌ام که خانواده‌های موفق، جلسات خانوادگی را با جذابیت بسیار برگزار می‌کنند. آن‌ها امکاناتی را فراهم می‌کنند که تمام اعضا بتوانند در جلسات شرکت کنند. معمولا این جلسات در محل‌های جذاب و دیدنی برگزار می‌شوند که افراد بتوانند از انواع فعالیت‌های لذت بخش از جمله، شنا، گلف، پیاده روی به صورت دسته جمعی لذت ببرند.

در خانواده‌های بزرگ، جلسات توسط شورای خانواده مدیریت و برگزار می‌شوند. شورای خانواده، هیاتی متشکل از اعضای خانواده است که بر روابط خانواده نظارت دارد. در خانواده‌های کوچک‌تر، خود خانواده به عنوان یک شورا عمل می‌کند و جلسات را برنامه‌ریزی می‌کند.

در این جلسات مسائل مختلفی مطرح می‌شوند. در بعضی از جلسات از سخنرانان متخصص خارج از خانواده دعوت می‌شود تا در مورد موضوعاتی از قبیل مهارت‌های ارتباطی و اهمیت بنیاد خانواده صحبت کنند. هم‌چنین جلسات خانوادگی می‌توانند شامل گزارش‌هایی از کمیته و شورای خانواده باشند. موضوعاتی در خصوص اهمیت و تاریخچه شرکت خانوادگی، سیاست استخدام خانواده یا نحوه اجرای وظایف و چشم‌انداز خانواده نیز به عنوان بخشی از ماموریت خانواده می‌تواند در دستور کار این جلسات قرار گیرند. این جلسات می‌تواند شامل بازدید از شرکت و امکانات آن در محل‌های مختلف نیز باشد.

برنامه‌ریزان با هر دستورکاری که این جلسات را برگزار می‌کنند، باید بدانند که هدف اصلی جلسات خانوادگی، کنار هم بودن خانواده، حمایت از یک‌دیگر و پیدا کردن وجه مشترک با یک‌دیگر است. حتی اگر این وجه اشتراک مالکیت شرکت خانوادگی باشد، رسالت این جلسات انجام شده است. اما تمرکز جلسات خانوادگی باید براستحکام روابط و منافع خانواده باشد.

درس35: آموزش برای مالکیت مسئولیت پذیر

خانواده‌های کارآفرین موفق حقوق و وظایف مالکیت را جدی می‌گیرند به همین دلیل آن‌ها تلاش زیادی برای آموزش اعضای خانواده می‌کنند. در واقع، آن‌ها سعی می‌کنند با آموزش اعضای خانواده در جلسات خانوادگی یا جلسات سهامداران، مالکینی مسئولیت‌پذیر تربیت کنند. در اغلب مواقع زمان‌بندی  و محتوای این جلسات آموزشی توسط شرکت برنامه‌ریزی می‌شود و جلسات با دعوت از افراد متخصص در شرکت برگزار می‌گردد.

آموزش مالکیت نه تنها برای مالکین فعلی ضروری است، بلکه جوانان خانواده نیز نیاز به آموزش در این مورد دارند. در واقع، جوانان خانواده، مالکین و همسران مالکین آینده هستند (همسران باید با واقعیت‌هایی که خود و همسرشان با آن مواجه خواهند شد آشنا شوند). به علاوه، اگربخشی از سهام در صندوق تولیت نگاهداری می‌شود، این آموزش‌ها باید به مالکین ذینفع نیز داده شود.

 در این فرایند آموزشی، مالکین می‌آموزند که مالکیت مسئولیت پذیر شامل چه نکاتی است. آن‌ها درک می کنند که اعضای خانواده به عنوان مالک چه وظایفی را بعهده دارند و چگونه می توانند به عنوان سفیران فرهنگی خانواده در شرکت حضور داشته باشند (درس 36 را مشاهده کنید). آن‌ها یاد می‌گیرند که چگونه بیانیه‌های مالی را بخوانند و با نقش دارایی خصوصی در جامعه آشنا می‌شوند. آن‌ها در مورد نقش‌ها، حقوق، وظایف، مسئولیت‌ها و امتیاز مالکیت بحث و بررسی انجام می‌دهند. به علاوه، اعضای خانواده با مفهوم نظارت نیز آشنا می‌شوند. هم‌چنین قوانین مربوط به نحوه ارتباطات اداری شرکت نیز در این جلسات بحث می‌شود (برای مثال، آیا یک مالک می‌‍تواند به طور مستقیم با مدیر تماس بگیرد یا باید از طریق هیات مدیره اقدام کند؟). گاهی اوقات، اعضای خانواده یک عهدنامه یا تعهدنامه امضا می‌کنند. در این توافق‌نامه اهداف و دورنمای مشترک خانواده نوشته شده است. هم‌چنین فلسفه مالک خوب بودن نیز در عهدنامه‌ها عنوان می‌شود. این عهدنامه‌ها چیزی مانند نمونه زیر است:

عهدنامه مالکین

• ما تعهد می‌نمائیم که بیشترین احترام را به یک‌دیگر بگذاریم.
• ما در ارتباطات و مکالمات خود صریح و صادق هستیم.
• برای ما سعادت شرکت و خانواده از موفقیت و سعادت فردی اهمیت بیشتری دارد.
• ما یک صدا هستیم.
• برای این‌که وظایف خود را به بهترین نحو انجام دهیم، یک‌دیگر را آموزش می‌دهیم.
• ما تلاش می‌کنیم که برای نیازهای مالی از کسب و کار خانوادگی مستقل باشیم، بنابراین به دلیل نیاز شخصی به شرکت آسیب نمی‌زنیم.
• برای کسب اعتماد همه مالکین و گسترش اعتماد و ائتلاف‌مان تلاش می‌کنیم.
• با یک‌دیگر به راحتی صحبت می‌کنیم و ارتباط برقرار می‌کنیم.
• به نقش مدیریت و هیات مدیره احترام می‌گذاریم.
• نسل بعدی را برای قبول تعهد و مالکیت موثر آماده می‌کنیم.

به نقل از: مالکیت کسب و کار خانوادگی:

چگونه یک سهامدار تاثیرگذار باشیم، نوشته کریگ آرونف و جان وارد، انتشارات کسب و کارهای خانوادگی، 2001

افراد متعددی فرآیند آموزش را به عهده می‌گیرند.

به طور مثال:

• یک وکیل می‌تواند در مورد وظایف و مسئولیت‌های مالکیت صحبت کند.
• همچنین، متخصصین مالی می‌توانند در مورد اصول حسابداری مطالبی را ارائه نموده و به اعضای خانواده کمک کنند که بیانیه‌ها و مفاهیم اقتصادی را درک کنند.
• به علاوه، افراد مسن‌تر خانواده می‌توانند در مورد تاریخجه تاسیس شرکت و انتقال ان از نسلی به نسل دیگر صحبت کنند.
• مدیران شرکت شامل مدیرانی از خانواده و یا خارج از خانواده می‌توانند دیدگاه‌های خود را در مورد تاثیرگذاری مالکیت بر کسب و کار را با افراد خانواده به اشتراک بگذارند.
• همچنین افراد خانواده که جزئی از هیات مدیره یا مدیران مستقل هستند می‌توانند در مورد نحوه مدیریت شرکت‌های سهامی عام، ارتباط سهام‌داران با هیات مدیره و نحوه کار هیات مدیره به اعضا خانواده آموزش دهند.
• مشاورین متخصص در  کسب و کارهای خانوادگی نیز می‌توانند درخصوص رابطه مالکیت با کسب و کار توضیحاتی به افراد خانواده ارائه دهند.

موضوع مالکیت مسئولانه فرصت‌های زیادی را برای بحث و تعمق ایجاد می‌کند. خانواده‌های موفق از این فرصت‌ها برای یکی کردن و متحد کردن اعضای خانواده در تعهدشان به شرکت و آینده آن استفاده می‌کنند.

درس 36: مالکیت فعال و پیچیده

بین مالک فعال و منفعل، تفاوت‌هایی وجود دارد. یک مالک منفعل می‌گوید“ من صاحب سهام شرکت هستم. آن‌ها را درست مانند سرمایه گذاری‌های دیگرم در نظر می‌گیرم. سود سهامم را دریافت می‌کنم ولی هیچ نقش دیگری در شرکت ندارم.“

در حالی که، یک مالک فعال می‌گوید“ من موظف هستم که یک مالک خوب باشم و با استفاده از نقش مالکیتم باید تاثیر مثبت بر روند ارزش‌های شرکت داشته باشم. من با حضور فعال خود در شرکت به مدیران شرکت منتقل می‌کنم که به شرکت و منافع آن علاقه‌مند هستم و مالکیت من در شرکت به طور آگاهانه و با علاقه است. من به عنوان یک مالک به این کسب و کار و ظرفیت‌های آن باور دارم.“

 این درس روی مالکینی تمرکز دارد که در شرکت کار نمی‌کنند یا کسانی که درسطوح پایین شرکت کار می‌کنند و ممکن است به استراتژی‌ها و جنبه‌های مدیریتی شرکت اشراف کافی نداشته باشند. فرض بر این است که مالکینی که در سطوح بالای شرکت کار می‌کنند، به دلیل مشارکت در امر مدیریت، مالکین فعالی باشند.

زمانی که مالکین منفعل هستند و در کسب و کار درگیر نیستند. مدیران و کارمندانی که خارج از خانواده هستند، از خودشان می پرسند: 

• تا چه زمان این شرکت به این روش موفق خواهد بود؟
• آیا این مالکان فقط به سود سهام می‌اندیشند؟
• آیا بین مالکین اختلافی به وجود آمده است؟
• آیا آن‌ها تصمیم به فروش شرکت دارند؟
• آیا به زودی شرکت تعطیل خواهد شد و ما از کار بر کنار خواهیم شد؟

مالکین آینده‌نگر می‌دانند که فعال بودن آن‌ها در کسب و کار به نفع شرکت است . آن‌ها به شرکت خود متعهد هستند و به ارزش‌های آن اهمیت می‌دهند و هوشیار هستند. توجه مالکین به کسب و کار، قدرت و توانایی مدیران را افزایش می‌دهد. مالکینی که درگیر کسب و کار هستند و از شرکت خود اطلاعات کافی دارند در تصمیم‌گیری‌ها و حمایت از مدیران خود موفق‌تر هستند و مدیران نیز ایمان بیشتری به تصمیمات آن‌ها دارند. در نتیجه، مدیران شرکت اعتماد به نفس بیشتری برای پذیرش ریسک، اجرای استراتژی‌های لازم و تصمیم گیری‌ها را دارند.

مالکی که در شرکت همکاری می‌کند، با مالکی که همواره نگران عملکرد مدیران است و از آن‌ها انتقاد می‌کند، متفاوت است. این‌گونه نظارت تنها نارضایتی مدیران را به همراه دارد. در این حالت مدیران می گویند:

• واقعا نمی‌دونم آیا باید بیشتر محتاط باشم؟
• آیا باید بیشتر محافظه کار باشم؟
• آیا مالکان با این تصمیم مخالفت می‌کنند یا خیر؟
• ای کاش می‌توانستم خودم را از شر مالکین خلاص کنم، چون آن‌ها پیوسته کارها را خراب می کنند.

مالکیت فعال دارای سه ویژگی است:

1. شناخت کسب و کار و حمایت از استراتژی‌های کسب وکار: در این حالت، مدیریت می‌داند که مالکان در اجرای استراتژی‌های کسب و کار از او حمایت می‌کنند و به او ایمان دارند. اما اگر مشکلی در استراتژی شرکت وجود داشته باشد، آن‌ها متوجه آن خواهند شد و سریعا اقدامات لازم جهت اصلاح استراتژی را انجام خواهند داد. در واقع، مالکین از طریق هیات مدیره این کار را انجام می‌دهند.
2. سفیر فرهنگی خانواده در شرکت: مالکین فعال یک نیروی پیشگیرانه در فرهنگ کسب و کار ایجاد می‌کنند. در واقع، آن‌ها بیانگر ارزش‌های خانواده هستند. مالکین با زندگی کردن این ارزش‌ها، نه تنها نمونه‌ای برای شرکت هستند، بلکه کسانی که در شرکت هستند را قانع می‌کنند که ارزش‌های خانواده فراتر از چند کلمه روی کاغذ هستند. این مالکین با پررنگ کردن و نشان دادن ارزش‌ها به شرکت، حضور در مراسم، برگزاری سنت‌ها و تعریف خانواده به روش‌های مختلف به ارزش‌ها زندگی می‌بخشند.
3. مدیران و مالکان تحصیل کرده و عاقل: حاکمیت (Governance) شرکت خانوادگی حول رابطه بین مدیریت، مالکان و هیات مدیره تعریف می‌شود. مالکین، مدیران را انتخاب می‌کنند و ارزش‌ها، چشم‌انداز و اهداف را تعیین می‌کنند. این ویژگی‌ها و تعاریف، هیات مدیره و مدیریت را راهنمایی می‌کنند. تجربه‌های کسب و کارهای خانوادگی همراه با مطالعات گوناگون ثابت کرده است که شرکت‌هایی که حاکمیت خوبی دارند، بهتر عمل می‌کنند. خانواده‌های موفق فهمیده‌اند که اگر مالکین حاکمیت خوب را درک کنند و آن را تمرین کنند، می‌توانند تبدیل به منبع قدرت در شرکت شوند.

برخی از خانواده‌ها برای نشان دادن تعهد خود به نقش مالکیت فعال خود از مدیریت مستقیم کسب و کار خود کناره می‌گیرند و ترجیح می‌دهند در نقش هیات مدیره شرکت فعالیت کنند. شرکت خانوادگی ماروگاپا در چنایی هند، مثالی از این مورد است.

بعد از مرگ زود هنگام دو نفر از مدیران اصلی خانواده در سال 1996، خانواده تصمیمی گرفتند که معتقد بودند برای تداوم و آینده شرکت ضروری می‌باشد . آن‌ها تصمیم گرفتند که برای مدیریت وظایف روزانه شرکت ، کمتر روی اعضای خانواده حساب کنند. بعد از بحث‌های فراوان، گروه ماروگاپا یک ساختار حاکمیتی (Corporate Governance)جدید در سال 1999 ایجاد کرد. اعضای خانواده از رهبری واحدهای مستقل تجاری انصراف دادند و این کار را به مدیران حرفه‌ای سپردند. سپس یک هیات مدیره جدید در شرکت جدید ماروگاپا شکل گرفت. هیات مدیره شامل 5 عضو خانواده (دو نفر از نسل سوم و سه نفراز نسل چهارم)، سه مدیر مستقل و مدیر مالی ارشد ماروگاپا بود.

گروه ماروگاپا از شرکتی که قبلا توسط خانواده مدیریت می‌شد، تبدیل به شرکتی شد که توسط خانواده اداره می‌شود. ساختار جدید به اعضای خانواده در هیات مدیره اجازه می‌داد تا روی استراتژی کسب و کار تمرکز کنند. نسل جدید خانواده حمایت خود را از این رویه جدید، با نشر بیانیه‌ای از ارزش‌ها و باورهای شرکت، حقوق و مسئولیت‌های اعضای خانواده اعلام کردند.

 مرحله بعد تشکیل یک نظام‌نامه برای خانواده است. باید توجه داشت که رشد و آموزش اعضای جدید شرکت خانوادگی، نه تنها باید بر آموزش آن‌ها برای مدیریت واحدهای شرکت تمرکز کند بلکه باید آن‌ها را برای رهبری شرکت در سطح هیات مدیره آماده کند.

درس 37: کنترل کردن و دخالت نکردن

اکثر خانواده‌های کارآفرین موفق، به این موضوع که باید کسب و کار خود را کنترل کنند ولی در کار مدیران خود مستقیما دخالت نکنند معتقد هستند. خانواده‌های موفق حوزه اختیارات و مالکیت خود را تشخیص می‌دهند.

برای مثال، آن‌ها تشخیص می‌دهند که نباید درخواست‌های شخصی از شرکت داشته باشند (می‌توانید چند تا از کارمندان را بفرستید که به من در انتقال اسباب‌ها کمک کنند؟، یا درخواست از مدیریت ارشد برای کمک به یک خیریه شخصی). آن‌ها می‌دانند که نباید نظر شخصی خود را در مورد کارمندان به مدیران ابراز کنند. بلکه باید از طریق کانال‌های مناسب این کار را انجام دهند. به علاوه، آن‌ها باید توجه داشته باشند که همسران و فرزندان مالکان شرکت نمی‌توانند تنها به دلیل این‌که با مالکان نسبت فامیلی دارند از حقوق و امتیازات ویژه استفاده کنند.

اکثر خانواده‌های موفق از اصطلاح خاصی برای مشخص کردن نقش مالکین استفاده می‌کنند. آن‌ها به مالکین می‌گویند که “فراموش نکنید که شما بر کارها نظارت دارید، اما خودتان به طور مستقیم عمل نمی‌کنید، این وظیفه مدیریت است “. به بیان دیگر، آن‌ها پای خود را ازحدود خود فراتر نمی‌گذارند و مشکلی برای شرکت ایجاد نمی‌کنند. آن‌ها اطلاعات کافی دارند، در شرکت مشارکت می‌کنند، اما دخالت نمی‌کنند.

کودورنیو برای جلوگیری از دسترسی اعضای خانواده به مدیران و گرفتن وقت آن‌ها، سیستمی طراحی کرده است. کودورنیو از مدیران خود درخواست می‌کند که روی تولید سود تمرکز کنند و برای حل مشکلات سهامداران یک دپارتمان جداگانه تشکیل داده است.

درس 38: احترام به مدیران و مدیریت

مالکین تحصیل کرده عمیقا باور دارند که  مدیریت  کسب و کار بسیار پیچیده و چالش برانگیز است. در واقع، این کار به استعدادی نیاز دارد که همه مردم از آن برخوردار نیستند. کسب و کارهای خانوادگی موفق این موضوع را تشخیص می‌دهند و احترام عمیقی به مهارت‌های مدیران خود می‌گذارند. این خانواده‌ها می‌دانند که مدیریت مساله‌ای فراتر از رفتار خوب با مردم، تصمیم‌گیری در جلسات، درک ترجیحات مشتریان یا هوشمند بودن در مسائل مالی است. مدیریت شامل تمام این موضوعات و چیزی فراتراز آن می‌باشد. مدیران باید دارای توانایی ذاتی در تفکر استراتژیک، مدیریت و برخورد سیاستمدارانه باشند. مدیریت، یک توانایی متشکل از هنر، صنعت و علم است و تا حد زیادی به خلاقیت بستگی دارد.

اکثر مالکین کسب و کارهای خانوادگی از مدیریت درک درستی ندارند و آن را کار آسانی تلقی می‌کنند. فقط مالکین با تجربه و با درایت چالش‌های مدیریت موفق را درک می‌کنند. مالکین و افراد خانواده به راحتی مدیران خود را قضاوت می‌کنند و معتقدند که اگر فرزندشان مدیر بود، عملکرد بهتری داشت. درک پیچیدگی و اهمیت مدیریت در موفقیت شرکت در تصمیمات مربوط به جانشینی و تداوم رهبری و انتخاب اعضای خانواده برای کار در سطوح ارشد مدیریتی بسیار با اهمیت است.

