تغییرات آب و هوایی، انرژی‌های فسیلی و سایر عناصر پایداری، حیات کسب و کارهای خصوصی و خانوادگی را به شدت تهدید می‌کند.

شکل شماره1- ارتباط اهداف توسعه پایدار با کسب و کار

اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد به هم وابسته و به هم مرتبط هستند. بحران آب و هوا باعث مختل شدن منابع آب، تولید غذا و امنیت انرژی می شود و به فعالیت کسب و کارها و معیشت و درآمد کارکنان آنان آسیب می رساند. در اواخر سال 2019، دبیرکل سازمان ملل متحد، آنتونیو گوترش هشدار داد که “نقطه بی بازگشت“ برای تغییرات آب و هوا در پیش روی ماست که به سمت‌ جامعه جهانی هجوم آورده است…

اگر سیستم بهداشت و رفاه اختماعی مختل و با موانع توسعه‌ای روبرو شود، یکی از قربانیان آن پدیده، کارکنان کسب و کارها هستند. اگر سیستم آموزش با کیفیت نداشته باشیم، جذب کارکنان توانمند امکان‌پذیر نخواهد بود و طبیعی است که نبود استعداد و ظرفیت‌های انسانی رشد و سودآوری کسب و کارها را با مانع جدی روبرو خواهد کرد. اگر آرامش، صلح، نهادهای مدنی و حکمرانی خوب در کشوری نباشد، آن کشور با فساد، رانت اقتصادی، بی قانونی، ناامنی، تنش‌های اجتماعی روبرو خواهد شد که اولین قربانی آن کسب و کارها هستند. بنابراین توجه و تمرکز به توسعه پایدار توسط کسب و کارها نه فقط به عنوان یک فضیلت اخلاقی و اجتماعی بلکه با هدف رشد و سودآوری پایدار باید در اولویت و مرکز استراتژی‌شان قرار گیرد.

نکته بعدی این است که بحران ها هم‌چنین می توانند کاتالیزورهای عمیقی برای تغییر باشند و فرصت هایی برای دستیابی به دیدگاه های جدید ایجاد کنند. کسب و کارهایی که تغییرات آب و هوایی و پایداری را نه تنها به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان یک فرصت می بینند، ممکن است بهترین موقعیت را برای باز کردن نوآوری های جدید و ایجاد همکاری های غیرمنتظره داشته باشند. کسب‌ و کارها ممکن است نیاز داشته باشند خود را متحول کنند تا در عصری رشد کنند که مقابله با پایداری در حال تبدیل شدن به یک امر ضروری است.

عامل مهم دیگری که کسب و کارها را به سمت توجه و تمرکز به پایداری سوق می‌دهد، فشارهای تجاری جدید به سمت پایداری است که این امر را ضروری می کند. اقدامات ترکیبی طیف وسیعی از ذی‌نفعان هم‌چون جوامع، مصرف‌کنندگان، کارکنان، نهادهای نظارتی و حکمرانی، شرکت‌ها و اخیراً موسسات مالی نشان می‌دهد که حرکت به سمت پایداری در حال رسیدن به نقطه اوج است. (شکل 2)

جریان های مالی به سمت شیوه های پایدار هدایت می شوند. یک تغییر مهم که باعث ایجاد تغییر در رفتار تجاری می شود، تغییر جهت جریان های مالی است، زیرا سرمایه گذاران، وام دهندگان و بیمه گران به طور فزاینده ای متوجه می‌شوند که ریسک‌های پایداری باعث ایجاد ریسک مالی می شوند. سرمایه گذاران، به ویژه، نقش اصلی را در تسریع جریان سرمایه به سمت وجوه پایدار ایفا می کنند. در سال 2019، وجوه پایدار در ایالات متحده بیش از 4 میلیارد دلار در هر سه ماه جذب شد. قبل از این، هرگز در هیچ سه ماهه ای از 2 میلیارد دلار فراتر نمی رفت. در کنفرانس سالانه آب و هوای سازمان ملل متحد در سال 2019، بیش از 630 سرمایه‌گذار که مجموعا بیش از 37 تریلیون دلار دارایی را مدیریت می‌کنند، بیانیه‌ای را امضا کردند که در آن از شرکت‌ها خواسته شد تا اقدامات قوی‌تری برای مقابله با تغییرات آب و هوایی، از جمله حذف تدریجی زغال‌سنگ انجام دهند. لری فینک، مدیرعامل بلک راک، بزرگترین سرمایه گذار نهادی جهان با 7.4 تریلیون دلار دارایی تحت مدیریت خود یکی از مدافعان برجسته این تغییر بوده است و در ژانویه 2020 اظهار داشت که تغییرات اقلیمی باعث شده کسب‌وکارها به «آخرین شکل‌دهی اساسی در امور مالی» برسند.