هنگامی که یک خانواده اهمیت لازم را برای مهارت‌های مدیریت قائل نیست، به کار گیری اعضا خانواده در شرکت و ارتقای کاری آن‌ها به صورت حرفه‌ای صورت نمی‌گیرد. همان‌طور که در درس 10 متوجه شدیم، زمانی که یک خانواده برای ورود و ارتقای اعضای خانواده به کسب و کار، استاندارد بالایی در نظر نمی‌گیرد، قدرت مدیریت ضعیف می‌شود، زیرا مدیران خوب در این وضعیت نا امید می‌شوند و شرکت را ترک می‌کنند. این امکان نیز وجود دارد که  مدیران خوب از ابتدا جذب شرکت نشوند.

احترام به مدیران و مدیریت در نسل سوم و مراحل بعدی به شدت مهم می‌شود. کسب و کار در نسل سوم و چهارم به مراتب بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از نسل اول می‌باشد. در نسل سوم، شرکت با مسائل فرهنگی بیشتری روبرو است . معمولا در این مرحله از کسب و کار،  شرکت‌ها تغییرات استراتژیک را در شرکت تجربه می‌کنند و با مسائل حاکمیتی پیچیده‌تری مواجه می‌شوند. ممکن است در حال گسترش فعالیت‌های بین‌المللی باشند و نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه‌های فناوری اطلاعات، بازاریابی یا رشد توانایی‌های کارمندانشان داشته باشند.

 یافتن مدیران برجسته و توانمندی که بتوانند کسب و کار را در مرحله سوم مدیریت کنند کار دشواری است. کسب و کارهای خانوادگی در این مرحله، به این نتیجه می‌رسند که مدیر عامل و مدیران ارشد باید از خارج از خانواده انتخاب شوند. هر چه قدر شرکت بزرگ‌تر باشد، اهمیت این مساله بیشتر است.

مجددا، گروه هنکل را در نظر بگیرید. رهبران گروه هنکل، برای سه نسل نام هنکل را بر خود داشتند.  در سال 1980، کنراد هنکل 65 ساله، آخرین مدیر عامل خانوادگی شرکت، مدیریت را به فردی خارج از خانواده سپرد. در همان زمان، یکی از پسرعموها از جایگاه خود به عنوان مدیراجرایی استعفا داد. خانواده هنکل مانند گروه ماراگاپا، مجددا نقش‌های خود را تعریف کردند. در این شرکت، خانواده نقش خود را از کنترل مستقیم کسب و کار به نقش حمایتی و مسئولانه از مدیران خارج از خانواده تغییر دادند.

درس 39: آموزش خانواده

ما در مورد آموزش اعضای خانواده در درس‌های مربوط به ارتباطات و مالکیت صحبت کردیم. در کسب و کارهای خانوادگی موفق و بزرگ، مساله آموزش بسیار با اهمیت و گسترده است  و به روش‌های مختلف، به صورت رسمی و غیر رسمی، پراکنده و مداوم انجام می شود.

آموزش در سه حوزه مختلف انجام می گیرد:

1. مهارت‌های بین فردی: خانواده‌های موفق زمان زیادی را صرف موارد زیر می‌کنند:

• الف:آموزش خانواده به عنوان یک خانواده تا بتواند به عنوان یک گروه، موثرتر عمل کند.
• ب:آموزش انفرادی اعضای خانواده، در نتیجه هریک از اعضای خانواده یاد می‌گیرند که حضوری موثر داشته باشند.

برای افزایش توانایی خانواده در کار گروهی و رسیدن به اهداف گروه، آموزش‌ها بر روی توانایی‌های تصمیم‌گیری و حل مساله متمرکز می شود. آن‌ها برای افراد جوان خود فرصت‌هایی را فراهم می‌کنند که بتوانند استعدادهای مدیریتی و سازمانی خود را پرورش دهند. آن‌ها یاد می‌گیرند که یک جلسه خوب را چگونه مدیریت کنند یا چگونه حضوری فعال در یک جلسه داشته باشند. به این منظور، اعضای جوان‌تر خانواده را مسئول برنامه‌ریزی جلسات خانوادگی می‌کنند تا از این طریق تجربیات لازم را کسب کنند.

ایجاد توافق یکی دیگر از مهارت‌های گروهی مهم است. حتی اگر یک خانواده بیش از حد بزرگ باشد و نتوانند با یک‌دیگر تصمیم‌گیری کنند، باید شورای خانواده، کمیته خانواده یا یک هیات مدیره وجود داشته باشد که براساس یک مدل توافقی عمل کند.

2. رشد و توسعه شخصی: برخی از خانواده‌ها رشد شخصی را در سطح کلی‌تری می‌بینند. آن‌ها با ارائه تجربه‌های خاص آموزشی، بین اعضای خانواده پیوستگی و اتحاد ایجاد می‌کنند. در این تجربه‌ها، خانواده از کنار هم بودن لذت می‌برند. این تجربه‌ها، تجاربی خاص هستند که به دلیل بودن عضوی از خانواده از آن بهره‌مند می‌شوند که در جای دیگری نمی‌توانند تجربه کنند. آن‌ها با دعوت سخنرانان برجسته و توانمند و افراد قدرتمند جهان، این فرصت‌های استثنایی را برای اعضای خانواده خلق می‌‎کنند. این سخنرانان در جلسات خانوادگی در مورد موضوعاتی مانند نحوه تغییر اقتصاد، اثر فناوری بر زندگی مردم، درک و رفع فقر جهانی، سیاست، آموزش عمومی، فیزیک یا هنر صحبت می‌کنند. هم‌چنین، سخنرانانی انگیزشی یا الهام بخش نیز در این جلسات دعوت می‌شوند.

 اگر خانواده به اندازه کافی بزرگ باشد، ممکن است فعالیت‌ها یا جلسات آموزشی خاصی برای اعضای جوان‌تر خانواده برگزار کند. در این جلسات به جوان‌ترها یاد می‌دهند که چگونه مسیر زندگی خود را پیدا کنند. برخی از کسب و کارهای خانوادگی برنامه‌های خاصی برای جوانان در نظر می‌گیرند.

برای مثال، جوانانی که به تازگی در کالج مشغول تحصیل شده‌اند، با اعضای جوان خانواده که در دوره دبیرستان تحصیل می‌کنند جلسات دوستانه‌ای برگزار می‌کنند و در مورد تجربه‌های زندگی دانشگاهی خود، این‌که چگونه برای زندگی در خوابگاه خود را آماده کردند و مسائل دیگر صحبت می‌کنند. هم‌چنین، ممکن است در مورد مسائلی از قبیل این‌که اگر شانس دیگری داشتند چگونه تصمیم می‌گرفتند صحبت کنند. جوانان خانواده که به تازگی کار خود را شروع کرده‌اند با اعضای دیگر خانواده که هنوز در کالج هستند، صحبت می‌کنند. بزرگ‌ترها تجربیات خود را در مورد کسب اولین شغل خود با جوانان در میان می‌گذارند. من حتی خانواده‌ای را می‌شناسم که در آن مادران و پدران جوان خانواده در مورد بارداری با زوج‌های جوان صحبت می‌کردند. رشد شخصی می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد، از جمله آماده شدن جوانان برای ورود به کالج، کسب اولین شغل تا آشنایی با دنیایی که در آن زندگی می‌کنیم.

3. فرهنگ خانواده: شگفت‌انگیز است که برخی خانواده‌ها با تفکر و درایت کامل، ارزش‌ها، فرهنگ و تاریخ خانواده و کسب و کار را به نسل بعد منتقل می‌کنند. پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌های خانواده کمیته‌ای تشکیل می‌دهند و برنامه‌های جذابی برای کودکان و فرزندان جوان خانواده (8 تا  12 ساله) تدارک می‌بینند. پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها درخت خانواده را به آن‌ها توضیح می‌دهند و تصاویر اعضای خانواده را نشان می‌دهند. حتی می‌توانند از آنان سوالات زیر را بپرسند:

• کدام یک از این افراد پدر پدر بزرگ تو است؟
• می‌تونی حدس بزنی که کدام یک از این بچه‌ها مادربزرگ تو ست؟

آن‌ها داستان‌هایی در مورد خانواده و تاریخچه آن تعریف می‌کنند. این کارگاه‌ها ممکن است برای افراد جدید خانواده ازجمله عروس‌ها و دامادهای خانواده نیز برگزار شود. همان‌طور که قبلا هم بیان شد، کسب و کارهای خانوادگی موفق معمولا به دنبال راه‌هایی هستند که نشان دهند فرهنگ و ارزش‌های خانواده چگونه باعث رشد و ارتقای کسب و کار می‌شود.

همان‌طور که این مثال‌ها نشان دادند، برخی از خانواده‌ها نسبت به روش آموزش و پرورش اعضای خانواده بسیار ابتکاری عمل می‌کنند. وقتی که خانواده بزرگ‌تر می‌شود (حدود 40، 50، 100)، بهتر می‌توان شورایی از بزرگ‌ترها یا زیر مجموعه‌های خانواده تشکیل داد، به طوری که این شورا مراقب سعادت هر یک از افراد خانواده باشد. آنان به عنوان مشاوران یا مربیان عمل می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که نیازهای رشد شخصی خانواده تامین می‌شود. ممکن است، یک نفر پیشنهاد دهد که “چرا هیچ یک از ما به یون زنگ نمی‌زنیم که حال او را بپرسیم، او سال بعد با یک چالش بزرگ رو به رو می‌شود. شاید ما بتوانیم او را به یکی دیگر از افراد خانواده که به تازگی فارغ التحصیل شده است، وصل کنیم.“ 

چیزی که شرکت‌های خانوادگی موفق را از دیگر شرکت‌ها متمایز می‌کند روش و نحوه آموزش آن‌ها است.  آن‌ها عمیقا به تک تک  اعضای خانواده و هم‌چنین به کل خانواده به عنوان یک گروه توجه می کنند.

درس 40 : برنامه رشد اعضای خانواده

این درس ضمیمه مهم بخش رشد و توسعه شخصی در  درس آموزش خانواده است. اهمیت این موضوع زمانی مشخص می‌شود که  نسل بعدی باید برای ورود به شرکت آماده شود و بتواند به طور  موثر عمل کند. این خانواده‌ها می‌گویند:

• ما واقعا می‌خواهیم نسل جدید آمادگی لازم برای کار در شرکت را داشته باشند.
• آن‌ها نه تنها تجربه‌های خوب را در اختیار فرزندان خود می‌گذارند، بلکه می‌خواهند مطمئن شوند که فرزندان و نسل‌های بعد با آمادگی کامل وارد شرکت می‌شوند. این خانواده‌ها شایستگی را شرط لازم موفقیت می‌دانند.
• ما می‌خواهیم اعضای خانواده فرصت لازم جهت شناخت خود و توانایی‌هایشان را داشته باشند تا بتوانند با آگاهی کامل برای آینده شغلی خود و این‌که در شرکت خانوادگی مشغول کار شوند یا خیر، تصمیم بگیرند. 

در اکثر خانواده‌ها، این نگرانی‌ها منجر به برنامه‌های مخصوصی می‌شود، از جمله مشاوره شغلی، آزمون گرایشات شغلی و تعیین مربی برای کسانی که در شرکت خانوادگی به دنبال شغل می‌گردند. اغلب، خانواده‌ها از مشاوران متخصص در زمینه روانشناسی صنعتی برای انجام آزمون‌های رسمی و کمک به این فرآیند استفاده می‌کنند. معمولا این کار را با جوانان 14 تا 16 ساله خانواده شروع می‌شود.

اما در اکثر مواقع این سوال برای خانواده‌ها پیش می‌آید که:

• برای کسانی که نمی‌خواهند در شرکت خانوادگی کار کنند، چه باید بکنیم؟
• آیا ما نباید این فرصت‌ها و منابع را در اختیار آن‌ها قرار دهیم؟
• اگر این کار را نکنیم، آیا این بدین معنی نیست که ما به اعضا خانواده که در شرکت کار می کنند اهمیت بیشتری داده و به افرادی که علاقمند به فعالیت در زمینه‌های دیگری هستند اهمیت نمی‌دهیم؟
• آیا این کار  بر خلاف اصول خانواده نیست؟

بنابراین خانواده باید در مورد ارائه آزمون‌های حرفه‌ای، مشاوره شغلی و رشد و توسعه شخصی همه جوانان خانواده، بدون توجه به این‌که در شرکت خانوادگی فعالیت می‌کنند یا نه اقدام کند.

در برخی از این خانواده‌ها، بعضی از افراد می پرسند:

• چرا این منابع، صرفه نظر از سن، در دسترس همه اعضا خانواده قرار نمی‌گیرند؟
• افراد بزرگ‌تر که علاقه‌مند به شناخت اولویت‌های شغلی خود هستند چه می‌شوند؟
• افرادی که بعد از مدتی که از کار دور بوده‌اند مجددا تصمیم به ورود به کسب و کار را دارند چه ؟”

این خانواده‌ها تصمیم می‌گیرند منابع و برنامه‌ها را برای تمامی اعضا خانواده، بدون توجه به سن و همکاری یا عدم همکاری انان با شرکت ارائه نمایند.

 این منابع می‌تواند به یک مادر جوان در مورد رفتن به سر کار بعد از مدرسه فرزندش کمک کند یا یک فرد میان‌سال خانواده را تشویق کند که دوباره به دانشگاه برود و مدرک بگیرد. این منابع حتی ممکن است برخی از اعضای خانواده را قانع کنند که در جایی خارج از شرکت، می‌توانند زندگی خوشحال‌تری داشته باشند.

در نهایت، خانواده‌های موفق می‌دانند که کسب و کار آن‌ها زمانی موفق‌تر است که بتوانند فقط افراد شایسته خانواده را جذب کار در شرکت کند. آن‌ها هم‌چنین می‌دانند هنگامی که بعضی از اعضای خانواده با کار در شرکت‌های دیگر شادتر هستند می‌توانند بیشتر از کسب و کار خانوادگی حمایت کنند، تا این‌که بخواهند در کسب و کار خانوادگی کار کنند و رضایت کمتری را احساس نمایند.

درس ۴۱: جانشین رهبری خانواده

در بخش‌های اول کتاب، در مورد ضرورت جانشین مادر و این‌که به نقش مادر اهمیت کافی داده نمی‌شود، صحبت کردیم. در نسل سوم، کسب و کارهای خانوادگی متوجه می‌شوند که باید در مورد شناخت اهمیت نقش رهبری خانواده و ضرورت آن، دقیق‌تر و هشیارانه‌تر عمل کنند.

در نسل سوم، تفاوت بین رهبر شرکت و رهبر خانواده بسیار مهم می‌شود. رهبر کسب و کار، تجارت را هدایت می‌کند و رهبر خانواده که نقشش به اندازه رهبر کسب و کار مهم است، فعالیت‌های خانواده، جلسات خانوادگی، آموزش خانواده، آموزش فرهنگ خانواده به عروس‌ها و دامادهای خانواده، شورای بزرگان خانواده، تجدید دیدارها و امثال این موارد را رهبری می‌کند.

 در اغلب شرکت‌های خانوادگی رهبر خانواده و رهبر کسب و کار متفاوت می‌باشند. خانواده‌های کارآفرین موفق می‌دانند که اگر رهبر کسب و کار و رهبر خانواده یک نفر باشد، این پیام منتقل می‌شود که کاری که خانواده انجام می‌دهد، حمایت، تقویت و محافظت از شرکت است. اما این تمام وظیفه رهبر خانواده نیست. رهبر خانواده نقش حمایت و مراقبت از خانواده را ایفا می‌کند. اعضای خانواده صرف نظر از این‌که جزو شرکت باشند و یا نباشد، به برنامه‌های آموزشی و مشارکت در برنامه‌های خیریه احتیاج دارد. خانواده نیاز به برگزاری جلسات تجدید دیدار دارد. اعضای خانواده نیاز به تفریح و کمک به یک‌دیگر دارند. رهبر خانواده روح خانواده را تغذیه می‌کند و به این فکر می‌کند که مسائل و برنامه‌های تفریحی خانواده توسط نیازهای اصلی کسب و کار نادیده گرفته نشوند.

شرکت‌های خانوادگی موفق تا آن‌جا که می‌توانند به جانشینی رهبر خانواده، درست مانند جانشینی رهبر کسب و کار اهمیت می‌دهند.

• چگونه می‌توانیم این رهبر را شناسایی کنیم؟
• چگونه این فرد را انتخاب کنیم؟
• با رای گیری؟

اگرچه معمولا جایگاه رهبر خانواده داوطلبانه است و پولی به او پرداخت نمی‌شود. من خانواده‌ای را می‌شناسم که حقوقی که به رهبر خانواده می‌دهند برابر با حقوق مدیرعامل شرکت است. با این کار، خانواده این نکته مهم را به صورت نمادین بیان می کند :

“ما به همان اندازه که برای رهبر شرکتمان ارزش قائل هستیم، برای رهبر خانواده نیز ارزش قائلیم“

اکثر خانواده‌ها بیان می‌کنند که  استعدادها و مهارت‌های لازم برای رهبری کسب و کار با شایستگی‌های لازم برای رهبری خانواده متفاوت است. کسانی که یک خانواده را مانند یک کسب و کار اداره می‌کنند، نمی‌توانند برای هدایت خانواده فرد مناسبی باشند. رهبر خانواده، احساس، سبک و دیدگاه کاملا متفاوتی دارد. او باید فردی باشد که نه تنها به شاخه خانواده خود علاقه‌مند است، بلکه تمام اعضای خانواده را دوست دارد. در نسل سوم، رهبر خانواده احتمالا دیگر مادر نیست و لزوما نباید مونث باشد. اغلب، رهبری خانواده به یک فرد واگذار نمی‌شود. ممکن است گروهی از عموها یا عمه‌های بزرگ خانواده یا شورایی از بزرگان خانواده ، رهبری خانواده را به عهده بگیرند. سن در رهبریت خانواده تاثیری ندارد. رهبر خانواده باید کسی باشد که  توانایی ایجاد یک‌پارچگی را دریک سازمان پیچیده و بزرگ داشته باشد.

 مساله مهم این است که بدانیم موفقیت یک شرکت خانوادگی به مسائل مربوط به خانواده وابسته است. بنابراین باید برای جانشینی رهبری خانواده، برنامه‌ریزی مستمر و دقیقی داشته باشیم.

درس 42:  کمک به اعضای خانواده

گاهی اعضا خانواده ممکن است با مشکلات شخصی یا نیازهای خاصی رو به رو شوند. این مشکلات می‌تواند مصرف مواد، افسردگی، بیماری، یا حتی دردسرهای حقوقی باشد. شاید فردی درخانواده دچار مشکل ذهنی و یا معلولیت جسمی باشد و نیاز به کمک دائمی داشته باشد. یک عضو خانواده ممکن است دچار مشکلات اقتصادی شود و علی‌رغم میل باطنی خود مجبور به فروش سهام خود شود.

زمانی که فردی از اعضای خانواده به کمک نیاز دارد، دیگر اعضای خانواده باید به او کمک کنند. این کمک می‌تواند در قالب یافتن مشاور مناسب برای فرد یا حمایت‌های عاطفی و مالی باشد. خانواده‌های کارآفرین خوش فکر و دور اندیش، مشکلات شخصی و نیازهای خاص افراد را پیش‌بینی می‌کنند، این خانواده‌ها به جای این‌که منتظر وقوع اتفاق‌های اجتناب ناپذیر بمانند، خود را برای برخورد مناسب با این رویدادها آماده می‌کنند و دستورالعمل‌هایی در مورد نحوه مدیریت این مشکلات تهیه می‌کنند و در اختیار تمام افراد خانواده قرار می‌دهند.

نحوه برخورد شرکت‌های خانوادگی نسبت به مسائل و مشکلات افراد خانواده متقاوت می‌باشد. برخی از خانواده‌ها سیاست خاصی را اتخاذ می‌کنند، به این صورت که مسئولیت کمک و حمایت افرادی که مشکل دارند را با افراد اصلی خانواده خودش می‌دانند. در حالی که بعضی از خانواده‌ها معتقدند که افراد خانواده خود مسئول مشکلات خود هستند و خانواده نمی‌تواند به آنان در حل مشکلات شخصی کمک کند.

البته بسیاری از شرکت‌های خانوادگی، به خصوص در مناطق شرقی و مدیترانه‌ای، معتقد هستند که افراد خانواده موظف هستند که به یک‌دیگر کمک کنند. حتی برخی از آن‌ها صندوق قرض‌الحسنه‌ای ایجاد می‌کنند که از ان طریق بتوانند به اعضای خانواده که مشکل مالی دارند کمک کنند. این صندوق می‌تواند برای افراد فرصت‌هایی به وجود آورد که بدون این کمک‌ها امکان پذیر نبودند. به طور مثال یکی از جوانان با استعداد خانواده که والدین خود را از دست داده است می‌تواند با استفاده از این موقعیت از تحصیلات عالی برخوردار شود .

در ایالات متحده آمریکا، کسب و کارهای خانوادگی معمولا روشی را پیش می‌گیرند که در آن خانواده اصلی شخص نیازمند باید به او کمک کند. خانواده تلاش می‌کند به شخصی که نیازهای مالی دارد، سریعا کمک کند. تا او مجبور به فروش سهام خود نشود. در مواقعی اعضای خانواده مبلغ مورد نیاز او را  در مقابل سهامش در شرکت به او قرض می‌دهند. به همین ترتیب، اگر فردی از اعضای خانواده دچار معلولیتی باشد، اعضای دیگر خانواده با اختصاص دادن بودجه‌ای خاص به این منظور از او مراقبت می‌کنند.

با وجود این‌که خانواده‌های موفق رویکردها و روش‌های مختلفی در این خصوص اتخاذ می‌کنند. با این حال، چیزی که در تمام این خانواده‌ها مشترک است این است که آن‌ها مشکلات اعضای خود را می‌فهمند، در مورد آن بحث می‌کنند و در مورد نحوه حل مشکلات تصمیماتی اتخاذ می‌کنند. هم‌چنین، این تصمیمات و نحوه حل مشکلات را با دیگر اعضای خانواده در میان می‌گذارند تا افراد بدانند در صورت بروز مشکل چه انتظاری می‌توانند داشته باشند.

درس 43: نقش‌های خانواده

کسب و کار در این نقطه از تکاملش، دیگر مهم‌ترین موضوع اعضا شرکت خانوادگی نیست، بلکه این خانواده است که در مرکزیت قرار دارد و کسب و کار در کنار یکی از علاقه‌مندی‌های خانواده است. در اکثر درس‌های مربوط به نسل سوم بیان شد که شرکت‌های خانوادگی موفق به ارزش‌ها و علایق اعضای خانواده که علاقه‌ای به جز کار در شرکت خانوادگی دارند، احترام می‌گذارند آنان سعی می‌کنند این تصور که افراد ارزشمند در خانواده کسانی هستند که در شرکت کار می‌کنند را از بین ببرند. آنان تمام اعضای خانواده را ارزشمند می‌پندارند، چه در خانواده کار کنند و چه کار نکند.

 در خانواده کانو، هشت پسر در نسل چهارم، شرکت کانو را به ارث بردند. با این حال، یکی از آنان، عبدل لطیف کانو، در خارج از شرکت کار می‌کرد. او تصمیم گرفت در دولت بحرین کار کند. با این حال، او و خانواده‌اش بخشی از سیستم خانواده بودند. همان‌طور که او می‌گوید:

“ما همه برادر و عضو یک خانواده هستیم، صرفه نظر از این‌که من در شرکت کار می‌کنم یا خیر. “

شرکت‌های خانوادگی موفق می‌دانند که با بزرگ‌تر شدن خانواده، نیاز به ایجاد فرصت‌های بیشتری برای همکاری اعضای خانواده در شرکت دارند. زمانی که اعضای خانواده نقش‌های مهم و معناداری در خانواده دارند، علاقه بیشتری به خانواده پیدا می‌کنند و به آن متعهدتر می‌شوند. مشارکت آنان بیانگر این نکته است که افرادی که در پیشرفت خانواده سهیم هستند و افرادی که برای پیشرفت و موفقیت کسب و کار تلاش می‌کنند، ارزش یکسانی دارند علاوه بر نقش رهبر خانواده، فرصت‌های دیگری برای مشارکت اعضا خانواده وجود دارد. شرکت‌های خانوادگی موفق و بزرگ معمولا یک شورای خانوادگی دارند که دارای سه یا چهار کمیته و یا کار گروه است. این کار گروه‌ها و کمیته‌ها به رهبران و مدیرانی از اعضای خانواده نیاز دارند. این کمیته‌ها معمولا به موضوعاتی نظیر:

• آموزش و تحصیلات
• اماده‌سازی اعضای خانواده برای حضور در هیات مدیره
• برنامه‌ریزی جلسات و گردهمائی‌های خانوادگی
• مسائل خیریه خانواده

می‌پردازند.

در خانواده جانسون، در ابتدا، تمام چهار عضو خانواده در نسل پنجم وارد شرکت شدند. در نهایت، وینی، یکی از دختران سم جانسون، به دلیل این‌که در یک شهر دیگر زندگی می‌کرد و وظیفه بزرگ کردن فرزندان خود را به عهده داشت، تصمیم گرفت شغل مدیریت تمام وقت در شرکت نداشته باشد. با این حال، او هم‌چنان نقش مهمی در خانواده داشت. او مدیر بنیاد خانوادگی جانسون‌ها و مسئول امور بشردوستانه شرکت بود و هم‌چنین یکی از اعضای هیات مدیره گروه مالی جانسون به حساب می‌آمد. به علاوه، او و مادرش همراه با چهار نفردیگر از اعضای خانواده و سه مشاور قابل اعتماد در کمیته تصمیم‌گیری خانواده به نام “شورای بازرگانی خانوادگی“ حضور داشتند. یکی از اهداف این کمیته شناسایی و پرورش اعضایی از نسل ششم بود که به کار در شرکت علاقه نشان می‌دادند.

 کمیته‌های متداول و پیچیده‌ای از قبیل کمیته ارتباطات و اطلاعات نیز می‌تواند تشکیل شود. آن‌ها  می‌توانند خبرنامه خانواده را منتشر کنند، وب سایت خانواده را ایجاد کنند و یا سازمان‌دهی و برنامه‌ریزی گردهمایی‌های خانواده را به عهده بگیرند. در این جلسات، افراد با یک‌دیگر بیشترآشنا می‌شوند و ارتباطات نزدیک‌تری شکل می‌گیرد. این کمیته تشخیص می‌دهد که چه اطلاعاتی باید از کسب و کار به خانواده منتقل شود و چگونه باید ارائه شود.

برخی از خانواده‌ها کمیته‌ای مسئول برای ارشیو خانواده یا نوشتن تاریخ خانواده دارند. حتی در بعضی از خانواده‌ها، کارگروهی در مورد برنامه‌ریزی جانشینی رهبر خانواده و کسب و کار تشکیل می‌شود. در برخی از خانواده‌ها، توسعه و پیشرفت نسل بعدی توسط یک کار گروه یا زیر شاخه کمیته آموزش نظارت می‌شود.

موسسات خیریه خانوادگی و دفاتر خانواده که  مسئول روابط تجاری شخصی و علائق بشردوستانه خانواده‌های بزرگ می‌باشند فرصت‌های مناسبی را برای مشارکت اعضای خانواده در رهبری و نقش‌های خدماتی شرکت خانوادگی ارائه می‌کنند. در شرکت موراگاپا، در هند، رسم و رسوم مانع از ورود خواهران و زنان از خانواده به شرکت می‌شد، اما آن‌ها نقش‌های مهمی را در موسسه خیریه خانواده بازی می‌کردند.

بعضا افراد خانواده می‌توانند به طور مستقیم در عملیات روزانه یک دفتر خانوادگی مشارکت کنند یا در یکی از کمیته‌های نظارت خانوادگی خدمات رسانی کنند. یک موسسه خیریه خانوادگی دارای هیات مدیره مخصوص به خود است. این هیات مدیره نیز به حضور اعضای توانا و مشتاق خانواده احتیاج دارد. من خانواده‌هایی را می‌شناسم که دومین موسسه خیریه خود را با یک هدف دیگر تاسیس کردند. در این موسسات فرصت‌های رهبری برای اعضای خانواده فراهم می‌شود.

خانواده‌های کارآفرین هوشمند با دقت بسیار نقش‌هایی مهم را در شرکت خلق می‌کنند. این نقش‌ها برای اعضای با استعداد خانواده که در شرکت خانوادگی مشغول به کار نیستند فرصتی برای درخشیدن به وجود می‌آورد. به علاوه آن‌ها سعی بر این دارند که اعضای شورای خانواده و مدیران موسسات خیریه شرکت خانوادگی به طور یکسان  از احترام، تمجید و تحسینی که نصیب هیات مدیره شرکت یا تیم مدیریت می‌شود، بهره ببرند.

درس 44: کارهای خیر و بشر دوستانه در خانواده

با توجه به تجربه‌های من، خانواده‌های موفق‌تر، بزرگ‌تر و قدیمی‌تر علاقه و تعهد بیشتری به کارهای بشردوستانه دارند. یکی از دلایل این امر این است که تعداد افراد بیشتری در خانواده فرصت حضور و مشارکت در کارهای خیر و بشردوستانه را دارند. حتی می‌توان گفت که تعداد اعضای خانواده که علاقمند به این‌گونه فعالیت‌ها هستند، بیشتر از افرادی است که علاقه‌مند به کار در شرکت می‌باشند.

 علت دوم این است که برای اکثر خانواده‌های موفق، دادن و بخشیدن یکی از بخش‌های اصلی سیستم ارزشی آن‌هاست. آن‌ها می‌خواهند قدردانی خود را از امتیاز و ثروتی که دارند را نشان دهند. حضور فعالانه در فعالیت‌های خیریه نمونه‌ای از این قدردانی می‌باشد.

خانواده‌ها روش‌های مختلفی برای فعالیت‌های بشر دوستانه خود اتخاذ می‌کنند. برخی دوره‌های آموزشی برای اعضای خانواده فراهم می‌کنند تا در امور خیریه فعال‌تر باشند، از آن لذت ببرند و از تجربه دیگران استفاده نمایند. با این حال، هر یک از اعضای خانواده تشویق می‌شوند که علاقه خود را برای بخشش و کمک به دیگران دنبال کنند. بعضی از خانواده‌ها تشکیل موسسات خیریه خانوادگی را تشویق کرده و انجام آن را تسهیل می‌کنند.

برخی از خانواده‌ها یک گام جلوتر رفته‌اند. در این خانواده‌ها علاوه بر این‌که افراد به انجام امور خیریه فردی و ثبت موسسات خیریه در خانواده خود تشویق می‌شوند، معتقدند که “چه قدر عالی است اگر تمام شاخه‌های خانواده با هم یک موسسه خیریه مشترک تاسیس کنند ؟“.

 برخی از خانواده‌ها نیز یک هویت برای خود تشکیل می‌دهند.

برای مثال، خانواده آمریکایی کندی (یک شرکت خانوادگی سیاسی) با توجه به علاقه خود،  در زمینه کمک به برپائی مسابقات پارالمپیک فعالیت می‌کنند. بعضی از خانواده‌ها گروهی خاص را برای کمک کردن انتخاب می‌کنند. 

برای مثال، موسسه خیریه لوی استراس، به مناطقی در جهان کمک می‌کند که کارمندان شرکت لوی استراس و تامین کنندگان آن‌ها در آن زندگی می‌کنند. آن‌ها کمک‌ها  و برنامه‌های حمایتی خود را در سه زمینه انجام می‌دهند:

1. جلوگیری از شیوع ایدز،
2. افزایش فرصت‌های رشد اقتصادی،
3. اطمینان از دسترسی همه به آموزش.

در میان صدها جوایز و هزینه‌های کمک درسی که خانواده لوی در سال‌های اخیر فراهم کرده‌اند، می‌توان از  تامین هزینه آموزش پیشگیری از ایدز یا اچ آی وی در آفریقای جنوبی، هنگ کنگ و دیگر کشورها نام برد. به علاوه این خانواده به توسعه شرکت‌های کوچک و آموزش مردم محروم در ویتنام و فیلیپین کمک می‌کند. فراهم کردن کمک هزینه تحصیلی برای دانش آموزان و دانشجویان ممتاز یا افراد جوان در کشورهای مجارستان، ترکیه و کامبوج از دیگر برنامه‌های این خانواده است.

علاوه بر موسسه خیریه خانوادگی لوی استراس، آن‌ها پنچ موسسه خیریه دیگر نیز دارند. این موسسات توسط اعضای خانواده مدیریت می‌شوند.

برای مثال، صندوق قرض‌الحسنه خانواده عولین و والتر هاس جونیور در خلیج سان فرانسیسکو که دفتر مرکزی شرکت قرار دارد به کارهای بشر دوستانه  می‌پردازد.  والتر بزرگ، مدیر لوی استراس و پسر برادر بزرگ خانواده بود. مدیر فعلی شرکت، رابرت دی هاس است که همراه با خواهران، برادران و مادرش در هیات مدیره موسسه خیریه خانوادگی مشغول هستند.

وجود این بنیادهای خیریه یا فعالیت‌های بشر دوستانه که به صورت گروهی در خانواده انجام می‌شود ، نقطه قوتی برای شرکت خانوادگی می‌باشد. هم‌چنین خانواده‌ها با این کار از ثروتی که به دست آورده‌اند قدردانی می‌کنند. نسل آینده‌ای که در شرکت‌های خانوادگی متعهد به فعالیت‌های بشردوستانه پرورش پیدا می‌کنند اهمیت توجه به این‌گونه فعالیت‌ها را می‌آموزند. آن‌ها افتخار می‌کنند که تنها نوه‌های موسس یک شرکت (مثلا یک شرکت تولید بیسکویت) نیستند، بلکه از خانواده‌ای هستند که از تحقیقات در زمینه سرطان و یا تهیه سرپناه برای قربانیان تجاوز خانگی حمایت می‌کنند. خانواده‌هایی که به طور فعال در فعالیت‌های بشر دوستانه فعالیت می‌کنند، راحت‌تر می‌توانند فرزندان خود را بزرگ کنند. فرزندان آن‌ها کمتر توسط پول و ثروت لوس می‌شوند و بنابراین شانس بیشتری برای حضوری فعال و تاثیرگذار در شرکت دارند و می‌توانند تبدیل به مالکین تجاری مسئولیت‌پذیر شوند.

به طور سنتی، خانواده‌ها تمایل دارند که بنیادهای خیریه خود را در محل قرارگیری کسب و کار خود تاسیس کنند و به سازمان‌های همان جامعه کمک مالی کنند. امروزه، اکثر خانواده‌های فعال در امورخیریه، به جای تمرکز بر امور خیریه محلی با رویکردی استراتژیک بر موضوعات خاص تمرکز می‌نمایند . آن‌ها احساس می‌کنند که با این سیاست می‌توانند تاثیرگذارتر باشند.  این تغییر، نشان دهنده این واقعیت است که با بزرگ‌تر شدن شرکت، امور خیریه خانواده تمرکز محلی کمتری دارد و به صورت گسترده‌تری صورت می‌گیرد. در همین حال شرکت نیز تنها در شهر تاسیس‌اش تمرکز ندارد و ممکن است بخش بزرگی از خانواده در شهرهای دیگری زندگی کنند. برخی از خانواده‌ها نیز ممکن است هر دو روش را پیش بگیرند. یک خانواده ممکن است هم‌چنان جامعه محلی خود را به عنوان منبع موفقیت خود بداند و حتی با این‌که دفتر مرکزی‌اش دیگر در آن  محل مستقر نیست، هنوز به فعالیت خود در خصوص حمایت از موسسه‌های محلی ادامه دهد. به طور همزمان، آن‌ها می‌توانند به فعالیت‌های بشردوستانه خود با اهداف استراتژیک نیز ادامه دهند.

درس ۴۵: یک خانواده

در نسل سوم یا چهارم شرکت‌های خانوادگی با حقیقت جدیدی مواجه می‌شوند. تا زمانی که این حقیقت آشکار شود به نظر می‌رسد خانواده‌ها درگیر نتایج رقابت‌های خانواده‌ها در نسل دوم وسوم هستند. خواهران و برادران در نسل دوم معمولا دچار احساسات منفی نسبت به یک‌دیگر می‌شوند. یک برادر ممکن است تصور کند که والدینش خواهرش را بیشتر از او دوست دارند، یا یکی از خواهران ممکن است فکر کند تمام اتفاق‌های خوب در کسب و کار برای برادرش می‌افتد. حتی اگر همه آن‌ها جزو مالکین شرکت باشند، بازهم خود را در شاخه‌ها و شعبه‌های گوناگون تقسیم می‌کنند. هر کدام از خواهران و برادران به همسر و فرزندان شان می گویند: “ما یک خانواده جدا هستیم“ و این در بین تمام برادران و خواهران اتفاق می‌افتد.

این طرز فکر به نسل سوم نیز منتقل می‌شود :

“پدربزرگ و مادربزرگ تو معتقد بودند که عمو هارولد معجزه می‌کند. به همین دلیل است که او الان مدیر شرکت است“. یا “اگر مسئولیت رهبری و مدیریت شرکت به عهده عمه لورنا و من نبود، کمپانی به هیچ وجه موفق نمی‌شد. عموی تو استیو هیچ وقت کاری نمی‌کند“. یا “علائق و منافع ما مانند آن‌ها نیست. حتی اگر ما در یک کسب و کار در کنار هم باشیم. مجبور نیستیم همه کارها را با هم انجام دهیم“.

 نسل دوم خواهران و برادران معمولا اختلافات و تمایزاتی بین بخش‌های مختلف خانواده ایجاد می‌کنند. زمانی که نسل سوم برادرزاده ها و خواهرزاده ها به شرکت ملحق می شوند، خانواده از هم گسیخته می‌باشد. اغلب، اعضای نسل سوم خانواده، با این حس رقابت که از پدر و مادران خود به ارث برده اند در شرکت خانوادگی مشغول به کار می شوند و این در صورتی است که آن‌ها حتی شناخت درستی از پسرعموها و دختر عموها خود ندارند زیرا آن‌ها در خانه و یا حتی شهرهای متفاوت بزرگ شده‌اند.

 سپس، یکی از نسل سوم و یا  نسل بعدی می گوید: “ بیایید دعوا را تموم کنیم“. آن‌ها متوجه می‌شوند که رقابت والدین یا پدربزرگ و مادربزرگ آن‌ها لازم نیست به آن‌ها نیز منتقل شود. آن‌ها درک می‌کنند که به عنوان مالکین شرکت، باید با یک‌دیگر کار کنند. حتی بعد  از مدتی، از کارکردن کنار یک‌دیگر لذت می‌برند. به طوری که حتی احساس می‌کنند که به پسرعمو و یا دختر خاله خود نزدیک تر از برادر و خواهرخود هستند. آن‌ها ممکن است  از نظر سنی به یک‌دیگر نزدیک‌تر باشند و احساس نزدیکی بیشتری به یک‌دیگر بکنند. آن‌ها متوجه می‌شوند که در جلسات تجدید دیدار خانواده، می‌توانند از کنار هم بودن لذت ببرند یا با یک‌دیگر روی یک پروژه کار کنند. در نهایت، یکی از آن‌ها به دیگری می‌گوید:

“تو فرد خیلی خوبی هستی . ما می توانیم با یک‌دیگر کار کنیم. مسائلی که بین  پدر و مادرمان وجود دارد مهم نیست. “

در نهایت، یکی از نسل سوم یا نسل بعدی، این دشمنی برآمده از نسل دوم را بررسی کرده و می گوید “ میدونی، این جنگ و دعواها خیلی مسخره و احمقانه است. ما یک خانواده هستیم. بنابراین نباید بین شاخه‌های مختلف خانواده، اختلاف و جدایی ایجاد کنیم“ به علاوه، خواهرزاده‌ها و برادرزاده‌ها یاد می‌گیرند که همه به عنوان یک خانواده باید رو به جلو حرکت کنند.