شکل شماره2- اقدامات ترکیبی طیف وسیعی از ذی‌نفعان در حرکت به سمت پایداری

ترجیحات و انتظارات غیر قابل پیش‌بینی مشتریان به سمت محصولات و خدمات پایدار عامل دیگری است که حرکت کسب و کارها را به سمت پایداری هدایت می‌کند. تغییرات مداوم در الگوهای مصرف و خرید به سمت تاکید بیشتر بر محصولات و خدمات پایدار گرایش دارد. این روند به ویژه در میان نسل هزاره‌ها و زدها قابل توجه است. نظرسنجی دیلویت در سال 2019 نشان داد که 42 درصد از هزاره‌ها تصمیم گرفتند محصولات یا خدمات یک شرکت را خریداری کنند، زیرا تصور می‌کردند که این شرکت تأثیر مثبتی بر جامعه یا محیط دارد.  از طرف دیگر، این تغییرات در رفتار مصرف‌کننده فرصت‌های بازار را برای جایگزین‌های پایدار ایجاد می‌کند.

این فشارها، پایداری را به عنوان یک اولویت در بین مدیران اجرایی و هیات مدیره بالا می برد. تغییر نگرش باعث شده است که شرکت ها پایداری را در مرکز استراتژی های خود قرار دهند. برای نمونه، بیانیه میزگرد تجاری سال 2019 تأکید می‌کند که کسب‌وکارها علاوه بر سهامداران، موظفند برای مشتریان، کارکنان، تأمین‌کنندگان و جوامع خود ارزش ایجاد کنند.

ذکر این نکته ضرورت دارد که؛ تعدادی از رهبران تجاری برجسته، اخیراً به طور علنی متعهد به رسیدگی به مسائل پایداری، با تمرکز ویژه بر تغییرات آب و هوا شده اند. در فوریه 2020، جف بزوس، مدیرعامل آمازون، 10 میلیارد دلار برای مقابله با تغییرات آب و هوایی از طریق تأسیس صندوق زمین بزوس متعهد شد، ضمن آن‌که مدیر عامل پاتاگونیا، ایون شوینارد، در نوامبر 2018 اعلام کرد که 10 میلیون دلار دریافتی شرکت از طریق کاهش مالیات شرکت‌های زیر مجموعه را به حفاظت از هوا، زمین و آب و یافتن راه‌حل‌هایی برای بحران آب و هوا اختصاص خواهد داد.  این رویدادها نگرانی روزافزون رهبران کسب‌وکار را در مورد بحران آب‌ و هوایی و هم‌چنین تمایل برخی برای سرمایه‌گذاری برای انجام کاری در مورد آن را نشان می‌دهد. شکل شماره2 به‌طور خلاصه نشان می‌دهد که شرکت‎‌ها، کارکنان، مشتریان، جوامع مدنی، دولت‌ها و فراملیتی‌ها، سرمایه‌گذاران و نهادهای مالی چه اقداماتی در موضوع پایداری انجام داده و می‌دهند.