زمانی که اعضا خانواده به جای یک نگاه کامل و جامع به شرکت خانوادگی آن را به شکل شاخه شاخه می‌بینند، خانواده احساس می‌کند که تک تک شاخه‌های خانواده باید در هیات مدیره، شورای خانواده، موسسه خیریه خانواده و کمیته خانواده حضور داشته باشند. در این حالت، یک خانواده به دیگری اعتماد نمی‌کند و یا دیگری از این می‌ترسد که خانواده‌ای دیگر به مقام بالاتری دست یابد.

من معمولا مفهوم یک خانواده را بیشتر در خانواده‌های قدیمی‌تر اروپا و آسیا مشاهده کرده‌ام. زمانی که این مفهوم بر خانواده مسلط می‌شود، نماینده‌های هر شاخه از خانواده تلاش می‌کنند که بر تواناترین افراد خانواده اتکا کنند. تصمیم‌ها براساس رای گیری از افراد گرفته می‌شود، به طوری که هر کس فقط یک رای دارد. یعنی خانواده‌ای که 14 عضو دارد، دارای 14 رای است، نه بیشتر و نه کمتر. به علاوه در فرایند انتخاب افراد، کسانی ارجحیت دارند که به بهترین نحو برای سعادت کل خانواده تلاش می‌کنند. رسیدن به مفهوم یک خانواده در خانواده‌های موفقی مانند راکفلرها یک امر بدیهی است. آن‌ها این مفهوم را در نسل چهارم ایجاد کردند. همین کار نیز در خانواده اوچ-سالزبرگرها نیز رخ داد. اتحاد آن‌ها در نسل چهارم تثبیت شد و حالتی رسمی به خود گرفت. در بقیه بخش های این فصل، بیشتر به این مساله می‌پردازیم.

مثال‌های ناموفقی نیز وجود دارند که نتوانستند خود را در قالب یک خانواده کنار هم جمع کنند. همان‌طور که قبلا ذکر شد، شرکت استنبرگ نمونه ای از این ناکامی هاست. بعد از این‌که میتزی دوربین، یکی از دختران نسل سوم خانواده به اجبار استنبرگ را در سال 1985 ترک می‌کند. او علاقه خود را به مالکیت در شرکت از دست داد. به بیانی ساده‌تر، او به همراه مادر و خواهرانش سهام کنترل کننده استنبرگ را در اختیار داشتند، اما این سهام‌ها به صندوق‌های تولیت گره خورده بودند و خواهرها هر کدام متولی صندوق تولیت یک‌دیگر بودند. این تنظیمات قبلا توسط سم استنبرگ انجام شده بود. او این کار را به منظورکاهش مالیات انجام داده بود، ولی سم به این نکته توجه نکرده بود  که اگر دخترانش در مورد مدیریت صندوق تولیت با یک‌دیگر توافق نداشته باشند، چه اتفاقی خواهد افتد. دخترها نتوانستند با یک‌دیگر به عنوان یک خانواده متحد شوند و سعادت شرکت را در مقابل منافع شخصی خود در ارجحیت قرار دهند. بعد از چهار سال دشمنی در خانواده نهایتا امپراطوری استنبرگ در سال 1989 فروخته شد. سپس هر یک از بخش‌های شرکت نیز به طور جداگانه فروخته شدند.

یکی از وحشتناک‌ترین داستان‌های مربوط به شکست شرکت‌های خانوادگی، متعلق به خانواده گوچی در ایتالیا است. طبق روایت فوردون گی سارا از تاریخ این خانواده، بذزهای ویرانی این خانواده در نسل اول ، توسط گوچیو گوچی کاشته شد. گوچی در سال 1921 موسس یک شرکت کوچک تولید کننده چرم بود. سه پسر او، آلدو، واسکو و رودولفو در شرکت کار می‌کردند. فوردون در این مورد نوشته است:

“گوچیو معمولا آن‌ها را به رقابت با یک‌دیگر تشویق می‌کرد و معتقد بود رقابت باعث بهبود عملکرد آن‌ها خواهد شد.  زمانی که گوچیو مرد، شرکت با نام پدر به پسران منتقل شد.

فوردن می گوید، آلدو نیروی محرکه نسل دوم بود. سه پسر او، جورجیو، پائولو و روبرتو و پسر رودلفو، ماریزیو به شرکت در حال رشد پیوستند. زمانی که واسکو فوت کرد، آلدو و موریزیو در سرمایه اصلی شرکت، دارای سهام 50–50 بودند. آلدو نیز به هریک از پسران خود 3/3 سهم داد. او احساس می‌کرد که سهم همکاری برادر او برابر با سهم 50 درصدی مالکیت او در شرکت گوچی نیست. به همین دلیل، به طور مخفیانه در یکی دیگر از شرکت‌های خانواده، عطرهای SPA گوچی، سود بیشتری وارد کرد. رودولفو در این شرکت سهم کمتری داشت.

اختلافات از جایی شروع شد که پائولو مخالفت خود را از نداشتن حق تصمیم‌گیری و نفوذ کافی در شرکت نشان داد، در مورد مسائل مالی نیز سوالاتی مطرح کرد. زمانی که پائولو شروع به ایجاد یک کسب و کار جدید برای خود کرد، آلدو او را  از شرکت اخراج کرد. جنگ و دعوا بین آلدو و رودلفو شروع شد. رودولفو سهم بیشتری در کسب و کار پرسود عطر می‌خواست.

زمانی که رودلفو در سال 1983 فوت کرد، موریزیو حدود 50 درصد سهام امپراطوری را به ارث برد. سال بعد، او  و پسرعمویش پائولو، یک عهد محرمانه بستند. در این عهدنامه موریزیو سهام پائولو را می‌خرید و کنترل شرکت را به عهده می‌گرفت، توافق‌نامه با موفقیت پیش نرفت، اما این تا زمانی بود که موریزیو مدیر شرکت بود و عمویش، آلدو نیز نقشی خنثی در شرکت داشت. دو سال بعد، آلدو در سن 81 سالگی به دلیل یک سال فرار از مالیات، به زندان رفت.

در نهایت، ماریزیو با شریک مالی خود، اینوستوکورپ، به شرکت پیوست. این شرکت، سهام‌های کوچک پائولو را دریافت کرد و در نهایت در خرید سهام آلدو و دو پسر دیگر خانواده موفق عمل کرد. موریزیو توانایی مدیریت شرکتی به بزرگی و پیچیدگی گوچی را نداشت. در همان زمان، او وضعیت خوبی با شریکش نداشت. در سال 1993، پائولو دچار ورشکستگی  شد. او تمام دارایی‌های خود را ابه اینوستوکورپ فروخت. گوچی بعد از 62 سال، از دستان خانواده خارج شد. با این حال، این روایت تمام داستان موریزیو نبود. او در سال 1995، توسط یک مهاجم به قتل رسید و سه سال بعد، زن سابقش پاتریزیا و چهار همدستش به قتل او محکوم شدند.

مثال گوچی یکی از مثال‌های بارز نداشتن اتحاد در خانواده است. به طوری کلی، در صورتی که شعبه‌های خانواده نتوانند با هم کار کنند، خانواده و کسب و کار از هم جدا می‌شوند. دو بخش یک بخش را می‌خرد و یکی دیگر دیگری را می‌خرد و شرکت کوچک‌تر می‌شود. در این حالت، سهام افراد توسط شاخه‌های بزرگ خانواده خریده می‌شود  و این امر فشار مالی زیادی بر شرکت وارد می‌کند. به علاوه، متاسفانه، خانواده‌هایی که در یک نسل دچار شکست و جدایی شدند، این شکست در نسل‌های بعد نیز ادامه می‌یابد. اگر پدرو مادر نتوانند با خواهر و برادرخود کار کند، چه کسی می‌تواند همکاری را به بچه ها یاد دهد؟

خانواده‌های کارآفرین موفق و ماندگار این حلقه را می‌شکنند، زیرا یک نفر در نسل سوم یا چهارم به اندازه کافی عاقل و شجاع هست که بگوید “بیایید مانند یک خانواده عمل کنیم“. این اتفاق هر چه زودتر رخ دهد، بهتر است.

درس46: محوریت بیانیه ماموریت خانواده

بسیاری از دروسی که تا به حال آموخته‌ایم نشان می‌دهد که موفقیت شرکت باید اصل اولیه در همه تصمیم‌گیری‌ها باشد. اعضای خانواده باید حرفه‌ای باشند، به مدیریت شرکت و مدیران ان احترام بگذارند و در واقع هر گاه کسی بخواهد در کسب و کار مشارکت نماید، خانواده‌ها باید بر روی اصل شایستگی و صلاحیت ایستادگی و تاکید داشته باشند. با این حال یکی از تناقضاتی که در یک تجارت خانوادگی وجود دارد این است که زمانی که خانواده گردهم می‌آیند تا با یک‌دیگر بیانیه ماموریت خانواده را وضع نمایند، مساله  خانواده طبیعتا در اولویت اول قرار می‌گیرد. این امر به دو دلیل اتفاق می افتد.

ابتدا، در نسل سوم  شما سعی می‌کنید تا یک خانواده بزرگ را به عنوان یک گروه از مالکان در کنار یک‌دیگر نگاه دارید. به این منظور آن‌ها باید به درک یک هدف خانوادگی که در بطن این فعالیت‌ها وجود دارد، دست یابند. اگرچه ممکن است آن‌ها به کسب و کار به عنوان یک میراث خانوادگی بنگرند، اکثر اعضای خانواده که در واقع جزء نسل سوم و یا چهارم به حساب می‌آیند، علاقه‌مند به کار در این شرکت نیستند و نمی‌خواهند در این زمینه فعالیت نمایند. آن‌ها باید از این نظر مطمئن شوند که پافشاری به حفظ شرکت و توجه به آن و نیز فداکاری در راه آن به نفع خانواده است و همگی می‌توانند از مزایای آن بهره‌مند گردند.

دومین دلیل که خانواده باید در اولویت باشد این است که،خانواده باید از هم‌دلی و همبستگی که بین اعضا خانواده وجود دارد احساس غرور و افتخار کند که حاضر به تحمل مشکلات و اختلافاتی که بین اعضا وجود دارد باشد. برخی از جلسات خانوادگی خوشایند نیستند. آن‌ها در این جلسات تمام درگیری‌ها و خاطرات گذشته خود را نیز به خاطر می‌آورند و  در مورد آن بحث می‌نمایند. افراد باید احساس کنند که هدف اصلی کار کردن آن‌ها با چنین مشقاتی تنها رفاه خانواده است و نه چیز دیگر.

آن‌چه من تمایل دارم به افراد فعال در کسب و کارهای خانوادگی پیشنهاد دهم این است که، بیانیه‌ای مستقل و بدون در نظر گرفتن  کسب و کار برای ماموریت خانواده  (Family Mission Statement ) تهیه نمایند.

به این ترتیب، بیانیه ماموریت خانوادگی واقعا برای خانواده تهیه شده است. در این‌جا اعضای خانواده می‌توانند از خود بپرسند که:

• با توجه به ماموریت خانواده، داشتن یک کسب و کار خانوادگی نیز معنا دار است یا خیر؟

این فرآیند به افراد کمک می‌کند تا دلیل راه‌اندازی یک کسب و کار خانوادگی را بیابند و در مورد آن فکر کنند، آنان اغلب در این حالت متوجه موضوعی می‌شوند که بقیه خانواده‌های موفق آن را درک کرده اند:

یک کسب و کار می‌تواند مزایای بسیاری را برای اعضای یک خانواده به همراه داشته باشد و نهایتا  برخورد حرفه‌ای داشتن با کسب و کار به نفع خانواده است. داشتن یک کسب و کار خانوادگی، اعضای خانواده را تشویق می‌نماید تا از اخلاق کاری بالایی برخوردار باشند. آن‌ها می‌آموزند که برای دستیابی به منافع مشترک و رفاه خانواده تلاش و همکاری نمایند و با ایجاد یک نهاد نمونه و ارائه خدمات موثر به کارکنان خود و اعضای جامعه است که می‌توانند برای خانواده خود کسب اعتبار و افتخار نمایند.

با این حال اگر ماموریت و هدف رفاه خانواده باشد، خانواده باید مسائل دیگری را به جز کسب و کار نیز در نظر بگیرند. به عنوان مثال ماموریت و هدف خانواده می‌تواند اهمیت دادن به  خانواده و تداوم ارتباط اعضا با یک‌دیگر باشد. یا می‌تواند بر روی رشد و پروش توانایی‌های نهفته  اعضای خانواده تمرکز نماید و یا بر به جا گذاشتن میراثی ارزشمند از ارزش‌ها و ایجاد جهانی بهتر با هدف کمک به رفاه دیگران تمرکزنماید.

زمانی که ماموریت خانواده محوریت پیدا می‌کند، اعضای خانواده از خود سوال می کنند:

“چه کارهای دیگری را به جز اداره و مدیریت کسب و کار با همکاری هم می‌توانیم انجام دهیم؟”

این امر درواقع منجر به انجام فعالیت‌های بشردوستانه، آموزش‌های خانوادگی، ارائه خدمات به اعضای خانواده از طریق دفاترخانوادگی، ایجاد سیاست‌های لازم برای کمک به  اعضای خانواده و هم‌چنین برنامه‌ریزی برای گردهمایی‌ها وسرگرمی‌های خانوادگی می‌گردد.

در نتیجه اعضای خانواده بیشتر با یک‌دیگر درگیر شده و تعامل می‌نمایند و ارتباط عاطفی بین اعضای خانواده افزایش میابد. در این‌جا دو نمونه از بیانیه ماموریت کسب و کار خانوادگی نشان داده شده است (کسب و کارها ساختگی هستند) ابتدا, ماموریت خانواده سوارز، ارائه‌ای عالی ازانواع موضوعات شرح داده شده در این درس است زیرا خانواده را در محوریت قرار داده است.

هدف و ماموریت ما این است که پتانسیل‌های خود را به عنوان افراد و اعضای خانواده به کار گیریم تا توانایی و استعداد دیگر اعضا را کشف نماییم و بابت آن‌ها سپاسگزار باشیم و دریابیم که هر فرد چه توانائی‌هایی دارد و چگونه می‌تواند آن‌ها را با دیگر افراد به اشتراک بگذارد.

در چنین حالتی ما قادر خواهیم بود تا:

از علایق، فردیت یا حقوق فردی و نوآوری‌های یک‌دیگر پشتیبانی نماییم. برای رشد و رسیدن به اهداف شخصی و فردی و معنوی و شغلی، یک‌دیگر را تشویق نماییم. برای کشف یک جهان بزرگ‌تر با هدف گسترش فرهنگ و آگاهی فرهنگی، ماجراجویانه‌تر رفتار نماییم.

در مسائل مختلف جامعه خود مشارکت نماییم و مسئولیت شهروندی را به درستی انجام دهیم و  دست به دست هم دهیم تا از کوچک‌ترین فرصت‌ها نیز به درستی استفاده نماییم. از موهبت شرکت خانوادگی خود به عنوان موقعیتی امن و مطمئن که می‌توانیم در آن به یک‌دیگر عشق بورزیم و از کسب وکار خود لذت ببریم استفاده نماییم.

در واقع هدف اصلی ما حفظ این ارزش‌ها برای نسل‌های آینده است.

ماموریت ما این است که شرکت‌های ادغام شده جوهانسون  را اداره نماییم، ما از این طریق می‌توانیم فرصت‌هایی برای رشد و موفقیت نسل‌های آینده در خانواده فراهم نمائیم. ما این هدف خود را با حمایت از مدیریت شرکت در راستای تلاش برای رشد شرکت و هم‌چنین  آموزش نسل‌های آینده در رابطه با پیشینه و ارزش‌های خانواده محقق می‌کنیم.

اهداف خانواده

1. خانواده متعهد به بقاء این شرکت به عنوان یک تجارت خانوادگی خصوصی است.
2. ما از بیانیه ماموریت و اهداف خانواده به عنوان خط مشی رسیدن به توافق و اجماع همگانی در جلسات خانوادگی استفاده می‌کنیم. افراد متعهد به حل و فصل مناقشات با یک چشم انداز “برنده -برنده“ بوده و از برخوردهایی که به روابط بین افراد لطمه می‌زند دوری می‌کنند.
3. زمانی که تضادی بین اولویت‌های شخصی و تجاری وجود دارد، تصمیمات با الویت دادن به منافع شرکت گرفته می‌شود.
4. اطلاعات کلی درباره وضعیت مالی، فروش، سودآوری و سیاست‌های شرکت در دسترس همه اعضای خانواده قرار می‌گیرد، با توجه به این نکته که این اطلاعات نباید با دیگران به اشتراک گذاشته شود.
5. خانواده به برنامه‌ریزی درازمدت برای مدیریت کسب و کار معتقد است و در این راستا به مدیران شرکت که درگیر اداره امور روزانه شرکت می‌باشند احترام می‌گذارد.
6. ما نقش رییس و هیات مدیره را در داشتن مجوز نهایی در امور کسب و کار تشخیص می‌دهیم و می‌پذیریم که هیات مدیره منافع ما را در نظر دارد.
7. ما معتقدیم که باید به صورت فعال به آموزش و پرورش نسل‌های آینده خود در زمینه تاریخچه خانواده و ارزش‌ها ئی که شرکت‌های جوهانسون را به موفقیت رسانده است بپردازیم.

دومین مورد از بیانیه خانواده سوارز کامل‌تر می‌باشد زیرا بیانیه خانواده جوهانسون رابطه خانواده را با کسب و کار تعریف می کند.

درس ۴۷: تلفیق ارزش‌ها

کسب و کارهای خانوادگی موفق متوجه شده‌اند که سیستم‌های ارزش‌ها و افراد در طول زمان تغییر می‌کنند. در نسل اول و دوم، سیستم ارزش‌ها بسیار محکم است زیرا همه افراد در یک خانه و با سیستم ارزشی مشابه رشد کرده‌اند.

همان‌طور که خانواده گسترده‌تر می‌شود و شاخه‌های بیشتری در آن به وجود می‌آید، تفاوت‌ها در ارزش‌ها نمایان می‌شوند. اعضای جدید خانواده (عروس‌ها و دامادها) ارزش‌های جدیدی را به خانواده می‌آورند. برادرزاده‌ها و خواهرزاده‌ها در خانواده‌های مختلف و با ارزش‌های متفاوت بزرگ می‌شوند. سیستم ارزش اولیه خانواده گسترش می‌یابد و ممکن است تناقضاتی وجود داشته باشد. با این حال، شرکت خانوادگی نیازمند به سیستم ارزشی واحدی است که با توافق اعضا خانواده تعیین شده باشد تا مدیران اجرائی بتوانند جهت فعالیت‌های شرکت را بر پایه این ارزش ‌ها بنا نمایند. خانواده‌های موفق برای ایجاد ارزش‌های مشترک به دو صورت عمل می‌کنند. آن‌ها به طور آگاهانه و پیوسته سیستم ارزش‌گذاری را در جلسات خانوادگی مورد بحث و بررسی قرار داده و نتایج  آن را  در ارتباط  با کسب و کار با خانواده در میان می‌گذارند و اگر نیاز به اصلاح داشته باشد تغییرات لازم را اعمال می‌کنند.

آن‌ها همچنین می‌دانند که چیزی که  اجتناب ناپذیر است این است که بعضی از اعضای خانواده با سیستم ارزش‌های تعیین شده برای خانواده مخالف باشند. اگر این اختلافات بسیار جدی باشد، همان‌طور که در درس 14 گفته شد افراد می‌توانند بدون هیچ گونه قضاوتی سهام خود را واگذار کنند و این موضوع باید برای افراد روشن باشد که حتی اگر در شرکت سهامی ندارند هنوز عضو خانواده هستند و توسط خانواده دوست داشته خواهند شد و از آن‌ها قدردانی می‌شود.

چیز دیگری که  اعضای  کسب و کارهای خانوادگی  باید در مورد ارزش‌ها درک کنند این است که:

در نسل‌های اول و دوم، ارزش‌ها اصولی هستند و ممکن است به صورت اقتدارگرایانه و انحصاری بیان شوند. مثلا در قوانینی مانند این‌که “همه اعضای خانواده متعلق به  کلیسای پروتستان هستند و در همان‌جا هم بزرگ می‌شوند “، و یا “ تمام کمک‌های خیریه خانواده در جامعه ما باقی خواهد ماند“.

اما در نسل‌های بعد، زمانی که خانواده گسترش می‌یابد، شرکت خانوادگی سعی بر این دارد که  احساس پیوستگی و همبستگی خانوادگی را در حمایت از کسب و کار تقویت کند.  لذا  در بیانیه‌های ارزشی خانواده سعی بر این دارد  که بیانیه‌ها به طور گسترده‌تر و عام‌تر بیان شود تا حتی الامکان بتواند ارزش‌های مختلفی را که در شاخه‌های مختلف خانواده وجود دارد را در بر گیرد. ممکن است ارزش‌های کمتری در بیانیه ارزشی شرکت ذکر شده باشد، اما هدف این است که ارزش‌هایی بیان شود که بتواند اعضای خانواده را به هم نزدیک‌تر کند.

یکی از زیبایی‌های مرحله سوم این است که ارزش‌ها نه تنها بین خانواده و کسب و کار به اشتراک گذاشته می‌شود، بلکه شامل نهادهای ایجاد شده توسط شرکت خانوادگی نیز می‌شود.  این نهادها شامل موسسات خیریه و یا دفاتر شرکت‌های خانوادگی می‌شوند.

ارزش‌های یک سازمان ارزش‌های سازمان دیگر را  تقویت می‌نماید. نسل چهارم گروه ارمنجیلدو زگنا، که شرکتی فعال در زمینه صنعت منسوجات و پوشاک مردانه در تریور ایتالیا می‌باشد به شدت تحت تاثیر ارزش‌های تعیین شده توسط مدیر نسل دوم ارمنجیلدو زگنا قرارداشت. او علاقه‌مند به حفاظت از طبیعت و محیط زیست بود و یکی از پروژه‌های بشردوستانه او  جنگل سازی مجدد کوه‌ها در نزدیکی تریور بود. ” او قبل از این‌که کلمه زیست‌شناسی وجود داشته باشد یک زیست شناس بود!“ این جمله را پسر جوانش، آنجلو زگنا در مورد پدرش می‌گوید.

پیرو فعالیت‌های او در این زمینه، نسل چهارم زگنا، نیز توجه خاصی  به محیط زیست، ذخایر جنگلی و مراتع سرسبز نشان می‌داد. ارتقای آموزش‌های زیست محیطی با نظارت یکی از اعضای خانواده صورت می‌گرفت. یکی دیگر از اعضای خانواده، آنا زگنا، می‌گوید که “شرکت خانوادگی مرجع همه ارزش‌های ماست.“ همان‌طور که او توضیح می‌دهد، “برای خانواده زگنا، ارزش‌ها با تعهد اجتماعی به جامعه  و مردم تریو آغاز می‌شود. ما این ارزش‌ها را  نسل به نسل به فرزندانمان منتقل می‌کنیم و این وظیفه خانواده است که این ارزش‌ها را در شرکت به کار گیرند.“

خانواده ای که متعلق به Corporación Puig مستقر در بارسلونا است، یک کتاب خانوادگی ارائه کرده است که نشان می‌دهد که چگونه ارزش‌ها از خانواده به سمت کسب و کار جریان پیدا می‌کند و دوباره از کسب و کار به خانواده برمی‌گردد. این شرکت به دلیل کار با  مارک‌های معروف نینا ریچی  و پاکو ربانه معروف است و دارایی‌هایی در سراسر جهان دارد. برای کارکنان در سراسر گروه، یک  کتاب راهنمای خانواده در نظر گرفته شده است که انتظارات خانواده را از لحاظ اخلاقی و اصول حرفه‌ای تعریف می‌کند.

در یک مورد، مدیران پیشنهاد تولید محصولی کاهش دهنده وزن را رد کردند زیرا فروش محصولاتی که ادعاهای دروغین را دربر دارد نقض اخلاقیات خانواده Puig بود. در مواردی مانند این، خانواده‌ها ارزش‌های خود را در عمل می‌بینند و در مورد اجرای ارزش‌های تعیین شده مصمم‌تر می‌شوند. علاوه بر این، تصمیم‌گیری ارزش محور مدیران در یک واحد کسب و کار می‌تواند بر واحدهای دیگر نیز تاثیر بگذارد و پایبندی آن‌ها به ارزش‌های خانواده را تقویت کند ( به شکل  ۶.۳ مراجعه نمایید).

مثال دیگر ممکن است خانواده‌ای باشد که شأن فردی را به عنوان یک ارزش اصلی تعیین کرده است. این خانواده نه تنها اصرار دارد که به کرامت انسانی در کسب و کار احترام گذاشته شود، بلکه پایه‌ای را نیز ایجاد می‌کند که شأن و منزلت فردی را مورد تحقیق و بررسی قرار می‌دهد. این تحقیق در اختیار عموم قرار می‌گیرد و هم‌چنین شرکت خانوادگی می‌تواند از نتایج این تحقیق برای تلاش خود در ارتقا بخشیدن و احترام به کرامت انسانی استفاده نماید. به کارگیری ارزش‌ها در هر یک از موسسات و شرکت‌های وابسته شرکت خانوادگی باعث تقویت ارزش های خانوادگی می‌شود.

درس ۴۸: هدف اجتماعی

تعهد و اشتیاق به یک تجارت خانوادگی اغلب اوقات به این اعتقاد گره خورده است که  تجارت خانوادگی واقعاً به جامعه کمک می‌کند.  کسب در آمد به عنوان یک منبع مهم تلقی می‌گردد و نیاز به  عملکرد، نظم و انضباط، رقابت و شایستگی  دارد. با این حال، بسیاری از خانواده‌های موفق بر این باورند که دلیل وجود شرکت فقط برای به حداکثر رساندن سود یا کسب درآمد نیست بلکه عمیق‌ترین هدف آن انجام کاری خوب برای مردم است.

زمانی که اکثر صاحبان آن در شرکت مشغول به کار  نیستند داشتن  احساس هدف در مرحله ضروری است.

اعتقاد  داشتن به این اصل که کسب و کار نه تنها یک شرکت شگفت‌انگیز است، بلکه یک وجه تمایزی را برای دیگران نیز ایجاد می‌نماید و یک احساسی را در سهامداران غایب ایجاد می‌نماید که به خود مفتخر باشند.

صاحبان صبور، مایل به فداکاری برای کسب و کار هستند.

هدف اجتماعی می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. برخی از خانواده‌ها آن را در ایجاد شغل برای دیگران تلقی می‌نمایند.

آن‌ها می‌دانند که با این کار به ثبات اقتصاد محلی کمک می‌کنند و شاید آن را در قالب ارائه تجربیات کاری با کیفیت برای افراد جامعه نیز تلقی می‌نمایند.

فعالیت‌های خیرخواهانه یا بشردوستانه، همان‌طور که دیده‌ایم، به خانواده‌های گسترده نیز قابل اطلاق می‌باشد و احساس هدف‌مندی را  در بسیاری از موارد در آن‌ها ایجاد می‌نماید.

در بسیاری از موارد  عضویت در یک کسب و کار خانوادگی می‌تواند به فرصت‌هایی برای تصدی سمت در هیات مدیره سازمان‌های خیریه محلی و یا ملی، دانشگاه‌ها و یا کسب و کارهای دیگر مبدل شود و در نتیجه  اعضای فامیل قادر خواهند بود که از طرق دیگر خدمات خود را به مردم اطراف خود در جهان ارایه نمایند.

در کشورهای کوچک، اعضای گسترده یک خانواده به این موضوع آگاه هستند که کسب و کار آن‌ها تاثیر گذار می‌باشد و یکی از ارکان آسایش و شاد کامی مردم ان جامعه می‌باشد و یا یکی از عوامل تاثیرگذار در فرهنگ آن جامعه می‌باشد.

خالد کانو  از شرکت  Y.B.A و گروه کانو در بحرین  و جیمی زوبل  از شرکت آیالا Ayala Corporation در فیلیپین  هر دو اذعان می‌نمایند که شرکت خانوادگی آن‌ها در توسعه زیربناها در کشورشان نقش مهمی ایفا نموده است.

در سال   1969 کانو  زمانی که 27  سال داشت، به سمت معاون مدیر شعبه Y.B.A در ابوظبی – امارات متحده عربی انتصاب  شد زندگی سخت بود و  امکانات رفاهی مانند برق و آب وجود نداشت. با این حال، کانو به یاد می‌آورد، “شما می‌توانید سهم خود را در انجام کارها ببینید و می‌دانید که انجام آن‌ها باعث قدردانی از شما خواهد شد“. می‌توانم به خودم بگویم، من اولین کسی بودم که این جرثقیل Hyster کامیون‌های چنگالی را برای بندر وارد کرده‌ام، یا یدک کش‌های من هستند که در آن‌جا کار می‌کنند و  آن‌ها آدم‌های من هستند که از آن‌ها بهره‌برداری می‌نمایند. همه این‌ها کمک به ساختن یک کشور جدید  است“.

زوبل به عنوان یک انبوه ساز  همان‌ها را در بازار نوظهوری مانند فیلیپین، اذعان می‌نماید.   آیالا نقش یک کاتالیزور  را  برای تامین نیازهای زیرساختی کشور خود ایفا نموده است.  فراهم نمودن یک زندگی با کیفیت که آن‌ها لیاقت آن را دارند : مثلاً آب شرب تمیز یا یک سیستم حمل و نقل کارآمد.

هر جهتی که بخواهد شما را سوق دهد، احساس هدف، مانند ایجاد سرگرمی، آموزش و نقش‌های معنادار، به پیوند اعضای یک خانواده گسترده کمک می‌کند و حمایت پایدار  را برای  کسب و کار برای یک نسل دیگر ایجاد می‌نماید.

درس ۴۹: فرآیند پایان است، نه وسیله

در سراسر این درس‌ها، نمونه‌هایی از کسب و کارهای موفق و طولانی مدت، شما و خانواده‌تان را تشویق کرده‌اند تا سیاست‌های مختلفی را تدوین کنید مانند سیاست‌های استخدامی، بیانیه رسالت، قوانین خانواده، قوانین خروج و باز خرید و غیره را تدوین نمایید. 

از شما خواسته شده است که برنامه‌های آموزشی و طرح تقسیم ماترک خود را تدوین نمایید و در  تفریح‌های خانوادگی شرکت نمایید، در دورهمی‌های خانوادگی شرکت نمایید و در جلسات شورا شرکت کنید.

شما ترغیب شده‌اید که کارهای زیادی انجام دهید، اما آن‌چه که ضروری است به یاد داشته باشید که فرآیندی که شما به عنوان اعضای خانواده طی می‌کنید بسیار مهم است ولیکن مهم‌تر از نتیجه حاصله نمی‌باشد.

خانواده‌های موفق درک می‌نمایند که تصمیمات آنان نیست، بلکه  ارزش‌هایی که انتخاب می‌‍کنند و دستاوردهای آنان است که بیشترین وزنه  را دارند. یکی از دست آوردهای مهم آنان مهارت‌هایی است که در نتیجه کار کردن در کنار یک‌دیگر به دست می‌آورند، مهارت‌هایی که مشترکا به دنبال آن‌ها هستند، مهارت‌هائی که در نتیجه صحبت کردن با هم به دست می‌آورند، مهارت‌هایی که در راه به دست آوردن آن‌ها با هم تلاش می‌نمایند و یا چالش  می‌نمایند و به عنوان اعضای خانواده به دست می‌آورند. 

در این راستا اعضای خانواده یک‌دیگر را بهتر خواهند شناخت، نسبت به یک‌دیگر تحمل بیشتری خواهند داشت و یاد می‌گیرند که چگونه به عنوان یک گروه با هم به توافق برسند. این‌ها چیزهایی هستند که در در تدوین مقررات اتفاق می‌افتد. این‌ها چیزهایی هستند که در پروسه تدوین برنامه‌ریزی، لذت بردن از یک گردهمایی خانوادگی، یا تعیین اهداف  بشردوستانه رخ می‌دهند.

از آن‌جایی که فرآیند بسیار مهم است، خانواده‌های موفق این فرض را مطرح می‌کنند  که هر سیاست یا بیانیه‌ای که امروز ایجاد می‌کنند، بایست در عرض سه سال یا پنج سال یا یک نسل دیگر قابل تغییر باشد. برخی خانواده‌ها معتقدند که سیاست‌ها باید دارای بندهایی که پایانی برای آن‌ها در نظر گرفته شده است باشند که قادر باشد هر نسل آن‌ها را  امحاء نماید.

آن‌ها گاهی در مقدمه‌ای به نسل بعدی می‌گویند: ” این‌ سیاست‌ها برای ما مهم هستند و برای ما کار می‌کنند، اما اگر آن‌ها را بپذیرید همان‌طور که هستند، شما مهم‌ترین بخش را از دست خواهید داد: از دست دادن فرصت  ایجاد آن‌ها توسط خودتان.“

کنراد هنکل، رهبر خردمند نسل سوم گروه هنکل، موفقیت خود را بر اساس سیاست اتحاد خانوادگی که توسط پدربزرگش ایجاد شد بنا نموده است. در سال 1994 از 60 نفر از نسل چهارم و پنجم دعوت کرد تا شروع به برنامه‌ریزی برای نقش خانواده به عنوان مالک در آینده نمایند. نسل سوم اعضای خانواده عقب نشینی کردند زیرا جوان‌ترها مجموعه‌ای از اقدامات را انجام دادند. آنان در مورد این‌که آیا کسب و کار باید فروخته شود؟ مدیریت باید چگونه باشد؟ و موضوعات دیگر جلسه برگزار نمودند و در مورد آن‌ها بحث و گفت و گو نمودند. این روند نزدیک به دو سال طول کشید. اما در پایان، آن‌ها یک قرارداد سهامدار جدید 20 ساله، تدوین نمودند که آنان را متعهد به تداوم مالکیت خانوادگی هنکل کرد و نفوذ بیشتری را در مورد رسالت و سیاست‌های راهبردی شرکت برای سهامداران ایجاد نمود

درس ۵۰: حامیان تجارت خانوادگی

در درس 1، در مورد کارآفرینان اجتماعی و بنیانگذاران شرکت‌ ها صحبت کردیم  که در میان آنان کسانی بودند که در دنیای ایده‌ها فعال بوده‌اند و دوست داشته‌اند که  آن‌چه آموخته‌اند، به ویژه در مورد مدیریت را با دیگران به اشتراک بگذارند. این درس، خانواده گسترده را به آن مفهوم بازمی‌گرداند. به جای به اشتراک‌گذاری فلسفه‌ها و تجربیات در مورد کارآفرینی و مدیریت، خانواده اشتیاق و دانش خود را در مورد کسب و کار های خانوادگی با خانواده‌های دیگر و جهان در مقیاس گسترده‌تر به اشتراک می‌گذارند. با در نظر گرفتن این فرضیه که تجارت‌های خانوادگی موفق قدیمی خیلی خصوصی هستند و از این سیاست پیروی نمی‌کنند. با این حال، بسیاری دیگر از تجارت‌های خانوادگی اعتقاد به ارزش تجارت خانوادگی خود برای جامعه دارند و از حامیان این‌گونه تجارت‌ها هستند.

برخی از خانواده‌ها از این‌که خانواده‌های دیگر به دیدار آن‌ها بیایند استقبال می‌کنند و داستان‌های خود را به صورت آشکار با مهمانان خود به اشتراک می‌گذارند.  برخی دیگر طرفدار قانونی هستند که به نفع کسب و کارهای خانوادگی می‌باشد و اذعان به اهمیت نقش آن در جامعه  می‌نمایند. شرکت‌های خانوادگی قدیمی و بزرگ در اسپانیا کسانی بودند که تغییراتی را در قوانین ارث و میراث پدید آوردند که موجب بقاء و ادامه حیات تجارت‌های خانوادگی در کشورشان شده است. 

برخی از خانواده‌ها برای تحقیقات در زمینه کسب و کار های خانوادگی بودجه تامین می‌کنند یا از مراکز آموزشی کسب و کار خانوادگی مانند مراکز آموزشی در کالج‌ها و دانشگاه‌ها حمایت مالی می‌نمایند. در موارد دیگر، آن‌ها وقت خود را وقف می‌نمایند و موافقت می‌کنند که در مورد تجربیات خود در سمینارها، کنفرانس‌ها و رویدادهای دیگر سخنرانی نمایند. در دانشگاه خود من ، IMD، ما خیلی خوش شانس بوده‌ایم که از مزایای مالی و  حمایت شخصی یک  تجارت خانوادگی 200 ساله بنام Lombard Odier Darrier Hentsch که یک بانک خصوصی خانوادگی است و شرکت سرمایه گذاری Wild Group در راه تلاش برای کسب آموزش در کسب و کار خانوادگی‌مان بهره‌مند شویم.  

چنین حمایتی مزایایی را نیز برای خانواده به ارمغان می‌آورد. وقتی اعضای خانواده در مجامع عام قرار گرفته می‌شوند، با درس‌هایی که آموخته‌اند، به تقویت یا تجدید حیات آن چیزی که برای مدت طولانی به ان متعهد شده و  روی آن تمرکز کرده‌اند یعنی تجارت خانوادگی می‌پردازند. با به اشتراک گذاشتن آن‌چه می‌دانند با خانواده‌های دیگر، باورهای خود را تجدید می‌کنند و نوعی مسئولیت پذیری عمومی را قبول می کنند.

داستانی از دو خانواده (ادامه)

متأسفانه، این دیگر «داستان دو خانواده» نیست. تجارت خانوادگی بینگهام، همان‌طور که دیدیم، در مرحله دوم با کج خلقی خواهران و برادران از هم پاشید. کج خلقی خواهر و برادر نه تنها باعث یک مشارکت موثر نشد بلکه اصلا مشارکتی را تشکیل نداد.

با این حال، خانواده  سولزبرگر  به مرحله سوم رسیدند. با مرگ ایفیژن. Ochs Trust به طور اتوماتیک منحل شد و منتهی به چهار بیزینس مختلف برای هر یک از خواهران و برادران و اولاد آن‌ها شد که اکنون در سن 60 – 70 سالگی خود هستند.

«در طی تمام زندگی بزرگسالی‌شان [خواهران و برادران] از آن شکایت داشتند که آن‌ها ثروت‌مند تلقی می‌شوند بدون آن‌که حساب‌های بانکی برای پشتیبانی این فرضیه داشته باشند.»

به تیفت و جونز توجه کنید. اکنون هر یک  سهامدار نیویورک تایمز هستند که ارزش آن بیش از 80 میلیون دلارمی باشد.

در سن بسیار پایین، آرتور اوکس سولزبرگر جونیور، پسر پانچ، می‌دانست که او می‌خواهد  جانشین پدرش به عنوان ناشر نیویورک تایمز شود. او از دانشگاه  Tufts در سال 1974 فارغ‌التحصیل شد و پس از مدتی وقفه در رالی تایمز در شمال کارولینا و آسوشیتدپرس در لندن، در نهایت در سال 1978 به عنوان گزارشگر به نیویورک تایمز پیوست و به صعود طولانی و پیوسته به سمت هدف خود ادامه داد. او تنها نبود. چهار پسر عموی دیگر در کسب و کار  با وی بودند، تعدادی با جاه‌طلبی‌های مشابه. پانچ به خوبی مراقب آموزش و ترقی  آن‌ها بود. با این وجود، با گذشت زمان، آرتور جونیور، توسط  افراد غیرخانواده اجرائی راهنمایی شد و به سمت دستیار ناشر و سپس معاون ناشر ارتقا درجه یافت. هیات مدیره این شرکت برای مدت‌ها نه تنها شامل پانچ بود بلکه خواهران و مدیران ارشد اجرائی تایمز و مدیر عامل و خواهران و مدیران عالی رتبه تایمز نیز عضو  هیات مدیره شرکت بودند.

هنگامی که در اواخر سال 1991 پانچ اعلام کرد که قصد دارد از سمت ناشر کناره‌گیری کند و پسرش را به این سمت منصوب نماید، مدیران مخالفت کردند. آن‌ها می‌خواستند آرتور جونیور را بهتر بشناسند. با این حال، ظرف چند ماه، آن‌ها متقاعد شده بودند که آرتور جونیور انتخاب درستی می‌باشد  و او  در سال 1992 در سن 40 سالگی به طور رسمی منصوب شد. پانچ یک برنامه آموزشی قوی که سال‌ها به طول کشید را برای پسرش  ترتیب داده بود و به قول تیفت و جونز، آرتور جونیور آماده‌ترین ناشر نیویورک تایمز بود. با توجه به احساسات پسرعموها،پانچ عناوین رییس هیات مدیره و مدیرعامل شرکت را حفظ کرد ولیکن درخواست پسرش برای انتصاب یک صندلی در هیات مدیره شرکت را رد کرد.

پنج پسرعمو در این تجارت شروع به راه‌اندازی برخی ابتکارات شگفت‌انگیز کردند. یکی از آن‌ها با حمایت والدینشان، یک سری جلسات خانوادگی برگزار نمود که 13 پسرعمو، همسران و فرزندان بالغ آن‌ها شرکت نمودند. هدف این بود که در مورد همه مسائل پیش روی نسل خود، از جمله عضویت در هیات مدیره و چگونه اعضای نسل پنجم جذب تجارت خانوادگی شوند بحث کنند.

تا آن زمان، خواهران و برادران تصور می‌کردند که وقتی بازنشسته می‌شوند، هر کدام مجاز هستند که یکی از فرزندانشان را برای پر کردن صندلی خود در هیات مدیره منصوب نمایند. با این حال، قبل ازآن‌که  جلسات خانوادگی آغاز شود، آن‌ها با کریگ آرونوف، مشاور  تجارت خانوادگی ملاقات کردند. مشاور و هماهنگ کننده‌ای که به عنوان مجری جلسه انتخاب شده بود. 

آرونوف از آن‌ها پرسید: “شما یک خانواده هستید یا چهار خانواده؟“.

با این سوال، آن‌ها متوجه شدند در حالی که به خودشان فکر می‌کردند، تنها به عنوان یک خانواده هستند ولیکن مانند چهار خانواده رفتار می کردند. 

جلسات در ماه مه 1994 آغاز شد. اعضای کوچک‌تر خانواده کمیته‌هایی را در مورد موضوعاتی مانند جانشینی هیات مدیره، سیاست اشتغال و امور خیریه تشکیل دادند و در اوایل سال 1995 یک سند 50 صفحه‌ای پیشنهادات خود را برای آینده به خواهران و برادران ارائه کردند.

در این سند متعهد شدند که نقش خود را به عنوان نگهبان نیویورک تایمز انجام دهند و این تعهد  “بر اکثر ملاحظات رفاه فردی ارجحیت دارد“ آن‌ها اعلام کردند که خود را یک خانواده بدانند نه 4 شاخه از یک خانواده .

مفهوم “یک خانواده“ منجر به تصمیم قابل توجهی برای آن شد که خواهران و برادران یک شرکت تشکیل دهند نه 4 شرکت که 85 درصد از سهام‌دارای رای را در اختیار داشتند و منجر به آن شد که هر یک از پسر عموها و فرزندان آنان به طور مساوی وارث آن باشند. به همان اندازه برای دو پسر عمو در کوچک‌ترین شعبه خانواده، این به بدان معنا بود که آن‌ها از لحاظ مالی خود را قربانی می‌کردند. تحت توافقنامه جدید، بیشتر از پسرعموهایشان تحت ترتیب قدیمی ارث می‌بردند. 

اما به قول یکی از آن‌ها برادرش و او “ما موضوع اصلی را مال و ثروت قرار نداده‌ایم بلکه  موضوع اصلی رسالت روزنامه و رسالت شرکت بوده است.   

سولزبرگرها همچنین موافقت کردند که در حالی که همیشه باید اعضای خانواده در  هیات مدیره حضور داشته باشند لیکن مجبور نیستند به عنوان نماینده هر یک از فامیل عمل نمایند. خط فامیلی، لزوماً نباید چهار نفر باشد. در سال 1997، آرتور جونیور به عضو هیات مدیره منصوب شد. این همان سمتی بود که 5 سال پیشتر  از آن محروم شده بود.

پانچ هنوز به طور کامل بازنشسته نشده بود و از سمت خود به عنوان رییس هیات مدیره و مدیرعامل برکنار نشده بود.

پس از گفت و گوی زیاد با اعضای اصلی خانواده و مشاوران، او به طرحی رسید که خانواده و هیات مدیره آن را می‌پذیرفتند. در نهایت، آرتور جونیور عنوان رییس شرکت و مدیر عامل شرکت را به عنوان ناشر نیویورک اضافه کرد.

پسر عموی او مایکل گلدن نام داشت که به عنوان نایب ریییس هیات مدیره و عضو  هیات مدیره  انتخاب شد و یک مجری مورد اعتماد غیرخانوادگی به سمت مدیرعامل منصوب شد. قبل از اعلام تصمیمات، پانچ با هر یک از پسرعموها تماس گرفت یا با آنان به صورت حضوری ملاقات نمود تا در مورد انتخاب‌های خود توضیح دهد. 

این فصل 24 درس همکاری پسر عمو ها  را که در مرحله III ضروری هستند، را مشخص می‌کند.

مرور سریع  این درس‌ها نشان می‌دهد؛ سولزبرگرها به طور رسمی یا غیر رسمی شرایطی را فراهم نمودند که اکثر آن‌ها در مصدر کار قرار گرفته شوند. دو موضوعی که به خصوص در  درس 31، Infinite Time Horizon و درس 33 Impersonal  Ownership برجسته هستند.    در قرارداد بازخرید سال 1986، آنان به پیمانی نزدیک شدند که کنترل نیویورک تایمز توسط  خانواده را برای یک قرن دیگر توسط خواهر و برادرهای نسل سوم و فرزندانشان را تضمین می‌کند، به گونه‌ای که می‌تواند یک افق زمانی نامحدود را نهادینه کند. همان سند مفهوم مالکیت توسط اشخاص خنثی را نیز رسمیت بخشید.

اگر سهام دارای رای طبقه B پیشنهاد شود که به خانواده یا به شرکت فروخته شوند و توسط هیچ یک از  آن ها خریداری نشود، خانواده‌ای که صاحب آن سهام می‌باشد مجاز است آن سهام را به غریبه‌ها بفروشد. فقط پس از تبدیل شدن آن‌ها به یک سهام از طبقه کم ارزش‌تر مانند سهام عادی کلاس A معمولی. وقتی به آن‌ها گفته می‌شود اگر سهام کلاس B خود را در بازار آزاد بفروش برسانند، هزینه‌ای بالغ بر 1 میلیارد دلار برای خانواده خواهد داشت.

اعضاء ناراحت نشدند. کنترل خانوادگی نیویورک تایمز برای فروشندگان بر داشتن و یا افزودن ثروت شخصی برتری داشت. تقریباً یک دهه بعد موقعی که چهار تراست خانواده تصمیم گرفتند که 4 تراست را تجمیع نمایند و آن را تبدیل به یک تراست نمایند، پسرعموها و فرزندانشان بر روی تعهد خود مبنی بر مالکیت خنثی impersonal  ownership تاکید کردند که تعهد نموده‌اند ثروت را با یک‌دیگر تقسیم نمایند و به طور مساوی آن را کنترل نمایند.

توافقنامه 1986 نیز نمونه‌ای از درس 32  است، که موضوع آن ایجاد امکان بازخرید برای اعضای خانواده به صورت منصفانه و فروش سهام به صورت آزادانه را فراهم می‌نماید و شرایط فروش را تسریع می‌نماید سهام آن‌ها و قید شرایطی که چنین سهامی می‌تواند فروخته شود.

اجازه دهید توجه شما  را به یک درس دیگر جلب کنم که سولزبرگرها از آن‌ها یاد می‌کنند و آن درس 45 است. یک خانواده تحت مربیگری Iphigene، خواهر و برادرهای نسل سوم خود را متعهد نمودند که اصل “یکی برای همه و همه برای یکی “ را پیاده‌سازی کنند. این خانواده در پیشنهاد خود در سال 1995 “ نسل چهارم و پنجم خود را متعهد به اجابت از مفهوم تک خانواده نمودند. “

یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که از درس‌های این فصل به دست می‌آید این است که اگر قرار باشد تجارت خانوادگی برای مدت طولانی ادامه یابد، خانواده باید در مرحله سوم، راه‌هایی برای گردهم آوردن اعضای خود به عنوان مالک و اعضای خانواده پیدا نماید و احساس اجتماعی بودن در  آن‌ها  ایجاد نماید، به گونه‌ای  که اعضای خانواده احساس کنند مورد استقبال و دوست داشتن اعضای دیگر خانواده هستند و بخشی از چیزی بزرگ‌تر از خودشان هستند و حس اشتیاق برای از خود گذشتگی، تلاش و صرف وقت، تلاش و حتی صرف پول برای حمایت و پرورش میراث خانوادگی که همان کسب و کار خانوادگی است در آنان ایجاد شود.

نگاه‌های عمیق‌تر

شاید خانواده Ochs-Sulzberger بیش از آن‌چه که تصور می‌کند به جولیوس آدلر مدیون باشند. جولیوس را یادتان می آید؟ او پسر عموی ایفیگن بود، او کسی بود  که (پس از مرگ آدولف اوکس) برای رسیدن به مقام رهبری شرکت نیویورک تایمز در مسابقه شکست خورد.  هر چند که منابع مالی به او وصیت شده بود. اگر می‌خواست شرکت را ترک کند، مطمئناً توانایی موفقیت در جاهای دیگر را داشت، او نا امیدی خود را فرو برد و وفادارانه برای تجارت خانوادگی برای بقیه عمرش کار کرد

صرف نظر از این‌که خانواده از آن آگاه بودند یا نه، ژولیوس یک مثال قدرتمند برای نسل‌های  آینده در رابطه با تصمیماتی که در مورد کسب و کار خانوادگی اتخاذ می‌نمایند و نوع رابطه آنان با کسب و کار خانوادگی و رابطه بین اعضای فامیل بنیان نمود. او نشان داد که شما  می‌توانید به کسب و کار خانوادگی متعهد بمانید حتی اگر عزیزترین جاه‌طلبی شما را برآورده نکند. حاضر شد خیر و صلاح خانواده و کسب و کار را ارجح‌تر از رفاه شخصی خودش قرار دهد. او نشان داد که شما می‌توانید به دیگر اعضای خانواده احترام بگذارید و با آنان تعامل نمایید، حتی اگر آنان ممکن است در نا امیدی شما نقش مؤثری ایفاء نموده باشند، تا زمانی که آنان با نیت پاک برای کسب و کار خانوادگی عمل نموده باشند و برای شما احترام قائل باشند. 

او درک می‌نمود که برای ایجاد یک تجارت خانوادگی موفق و پایدار نیاز به از خود گذشتگی، ایثار و فداکاری می‌باشد. حتی اگر جولیوس هرگز در صدر رهبری این تجارت نبود، شاید به این دلیل که او هرگز رهبر ارشد کسب و کار نبود، او  نگرش‌ها و ویژگی‌های ارزشمندی را در  خود داشت که به حفظ  اتحاد خانواده کمک می‌نمود و بر روی نسل پنجم تمرکز می‌نمود.

من قصد ندارم در مورد جولیوس بیشتر صحبت کنم، اما فکر می‌کنم مفید باشد که به نقش مهم و سازنده بسیاری از اعضای خانواده در یک تجارت خانوادگی تمرکز نماییم، حتی اگر آن‌ها رهبر خانواده یا رهبر تجارت نباشند. همه اعضای خانواده چه در این کسب و کار شاغل باشند یا نه و یا عضو  هیات مدیره باشد یا نه، یا حتی نماینده سهام خود باشند، می‌توانند نیروی قابل توجهی برای کمک باشند تا درس‌هایی که منجر می‌شود یک تجارت خانوادگی برای دراز مدت در کسب و کار باقی بماند را به دیگر اعضای خانواده بیاموزد و آنان را در شرکت پیاده سازی نماید.

ما به خانواده‌های بینگهام و اوکس سولزبرگر و چگونگی  عملکرد آن‌ها نگاه کرده‌ایم. ما متوجه شده‌ایم که آنان چگونه بسیاری از اصول  50 درس را به عنوان اساس تجارت خود  (در مسیر تکامل)  برگزیده اند یا بر نگزدیده اند.

اکنون اجازه دهید این دو خانواده و برخی از خانواده‌های دیگر را که شما در این صفحات از منظر فراگیر در فصل 2 پنج بینش  و 4 P بررسی کرده‌اید و ملاقات کرده‌اید را بررسی کنیم. ابتدا 5  بینش را بررسی می کنیم.

نگاه شماره 1: ما به چالش احترام می‌گذاریم

آدولف اوکس از روزی که صاحب اولین تجارت خود شد می‌دانست که برای خانواده‌اش کار می‌کرد. با گذشت زمان، می‌دانست که می‌خواهد تجارتش به دخترش و نوه‌هایش برسد.  همان‌طور که در وصیت‌نامه او مشخص شده است.

در آن زمان او درک بسیار کمی از این داشت که چه قدر واگذاری یک تجارت به دیگری سخت است. اما وقتی با این تصمیم روبرو شد که چه کسی جای مقام او را می‌گیرد ؟ با چالش عمیق‌تری روبرو شد، رقبایی مانند داماد و بچه‌های برادرش یا خواهرش نیز وجود داشتند. 

با گذشت زمان، تجارت و خانواده هر دو بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شدند. هر نسل با هوش‌تر و خبره‌تر و ماهرتر از نسل قبلی برای روبروئی با چالش‌های پیش رو بود.  کودکان عمداً در مورد مسئولیت‌های مالکیت آموزش دیده بودند. ارزش‌هایی به نسل جدید تلقین شده بودند که به حفظ خانواده و بقای تجارت خانوادگی کمک می‌نمود.  این ارزش‌ها می‌توانست کسب و کار را پشتیبانی و هدایت کند و اسناد مختلفی تدوین شدند تا به کنترل خانواده در حفظ تجارت خانوادگی در آینده کمک کند. توافق‌نامه بازخرید 1986به ویژه، نشان داد که امضا کنندگان به این حقیقت آگاه هستند که افراد فامیل (امضاء کنندگان سند) ممکن است در آینده با هم در سازش نباشند ولیکن علی‌رغم اختلاف نظرها، این سند به تضمین تداوم تجارت خانوادگی  برای نسل‌های اینده کمک خواهد کرد.

قاضی بینگهام به احتمال زیاد خود را رییس یک “تجارت خانوادگی“ نمی‌پنداشت. او رهبری،  کنترل و مالکیت کسب و کار خود را به تنها پسرش(بری بینگهام سنیور) که قادر به اداره آن بود واگذار نمود. همان‌طور  که دیده شد، بری سنیور  و همسرش، مری، قصد داشتند رویه پدر را ادامه دهند و تجارت را به یکی از پسرانشان واگذار نمایند و قصد داشتند رهبری، مالکیت و کنترل تجارت را به او واگذار نمایند. شاید با توجه به سهولت نسبی انتقال، به اندازه کافی ساده به نظر می‌رسید که از قاضی بینگهام به بری سنیور  منتقل شود. ولیکن آنان از  مرگ نا هنگام  وارث شوکه شده بودند. آن‌ها نقش‌ دختران سهامدار اقلیت شرکت را که می‌توانستند ایفای نمایند را توجه ننموده بودند و یا خیلی دیر به آن توجه نمودند.

آن‌ها پسران را برای اداره تجارت بزرگ کردند، نه دختران را. آنان چالش واگذاری یک تجارت خانوادگی را از بینگهام‌ها آموخته بودند، آنان متوجه این حقیقت شدند که واگذاری یک تجارت خانوادگی واقعاً بسیار سخت است و گاهی به طرز وحشتناکی بی رحمانه.

خانواده‌هایی که به چالش احترام می‌گذارند و در مورد آن مهارت پیدا می کنند، شانس خود را برای تداوم کسب و کارهایی که دارند به عنوان مشاغل خانوادگی افزایش می‌دهند.   دوباره گروه هنکل را در نظر بگیرید. یکی از دلایلی که کنراد هنکل در سال 1980 در سن 65 سالگی، علی‌رغم این‌که در سلامت کامل بود، رهبری را رها کرد این بود که می‌خواست خود را وقف توسعه یک ساختار حکومتی کند که رشد و آینده کسب و کار خانوادگی را تضمین می‌کند. او و معاصران در خانواده چنین ساختاری را ایجاد کردند. علاوه بر این، کنراد راهنما و الهام بخش دو نسل بعد از خود بود که تلاش کردند تا رابطه خود را با کسب و کار خود تعریف کنند. او نیز همین‌طور اتحاد خانواده را تقویت کرد و تعهد به تجارت را در میان اعضای خانواده  تشویق کرد. اعضای جوان خانواده از طریق فعالیت‌هایی مانند بازدید گروهی از تاسیسات  هنکل در سراسر جهان تشویق به ادامه تجارت خانوادگی شدند.

به عبارت دیگر، خانواده هنکل به موضوع ادامه و تداوم تجارت خانوادگی احترام می‌گذاشت و نسل جوان را به چالش می کشید. بسیاری از مشاغل خانوادگی طولانی مدت در این کتاب یک عمد مشابه را نشان می‌دهد. برای مثال، Codorn و هم‌چنین Murugappa Group و S.C. Johnson & Son.

 نگاه شماره 2: مسائل کسب و کار خانوادگی رایج و قابل پیش‌بینی هستند و دیدگاه‌ها در مورد مسائل مشابه متفاوت می‌باشند.

نه خانواده Ochs-Sulzberger و نه خانواده Binghams، قابل پیش‌بینی بودن و مشترک بودن مسائل مربوط به کسب و کار خانوادگی را در ابتدا، درک نکردند و بیشتر اعضای خانواده بینگهام هرگز چنین درکی را به دست نیاوردند.

در دهه 1980، بری جونیور مطمئنا شروع به درک این موضوع نمود و خانواده‌هایی را می‌شناخت که با مشکل روبرو بودند و می‌توانستند از کمک‌هایی که از بیرون به طور پیوسته در حال شکل گرفتن برای شرکت‌های خانوادگی بود، بهره مند شوند. با این حال، زمانی که سعی کرد اعضای دیگر خانواده را متقاعد کند که یک مشاور کسب و کار خانوادگی استخدام نماید یا افراد برون خانواده را در هیات مدیره استخدام نماید که برای تجارت خانوادگی مفید خواهند بود، با مقاومت شدید آنان روبرو شد.  

Binghams مطمئناً دیدگاه‌های متفاوت در باره هر موضوعی را ارایه می‌داد اما بی اعتمادی در بین اعضای خانواده که قدمت آن به دوران کودکی خواهر و برادر نسل سوم برمی‌گشت  بسیار قوی بود به طوری که احترام به دیدگاه‌های دیگران و هم‌دلی با یک‌دیگر عملا وجود نداشت .

احترام گذاشتن به دیدگاه‌های متفاوت در خانواده اوکس سولزبرگر از زمان آدولف اوکس آغاز شد. در مقاطع مختلف زمانی او گاهی از دخترش، ایفیگن، می‌خواست معتدلانه عمل نماید و خوی ستیزه جویی خود را کنار بگذارد و بدون اتکاء به شواهد و قراین بر روی دیدگاه‌های خود پافشاری نکند. یکی از بزرگ‌ترین موهبت‌های او این بود، لطفا به کیس Tifft and Jones  مراجعه نمایید. او توانایی دیدن یک موضوع از همه جوانب را داشت. او قادر بود بدون تعصب و فارغ از احساسات محیطی به موضوعات بپردازد. او قادر بود به هر موضوعی به عنوان یک موضوع خاص نگاه کند و آن را زیر میکروسکوپ تجزیه و تحلیل نماید.

خانواده سولزبرگر، مانند خانواده بری بینگهام جونیور، به این درجه از درک رسیدند که کسب و کارهای خانوادگی مسائل مشترکی دارند و قابل پیش بینی هستند. این یک درکی بود که خانواده را قادر می‌ساخت تا به مشاوران حرفه‌ای کسب و کار خانوادگی مراجعه کنند و از آنان کمک بگیرند تا شرکت را  به طور موفق از خواهر و برادرها به همکاری با بچه برادرها و بچه خواهرها منتقل نمایند.

هم‌چنین، خانواده‌های دیگر نیز از رایج بودن تجارت‌های خانوادگی استقبال می‌کنند و قدم‌هایی برای استحکام ان برداشته‌اند و قدم‌هایی برای اجتناب بردارند تا از هم پاشیدگی آنان جلوگیری نمایند. با توجه به این‌که بسیاری از کسب و کار های خانوادگی به دلیل رقابت  بین افراد فامیل دچار مشکل می‌شوند، خانواده کانو تلاش نموده است تا به جوانان خود فرصتی دهد تا به عنوان یک دوست با هم همکاری نمایند و حس موفقیت مشترک را بین آنان تقویت نماید. خلید کانو بر این اعتقاد است که “ اگر نسل جوان این‌گونه  فکر کند که دستاورد فوزی، دستاورد سعود نیز  است،یا چنین فکر کند که  ثمره یا دستاورد یوسف دستاورد علی نیز است“، در چنین حالتی ما به یک‌دیگر تبریک می‌گوییم  و مکمل یک‌دیگر خواهیم بود و با حسادت با هم رقابت نخواهیم کرد.

Sonepar، توزیع کننده تجهیزات الکتریکی فرانسوی، این موضوع را درک می‌نماید و بر روی قسمت دوم بینش شماره 2 که اعضای خانواده دیدگاه‌های متفاوت خواهند داشت تمرکز می‌نماید. 

نظر به این‌که  Sonepar یک تاجری بود که بنیاد تجارتش از تجمیع دو خانواده تشکیل شده بود و هر خانواده نقاط قوت متفاوتی داشت، اعضای نسل‌های قبل هر خانواده آموخت که چگونه یک شراکت موفق را تشکیل دهند که دارای کارائی بالا باشد. Sonepar اکنون از این دانش استفاده می‌کند تا اطمینان حاصل نماید روابطش با شرکت‌هایی که خریداری می‌نماید موفقیت آمیز است. در میان چیزهای دیگر، هانری کویزن، رییس هیات مدیره سابق خانواده سونپار بر این اعتقاد است که “ما یاد گرفتیم که دوام فقط موقعی قابل دستیابی است که به فراتر از رفتار های متفاوت نائل آییم“.

او افزود، احترام به فردیت، “ ما را قادر به آن نموده است که تحمل بیشتری برای ویژگی‌های خاص شرکت‌هایی که خریداری کرده‌ایم داشته باشیم” در نتیجه، او گفت، ” احترام برای شرکای‌مان یک غریزه ذاتی است .“

 نگاه شماره 3: ارتباط ضروری است.

نه خانواده Ochs-Sulzberger و نه خانواده Bingham ارتباط کامل داشتند. پدران و پسران در خانواده سولزبرگر دارای ویژگی خاصی بودند و ارتباط سختی با یک‌دیگر داشتند. بعضی از قواعد خانوادگی آنان را مکلف می‌نمود که از درگیری با یک‌دیگر اجتناب نمایند به عنوان مثال، درگیری – موانعی برای صداقت و صراحت بود.

با این حال، پانچ نیاز به ارتباط را بسیار جدی گرفت. او با جدیت خواهرانش را در جریان تجارت خانوادگی قرار می‌داد و با آنان مشورت می‌نمود. پس از مرگ پدرش، مادرش، ایفیگن، معتمد و مشاور او شد و آخر هفته‌ها به صورت خصوصی با او ملاقات می‌کرد.

زمانی که او احساس می‌کرد که تفکراتش نیاز به توضیح دارند، با اعضای خانواده و اعضای هیات مدیره به صورت جداگانه ملاقات می‌نمود.

در دهه 1990، پسرعموها شروع به آغاز گردهمایی‌هایی نمودند که موضوع ارتباطات را نهادینه می‌نمود.

پنج پسر عموی حاضر در تجارت شروع به برگزاری جلسات ملاقات بین خود نمودند و در نهایت مجموعه‌ای از جلسات خانوادگی را راه‌اندازی کرند که برقراری ارتباط بین پسر عمو ها، همسران آن‌ها و فرزندان‌شان را میسر می‌نمود.

در خانواده بینگهام، ارتباطات چیزی جز فاجعه نبود. در خانواده دو رکن ارتباط تجاری خانوادگی  داشتند، اما از ان سوء استفاده کردند. آن‌ها حتی از جود هیات مدیره نیز سوء استفاده نمودند. هیات مدیره فاقد مدیر از بیرون خانواده بود. در حالی که برای آن بسیار واجب و ضروری بود.

جلسات خانوادگی و هیات مدیره فاقد خروجی بود و علی‌رغم آن‌که در زمان افول مالکیت شرکت، خانواده اغلب اوقات هم‌دیگر را ملاقات می‌کردند، ولیکن جلسات ملاقات صرفا محلی بود که هر فرد به دنبال منافع شخصی خود بود و محملی که هر کس یک موضوعی پیدا کند تا در مورد آن به جنگ و نزاع بپردازد.

باز هم، بی اعتمادی یک مانع بود و اعضای خانواده در مورد نحوه برقراری ارتباط آموزش ندیده بودند. آن‌ها مهارت و الزامات برقراری ارتباط  یعنی هنر هم‌دلی، هنر گوش دادن به دیگران،  سازش و غیره را نیاموخته بودند.

الگوهای ارتباطی در خانواده گوچی نیز چیزهای زیادی را رها کرد. از پسران انتظار می‌رفت که به پدران خود “گوش دهند“ و اطاعت کنند، نه این‌که آنان را زیر سوال ببرند. مهم نیست که یک پسر چند ساله باشد. از سه پسر آلدو، به ویژه پائولو نمی‌توانست پدرش را تحمل کند. او در ادامه از عدم ارتباط نسل ارشد در مورد مسائل مالی و تجارت خانوادگی ناراحت بود و در نتیجه عضو مخالف خانواده شد و در نهایت، هدف مائوریتزیو و سرمایه گذاران برون خانواده شد که دنبال آن بودند کنترل تجارت را از کنترل خانواده آلدو خارج کنند. آن‌ها به دنبال ضعیف‌ترین حلقه اتصال بودند و پائولو، ناراضی از خانواده و تجارت هدف آن‌ها بود.

نگاه شماره 4: برنامه‌ریزی برای تداوم ضروری است.

بحث اولیه این بینش به آن اشاره می‌نماید که برای این‌که یک تجارت خانوادگی برای دراز مدت دوام بیاورد و موفق باشد نیاز به یک برنامه‌ریزی در 4 مقطع دارد:

• تدوین طرح استراتژی،
• طرح جانشینی رهبری و مالکیت شخصی
• طرح مالی برای اعضای خانواده
• طرح تداوم خانواده. 

خاندان Ochs-Sulzberger در اکثر موارد، نمرات بالایی می‌گیرد. برخی از نسل‌ها در اجرای بعضی از طرح‌ها عملکرد بهتری نسبت به نسل‌های دیگر از خود نشان داده‌اند. 

برای مثال، آدولف اوکس، یک استراتژیست چیره دست بود و با وجود این‌که طرحی برای مالکیت تدوین نمود، لیکن نتوانست آن را با نقشه‌ای برای رهبری پیوند دهد. در طول نسل‌ها، استراتژی کسب و کار یک نقطه قوت برای یک تجارت می‌باشد . ریشه آن در این اعتقاد بود  که روزنامه نگاری عالی به موفقیت مالی منجر می‌شود، یک مفهومی بود که به اندازه کافی انعطاف‌پذیر است که امکان دنبال کردن طیف وسیعی از تاکتیک‌ها را در زمان‌های معین فراهم می‌کند.

ارائه ستون‌های بیشتری از اخبار در دوره‌ای که رقبا در حال کاهش بودند.

به جز اوایل زندگی آدولف اوکس، تا زمان نسل سوم، امنیت مالی به طور کلی موضوع خاصی نبود. درست در زمانی که طول عمر ایفیژن و وصیت پدر منجر به وابستگی گاه و بی‌گاه خواهر و برادر به ایفیژن شد. هنگامی که خواهر و برادر به ارث خود رسیدند، موضوع، برای آن زمان، حل شده تلقی گردید.

به نظر می‌رسد که با پیشنهادی که در سال 1995 به خواهر و برادرشان ارایه نمودند،    پسرعموهای سولزبرگر و فرزندانشان توانسته‌اند بسیار زیبا به موضوع تداوم تجارت خانوادگی بپردازند.

آن‌ها نه تنها با نحوه اشتراک‌گذاری مالکیت برخورد نمودند بلکه به موضوعاتی مانند مدیریت شرکت، امور خیرخواهانه و استخدام در تجارت خانوادگی نیز پرداخته‌اند.  این یک سند پرارزش بود.

بینگهام‌ها یک هدف داشتند، ایجاد یک روزنامه بزرگ لیبرال جنوبی و به آن نیز دست یافتند. آن‌ها نیز استراتژی خود را بر اساس ارائه بالاترین روزنامه‌نگاری بنا نهادند. 

اما برخلاف سولزبرگرها، از آن به عنوان سکوی پرشی برای راه‌اندازی استراتژی‌های دیگر استفاده نکردند. وقتی که شرکت فروخته شد، هلدینگ‌های آن تا حد زیادی مشابه زمانی بود که قاضی بینگهام در سال 1920 در مصدر شرکت حضور داشت. دو روزنامه، یک ایستگاه پخش و یک  شرکت چاپخانه. افراد خارجی (برون خانواده) در هیات مدیره می‌توانستند به یک استراتژی جسورانه‌تر و دوربردتر برای دراز مدت به خانواده Binghams کمک نمایند ولیکن آن‌ها در هیات مدیره شرکت حضور نداشتند و از افراد برون خانواده استقبال نمی‌شد.

مری و بری بینگهام پدر از نظر مالی امن بودند، چه نوع برنامه‌ای آن‌ها برای خود ساخته بودند؟ ما نمی‌دانیم.

به گونه‌ای که شواهد نشان می‌دهند، علی‌رغم امنیت مالی آن‌ها، بری سنیور (پدر) هرگز از هیچ برنامه‌ای برای کنترل مالکیت خود دست نکشید.

Binghams هرگز به ایجاد یک برنامه برای تداوم تجارت خانوادگی نزدیک نشدند.  آن‌ها حتی نمی‌توانستند بر سر بیانیه‌ای که اهدافشان را بیان می کند به توافق برسند

لیکن در مورد گروه کانو Y.B.A، برنامه‌ریزی و تعیین استراتژی در سطوح مختلف به کرات مدنظر بوده است و این که برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی برای تداوم تجارت خانواده در گروه کانو شبیه به کسب و کارهای خانوادگی در اروپا و آمریکای شمالی است.  

جنبه‌های دیگر برنامه‌ریزی وجود ندارد، زیرا آن‌ها توسط فرهنگ عرب و مسلمان شکل می‌گیرند.  امنیت مالی کاملاً متفاوت است. همان‌طور که قبلا ذکر شده است اعضای خانواده که در این تجارت کار می‌کنند حقوق و حق مسکن مشابه دریافت می‌کنند. بر حسب سنت، سایرین نیز حقوق و مزایای مشابه دریافت می‌کنند تا  هزینه معشیت و احتیاجات شخصی آنان برآورده شود. اما مقدار آن بر اساس شرایط حاکم متفاوت است. مثلاً اگر همسری دو فرزند داشته باشد، او بیشتر از عضو دیگر خانواده دریافت خواهد کرد که هنوز تشکیل خانواده نداده است. درصدی از تجارت برای یک صندوق خانوادگی که آموزش، مسکن، مسافرت و تعطیلات را پوشش می‌دهد کنار گذاشته می شود.

به عنوان نمایش عشق به یک‌دیگر، دو برادر در نسل سوم مالک 50–50 شرکت بودند.  هفتمین پسرانی که در نسل چهارم به این کسب و کار پیوستند، تصمیم گرفتند ارثیه  تجمیعی خود را به صورت مساوی  اشتراک بگذارند، اگرچه این برای پسران در شاخه‌های کوچک‌تر خانواده به این معنی بود که سهم کمتری نصیب آنان می‌شود.

در مسائل ارثی، کانوس‌ها به عنوان مسلمان به شریعت پایبند هستند که ارثیه براساس یک فرمول کاملاً تعریف شده تعیین می‌شود. ولیکن وراث می‌توانند در مورد نحوه تقسیم ماترک  تصمیم‌گیری نمایند، همان‌طور که نسل چهارم انجام داد. تحت این سیستم، همه می‌دانند که چه انتظاری دارند. خالد کنو می‌گوید که او دو سوم ارث پدرش را دریافت کرده است و خواهرش یک سوم دریافت کردند. “برای این‌که شرکت قادر باشد امور خود را راحت‌تر انجام دهد خواهرم به من وکالت داد تا به نیابت از  او عمل کنم“.

تفاوت میراث آن‌ها نشان دهنده تعهد مرد به نان‌آور بودن خانه و مراقبت نه تنها از خانواده خود، بلکه در صورت لزوم اعضای درجه دو و درجه سه خانواده نیز می‌باشد.

نگاه شماره 5: متعهد بودن ما ضروری است

بینگهام‌ها به خصوص مری بری  سنیور (پدر)  و بری جونیور (پسر)  عاشق ژورنال  The Courier Journal  بودند و به آن‌چه در جهان روزنامه‌نگاری بود افتخار می‌کردند. ولی عشق و غرور در یک تجارت خانوادگی با متعهد بودن به آینده آن در خانواده یکسان نمی‌باشند. در پایان، کل خانواده نتوانست پاسخ سوال کلیدی را بدهد.

سوال: “داشتن یک کسب و کار برای خانواده ما چه معنایی دارد؟“

تعهد خانواده Ochs-Sulzberger از ابتدا وجود داشت و به طور مسری به اعضای جدید خانواده در هر نسل سرایت نمود.

نیویورک تایمز، قلب این کسب و کار خانوادگی بود و هنوز هم چنین مشهود است که یک تراست عمومی است و اعضای خانواده امروز می‌دانند که این مزیت آن‌هاست و حفظ آن را وظیفه خود تلقی می‌نمایند تا نسل بعدی نیز به نوبه خود بتواند از این مزیت بهره‌مند شود و به عنوان نگهبان آن خدمت نمایند. 

و حالا 4 P به شرح زیر هستند.

• سیاست‌ها  قبل از نیاز (Policies before the Need)

به نظر نمی‌رسد که نه بینگهامز و نه اوچس سولزبرگر در این زمینه خوب عمل کرده باشند. با توجه به پیشنهاد ایشان در سال 1995، نسل چهارم و پنجم از خانواده سولزبرگر بالاخره مبادرت به تدوین رهنمودهایی برای خانواده کردند که به تجارت خانوادگی مربوط می‌شود. با توجه به تعداد زیادی از  اعضای خانواده که صرفا در طول سال‌ها به خاطر این‌که عضو فامیل بوده‌اند یا قوم و خویش  آن‌ها بوده‌اند در شرکت استخدام شده‌اند، به این نتیجه رسیدند که  از مدت‌ها قبل می‌توانستیم حداقل یک سیاست اشتغال داشته باشیم(در رابطه با استخدام افراد فامیل در شرکت) که می‌توانست در این راستا به ما کمک نماید.  اعضای خانواده انتظارات زیادی در مورد نقش‌شان در  آینده شرکت داشتند.

تنها سیاستی که ما شواهدی از آن در شرکت خانواده بینگهام داریم، یک سیاست منشور اخلاقی بود که توسط بری جونیور وضع شد و مورد تحسین ملی قرار گرفت.

این به خودی خود یک سیاست خانوادگی نبود، اما خانواده را تحت تأثیر قرار داد و آن را روشن کرد که اعضای خانواده مانند هر کس دیگری موضوع خبر خواهند شد و این که همه برای روزنامه کار می‌کنند و مشمول این قانون می‌شدند. قانون اخلاقی یاد شده، قوانین تضاد منافع که مانع از مشارکت کارکنان در بسیاری از گروه‌های مدنی می‌شد را نیز مشمول می‌شد.

منع  مشارکت در گروه‌های مدنی باعث عصبانیت سالی Sallie شد که مدتی در نقش ویرایش‌گر The Courier Journal Book کار می‌کرد و نهایتا مجبور شد از کمیته لابی    Lobbying Committee استعفا دهد^. بری پدر با ایده داشتن قانون تضاد منافع به صورت کتبی مخالف بود¹²

اگر آنان فرصت مشارکت در ایجاد آن را داشتند.شاید اعضای خانواده احساس گرم بیشتری نسبت به قانون اخلاق داشتند. 

بینگهام‌ها را با هرمس مقایسه کنید، جایی که سیاست‌هایی وجود دارد مبنی براین‌که اعضای خانواده تنها در صورتی می‌توانند به شرکت بپیوندند که از صلاحیت حرفه‌ای برخوردار باشند و این‌که پرداخت سود سهام بر اساس نیازهای شرکت هدایت می‌شود، نه نیازهای سهامداران.

یا در رابطه با خانواده Puig، که نه تنها یک دفترچه راهنمای خانوادگی خلق کردند، بلکه سیاست‌هایی مبنی بر این‌که رابطه آن‌ها با کسب و کار خانوادگی چگونه بایست باشد را نیز خلق نمودند. در این سیاست‌نامه تصریح شده است که اعضای فامیل که مایل به کار در تجارت خانوادگی هستند چه شرایطی بایست داشته باشند. این سیاست‌نامه هم‌چنین از تصدی خویشاوندان سببی در هیات مدیره اجرائی یا استفاده از سهام به عنوان وثیقه را منع می‎‌نماید. 

• حس داشتن هدف

احساس داشتن هدف با تعهد همراه است زیرا باعث می‌شود خانواده دلیلی برای این تعهد داشته باشد. همان‌طور که بحث کردیم، سولزبرگرها برای بیش از یک قرن معتقد بودند که نیویورک تایمز   نشان دهنده هدفی بزرگ‌تر از هر عضوی از خانواده است. تقریباً یک شور مذهبی در مورد اعتقاد آن‌ها به تایمز و  وظایف  آن‌ها وجود دارد که همانا حفظ و حراست از آن است.

در خانواده بینگهام، احساس هدف خیلی گسترده و طولانی نبود. شاید بیشتر توسط مری و بری سنیور ( پدر) زمانی که او کسب و کار را اداره می‌کرد و مجله The Courier Journal    مرکز توجه آن‌ها بود، احساس قوی‌تری داشت. بری جونیور هم قطعا آن را تجربه کرده است. ولی در دختران نهادینه نشده بود، و حداقل در دوران کودکی و اوایل بزرگسالی، انتظار نداشتند در کسب و کار خانوادگی شرکت کنند.

• فرآیند

مشخص است که اعضای بسیاری از خانواده‌های تجاری ماندگار در این کتاب معرفی شده‌اند  و آن‌ها مایل به انجام کار سختی بوده‌اند که فرایند در آن‌ها دخیل بوده است. ممکن است آن فرایند را به یاد داشته باشید که طبق تعریف من، به معنای تمام تفکرات، ملاقات‌ها و گفت و گوهایی است که اعضای خانواده با هم برای حل مسائل انجام می‌دهند.

فرآیند موفقیت‌آمیز نیاز به مهارت‌های خاصی از جمله برقراری ارتباط، دسترسی  به راه حل‌های مناسب برای حل مشکلات، توانایی برای همکاری با یک‌دیگر و رسیدن به اجماع عقیده دارد. هم‌چنین مستلزم آن است که اعضای خانواده به یک‌دیگر احترام بگذارند و هر کدام بتوانند منافع تجارت را بر منافع شخصی خود ترجیح دهند.

اعضای خانواده گوچی Gucci و خانواده اشتاینبرگ Steinberg نه تنها مهارت‌هایی برای به کارگیری فرایندهای موفقیت‌آمیز نداشتند، بلکه به یک‌دیگر هم احترام نمی‌گذاشتند و راجع به رفاه یک‌دیگر بی تفاوت بودند و همین موضوعات باعث می‌شد که فرآیند نتواند به خوبی عمل نماید. به یاد داشته باشید که آلدو احساس می‌کرد که برادرش رودولفو لیاقت 50 %  از مالکیت کسب و کار را نداشت. رفتاری که بعدها متحول گردید. نگرشی که اثرات مخربی را  بر روی پسران آلدو داشت.

هم‌چنین به یاد داشته باشید که از پسران خانواده گوچی انتظار می‌رفت که فرمانبر باشند اما لزوماً به نظرات و ایده‌های آن‌ها گوش داده نشود. به نظر می‌رسد که دختران اشتاینبرگ نیز نه تنها قادر به گوش دادن به حرف‌های یک‌دیگر نبودند بلکه  نقشی که پدرشان در ایجاد این وضعیت ناخوشایند (که آن‌ها خود را در آن یافتند) ایفا کرده است را درک کنند. زیرا پدرشان آنان را از ادامه تحصیلات عالیه دل‌سرد می‌نمود و تراستی Trust (صلح عمری) را برای آن‌ها ایجاد نموده بود که ناخواسته آنان را وابسته به یک‌دیگر می‌نمود.

خانواده اوکس سولزبرگر بارها و بارها نشان دادند که نه تنها مایلند با یک‌دیگر همکاری نمایند تا به یک روند (فرایند) با کارایی بالا دست یابند بلکه نشان دادند که توانایی رسیدن به چنین فرآیندهایی را نیز دارند. آنان نشان دادند که قادر هستند مهارت‌های لازم برای ایجاد فرآیندهای مناسب را اخذ نمایند. گاهی اوقات آنان برای حل مشکلات سخت به مشاور رجوع می‌نمودند. 

بینگهام‌ها قطعا مایل بودند از فرآیندها استفاده نمایند ولیکن فاقد مهارت‌های لازم و رفتار مناسب برای استفاده از آن‌ها  بودند که این فرآیندها را کارا نماید .

• فرزندپروری (Parenting)

چنین موضوع حساسی! بدون شک در هر دو خانواده بینگهام و سولزبرگر، والدین، نسل دوم فرزندان خود را دوست داشتند. ولیکن هر دو گروه از والدین در گرداب کار و زندگی اجتماعی خود گرفتار شده بودند و فرزندان ممتاز آن‌ها دچار نوعی غفلت شدند که می‌تواند توضیح دهد که چرا یک مجموعه از خواهران و برادران دچار شکستگی شدند در حالی که گروه دیگر با روحیه اتحاد رشد کردند.

اجازه دهید چند فاکتور احتمالی را پیشنهاد کنم. Ochs-Sulzbergerها دارای یک حس بسیار قوی برای خانواده بودند. اغلب اوقات با اعضای درجه 3 یا 4 خانواده گسترده زندگی می‌کردند  و حتی پس از بزرگ شدن ایفیگن، او و خانواده‌اش آخر هفته‌ها را  با آدولف و همسرش می‌گذراندند. 

حس خانواده پرستی نیز عمیقاً در تجارت جریان داشت. حتی اگر آدولف فرصت کار در تجارت را از ایفیگن سلب کرد، او قدرت بزرگی را به ایفیگن اعطاء نمود. او ایفیگن را یکی از سه معتمد تراست Ochs منصوب نمود. علی‌الخصوص وقتی که واضح بود که 4 فرزند ایفیگن وارث تراست یاد شده هستند. آدولف یک چشم‌انداز برای شرکتی داشت که چندین فرزند را در نسل‌های آینده دربر می‌گرفت.

در رابطه با بینگهام‌ها، ایده خانواده چندان قوی نبود. بری پدر وقتی که بچه بود و خیلی به برادر و خواهر خودش نزدیک نبود، زندگی اولیه خانوادگی‌اش با مرگ مادرش در هم شکسته بود. در رابطه با مری، خانواده‌اش را در ریچموند رها کرده بود و پسر عموها یا دختر عموهای  نزدیک در کنار بچه‌های مری بنودند که با آن‌ها بزرگ شوند یا از آن‌ها لذت ببرند. اگر کسب و کار در خانواده باقی می‌ماند،  انتظار می‌رفت کنترل و رهبری به یکی از پسرها منتقل شود.  و  آن زمان هیچ‌گونه آشفتگی به علت دخالت خواهران، پسر عموها و یا دختر عموها و خویشاوندان سببی وجود نداشت.

شاید به خاطر نگاه پدرسالارانه‌شان بری و مری به این فکر افتادند که فرزندانشان را برای  مالکیت شرکت تربیت و آماده نمایند حتی اگر قاضی بینگهام سهم کوچکی در شرکت را برای هر یک از آن‌ها وصیت نموده بود. لیکن تا آن‌جایی که ما اطلاع داریم مری و بری پدر نه تنها  هیچ کاری برای آموزش بچه‌ها برای مالکیت تجارت خانوادگی انجام ندادند بلکه موضوع عدم اتحاد بین فرزندان را تا قبل از مرگ درک ننموده بودند. اگر می‌خواستند، شاید می‌توانستند قدم‌هایی برای مقابله با خصومت بین فرزندان بردارند.

البته همه این‌ها حدس و گمان است و شاید عوامل دیگری را در این خانواده‌ها باید جستجو نمایید که بتواند شما را به سمت نتایج دیگر هدایت نماید.

در مورد 50 درسی که از کسب و کار خانواده‌های پایدار آموخته‌ام من را به این نتیجه سوق داده است که  فرزند پروری یکی از ارکان اصلی این خانواده‌ها بوده است. بسیاری از این درس‌ها منعکس کننده این حقیقت است که فرزندان رهنمودهای والدین خود را دنبال نموده‌اند.

مثلا:

• در درس 4، تحت اصل شایستگی، کودکان می‌آموزند که چه صلاحیت‌هایی بایست داشته باشند تا وارد کسب و کار خانوادگی شوند و در آن رشد نمایند و آن را ارتقاء دهند. در درس 10، ثروت دست کم گرفته شده است.
• در درس 11، ثروت خنثی است، والدین نگرش سالمی نسبت به آن دارند و آن را به فرزندانشان منتقل می نمایند.
• در درس 39، آموزش در خانواده را ترویج می‌نماید، والدین تمایل دارند که فرزندانشان فرصت یادگیری داشته باشند تا چیزهای ارزشمند یاد بگیرند تا آن‌ها برای زندگی آماده شوند.

اما همه درس‌ها، حتی در جایی که رابطه والدین و فرزندان واضح یا مستقیم نیست درس‌های فرزندپروری هستند که در آن نسل بزرگ‌تر در حال تنظیم است و الگویی برای نسل بعدی  قرار می‌دهند.

زمانی که مالکین یا مدیران، مدیران اجرایی با استعداد را از خارج از خانواده استخدام می‌کنند و به آن‌ها پاداش خوب می‌دهند (درس 6 و 7)، آن‌ها  ارزش با استعداد بودن را به فرزندان خود تعلیم می‌دهند.

زمانی که برادران و خواهران در یک مشارکت مهارت برقراری ارتباط را می‌آموزند و  هنر برقراری ارتباط را در دسترس اعضای دیگر خانواده قرار می دهند (درس 21)، آن‌ها به فرزندان خود پیام می‌دهند که ارتباط خوب برای خانواده و کسب و کار خانوادگی ضروری است.

وقتی پسرعموهای سهامدار در مرحله III به کسب و کار علاقه نشان می‌دهند و هر کاری که می‌توانند برای حمایت از آن انجام می‌دهند، ولو این‌که  آن‌ها در آن کار نمی‌کنند، به نسل بعدی نشان می‌دهند که این اصل  مهم است که روشن فکر و مسئولیت پذیر باشید. هر درس در این‌جا نشان می‌دهد که هر نسل می‌تواند الگویی برای اعضای نسل بعدی خود باشد.

اجازه دهید برای لحظه‌ای به خانواده اسمورگون برگردیم که تصمیم گرفتند خود را از هلدینگ ، Smorgon Consolidated Industries (SCI)، در 1995 خارج نمایند. آنان این طرح را دنبال  نمودند. با این حال، هنوز با یک‌دیگر در یک تجارت خانوادگی هستند.

SCI –holding که در تجارت گوشت، ظروف پلاستیکی، کارخانه‌های کاغذسازی و غیره بود، به سرعت فروخته شد و فقط تجارت فولاد باقی ماند. خانواده تصمیم گرفت آن را گسترش دهد و در زمان مناسب  آن را به صورت سهامی عام در بیاورد. آن لحظه در سال 1999 فرا رسید که 33 درصد از فولاد اسمورگون به سرمایه‌گذاران جدید فروخته شد در حالی که خانواده 67 درصد سهام آن را حفظ کرد. گراهام  اسمورگون، در نسل سوم خانواده، رییس هیات مدیره شد و دیگر اعضای خانواده، از جمله یکی از اعضای نسل چهارم، پیتر  ادواردز نیز در هیات مدیره سمتی را تصدی نمود.

علی‌رغم این‌که چه قدر راحت تصمیم به فروش گرفته شد و چه قدر سریع شرکت خانوادگی صاحبان جدیدی پیدا نمود، وقایع برای ویکتور اسمورگون، رهبر مرحله دوم تجارت سخت بود. از زمانی که او یک نوجوان بود تجارت خانوادگی مرکز زندگی او بود. فروش تجارت خانوائگی او را دل‌سرد نمود. همان‌طور که راد مایر، زندگی‌نامه‌نویس او می‌گوید، این « آغاز افول زندگی ویکتور» بود. بدون همکاری خانواده، زندگی او بی معنی بود.

مایر می‌گوید: رویای او ایجاد سلسله‌ای بود که 200 سال یا بیشتر دوام ‌آورد.

ویکتور بر افسردگی خود غلبه کرد و علی‌رغم سال‌های میان‌سالی خود، راهی جدید برای کار با خانواده‌اش پیدا نمود. او یک تجارت جدید به نام  گروه  ویکتور اسمورگون راه‌اندازی کرد، تا ماحصل فروپاشی SCI و شرکای قدیم خود را در آن گروه سرمایه‌گذاری نماید که ابتکار نوه هایش بود. نوه او، پیتر ادواردز (کسی که در هیات مدیره Smorgon Steel حضور دارد)، مدیر عامل شد و ویکتور رییس هیات اجرایی شد و چهار دخترش نیز مدیر شدند.

گروه ویکتور اسمورگون از آن زمان رسالت خود را گسترش داده به طوری که شامل مشارکت‌ها با افراد خارج از خانواده نیز می‌شود. با این وجود، در درجه اول و مهم‌تر از همه، ویکتور را قادر ساخت که از احساسات خود پیروی کند که شامل :

 تشویق اعضای خانواده اش به همکاری می باشد را، دنبال نماید.

امیدوارم با خواندن این فصل‌ها، بارها به کسب و کار خانوادگی خود فکر نموده باشید و در مورد این‌که در چه مرحله‌ای قرار دارد تامل نموده باشید و آن که چه درسی را آموخته‌اید و  این که چه مسائل و مشکلاتی را با سایر خانواده‌ها مشترک هستید. و این که شرکت‌ شما در چه مرحله است و یا چه فرایندهایی را بایست پیاده سازی نمایید. 

شما ملاحظه نموده‌اید که چگونه درس‌ها با هم مرتبط هستند یا تابع اصولی هستند که یک‌دیگر را پوشش می‌دهند. اگر نگاهی به ضمیمه ب، “یک‌پارچه‌سازی دروس“، است بیاندازید، یکی از راه‌های گروه بندی را خواهید دید. 50 درس زیر چتر پنج بینش و چهار P.   قرار گرفته‌اند. حتی اگر فکر می‌کنید این عناصر باید به گونه‌ای متفاوت ترسیم شوند، چیز   مهم این است که هر درس و هر اصل با دروس دیگر مرتبط شده است و گاهی اوقات اصول نمی‌توانند به تنهایی معنادار باشند و یا به تنهایی بایستد.

برای مثال، صحبت از تعهد، بدون داشتن درک و شعور و هدفی که باید به آن متعهد بود غیرممکن است. یا این‌که به ثروت به عنوان یک عنصر خنثی نگاه کنیم بدون آن‌که در مورد فرزندپروری که باعث می‌شود آن مفهوم به واقعیت تبدیل شود تفکر نماییم.

صرف نظر از این‌که  کسب و کار شما در چه مرحله‌ای باشد، برای افزایش شانس موفقیت خود در رسیدن به مرحله بعدی اکنون ابزارهای مهمی برای بکارگیری در دسترس دارید. همان‌طور که از این ابزارها استفاده می‌کنید، طولانی‌ترین وضعیت را که می‌توانید پیش‌بینی نمایید را تجسم نمایید. بررسی کنید که چه کاری می‌توانید امروز انجام بدهید که تاثیرگذار بر روی خانواده شما باشد – تاثیر  ان بر روی کسب و کار و فرزندان و شرایط  ثانویه احتمالی را در نظر بگیرید.

شما به این فکر می‌کنید که امروز را با توجه به تأثیری که بر خانواده شما خواهد داشت انجام دهید؛ دروس ارائه شده در این‌جا دروس من نیست. آن‌ها منعکس کننده وضعیت خانواده‌های واقعی هستند. این دروس به ما یاد می‌دهند که چه شرایطی را پدید آوریم تا کسب و کار خود را پایدار و موفق نماییم.

خانواده‌های موجود در این صفحات، معلمان شما و من هستند. به خصوص خانواده‌هایی که من از آن‌ها یاد گرفته‌ام و نامی از آن‌ها به طور مستقیم در این کتاب برده نشده است.

اجازه دهید مجدداً از سوزان ای تیفت و الکس اس. جونز برای دسترس قراردادن تاریخچه بزرگ و جامع خود از خانواده‌های سولزبرگر و بینگهام تشکر نمایم. داستان این خانواده‌ها اطلاعات و درس بسیار مهمی برای یادگیری ما هستند. داستان این دو خانواده بسیار غنی هستند و بینش‌های عمیقی را در اختیار ما قرار می‌دهند.

کسب و کارهای خانوادگی که تجارب خود را با کسب و کار های خانوادگی دیگر و دانشجویان مانند من به اشتراک می‌گذارند، الهام بخش هستند. چیزی که آنان با ما به اشتراک می‌گذارند، باعث می‌شود که این 50 درسی را که ما آموخته‌ایم به حقیقت زنده مبدل شوند و موید این حقیقت باشند که تجارت‌های خانوادگی می‌توانند پایدار بمانند و مالکیت آن‌ها در خانواده بماند و به عنوان خانواده و یک تجارت خانوادگی موفق باشند. این فامیل‌ها این اعتقاد را ترویج می‌دهند که فرزندان فرزندان آنان می‌توانند از مزایای میراثی که نیاکان ما برای ما ارث گذاشته‌اند بهره مند شوند.

پیوست (الف) کلیه دروس در یک نگاه

از این بخش موقعی استفاده کنید که نیاز دارید 50 درس را به صورت فوری مرور نمایید.

B= از دیدگاه کسب و کار لازم است.

F= از دیدگاه خانواده لازم است.

پیوست (ب): یک‌پارچه‌سازی دروس

پنج بینش و چهار P از سه مرحله تجارت ارجح‌تر هستند و هریک بسیاری از درس‌ها را دربر می‌گیرد. جدول زیر نحوه گروه بندی دروس را نشان می‌دهد که ممکن است به هر یک از بینش‌ها و P ها مربوط شوند. هم‌چنین نشان می‌دهد جایی که درس‌ها در هر مرحله از یک تجارت خانوادگی قرار می‌گیرند.

جدول AB.1 پنج نگاه

جدول A.B2 چهار P

پیوست (ج): فهرست بررسی یک تجارت خانوادگی

فهرست زیر ویژگی‌ها و بهترین شیوه‌های موفق‌ترین و بادوام‌ترین کسب و کار های خانوادگی را نشان می‌دهد.هدف شما باید این باشد که بتوانید به کلیه سوالات زیر پاسخ مثبت بدهید.از فهرست به عنوان یک راهنما برای شناسایی نقاط قوت و جاهایی که نیاز به توجه دارند  استفاده نمایید.

با امید به این که کتاب 50 راز دوام کسب و کارهای خانوادگی بتواند اندوخته‌ای ارزشمند برای مخاطبانش فراهم آورد.

دبیرخانه انجمن ترویج کسب و کارهای خانوادگی