دانش و تجربه من نشان می‌دهد، هرچه زودتر یک کسب‌وکار بتواند به آینده نگاه کند، شانس آن برای تبدیل اختلالات آینده به فرصت‌های جدید بیشتر می‌شود. این فرصت‌های جدید، پتانسیل پشتیبانی از طیف وسیعی از مدل‌های کسب‌وکار را در حین پاسخگویی به نیازهای اجتماعی دارند. برای شناسایی این فرصت‌ها، لازم است رویکرد شرکت‌ها به کسب و کارها بازطراحی و بازآفرینی شود و عنصر پایداری در مرکز این رویکرد و مدل کسب و کار قرار گیرد. (شکل شماره3)

«مدل کسب و کار پایدار» که از سال 1395 طراحی آن را شروع کردم و طی دوره‌های زمانی مورد بازبینی قرار گرفت، به دنبال راه هایی برای سرعت بخشیدن به تحول شرکت‌ها با تمرکز بر پایداریست. با اجرای این مدل، مدیران می‌توانند به درون کسب‌ و کار خود نگاه کنند تا ببینند چه ابتکاراتی می‌توانند امروز برای تسریع مسیر به سوی آینده پایدار راه‌اندازی کنند. بسته به بزرگی ریسک‌ها و فرصت‌های پایداری که با آن‌ها مواجه هستند، برخی از شرکت‌ها ممکن است متوجه شوند که باید فراتر از رویکردهای یکپارچه – که به دنبال ایجاد پایداری در مدل‌های کسب‌وکار، استراتژی‌ها، محصولات و خدمات موجود هستند – به رویکردهای تحول‌آفرینی که در آن ملاحظات پایداری وجود دارد، بروند که طراحی این مدل بر همین رویکرد استوار است. این مدل، همسویی، یک‌پارچگی، هم‌آفرینی و پایداری را در عناصر مختلف هدایت می‌کند. این مدل بر چندین اصول و پیش‌فرض‌هایی بنا شده است که زیربنای طراحی را شکل داده است. این اصول از تحقیقات و مطالعات موسسه دیلویت الهام گرفته شده است.

• اصول و پیش‌فرض‌های طراحی «مدل کسب و کار پایدار»

اصول و پیش‌فرض‌های طراحی «مدل کسب و کار پایدار» با تاکید بر پایداری دارد و از دریچه رشد و فرصت، شفافیت، قصدمحوری، تمرکز بر اکوسیستم، مشارکتی، بازیافتی و چرخشی به پیشرفت کسب و کارها نگاه می‌کند. کسب‌ و کارها با به کارگیری این مدل می‌توانند از خلاقیت و نوآوری خود برای مقابله با برخی چالش‌های پایداری استفاده کنند و در عین حال مدل‌های کسب‌وکار، استراتژی‌ها، محصولات و خدمات جدیدی را نیز بازآفرینی کنند. با نوآوری برای پایداری، کسب‌وکارها می‌توانند راه‌هایی را برای سرعت بخشیدن به کسب‌ و کار آینده خود شناسایی کنند. این اصول و پیش‌فرض‌ها در جدول زیر به طور خلاصه ارائه شده است؛

پیش فرض‌های این مدل تاکید دارد که موفقیت آینده کسب و کارها در توانایی آن‌ها برای تغییر شکل دادن و بهبود مدل کسب و کار و عملکردشان برای تبدیل شدن به یک کسب و کار مقرون به صرفه تر، در دسترس‌تر و پایدارتر نهفته است،

در اصول این مدل، فرض شده است؛ شرکت‌هایی که برای شناسایی ریسک‌ها و فرصت‌های کسب‌ و کار آینده‌شان به فردا نگاه می‌کنند، می‌توانند برای شناسایی اقداماتی که برای تسریع در آن آینده انجام می‌دهند، به داخل نگاه کنند. سپس می توانند برای حمایت از تحول پایداری خود به اطراف نگاه کنند و با استفاده از اکوسیستم تجاری گسترده تر خود مزیت رقابتی به دست آورند. این استراتژی با درک این موضوع آغاز می‌شود که همیشه لازم نیست کسب‌ و کارها توانایی‌های لازم را یعنی دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌ها را فقط در درون سازمانی خود ایجاد کنند. اگر قابلیت‌های مورد نیاز در سایرین در اکوسیستم آن‌ها وجود داشته باشد، کسب‌ و کارها باید به دنبال مشارکت و بسیج شرکای اکوسیستم برای کمک به حمایت از تحول پایداری خود باشند.

مدیران اجرایی می توانند به طور مشابه از نفوذ کسب و کارهای هم‌فکر در اکوسیستم خود استفاده کنند. اعمال نفوذ مستلزم بسیج هماهنگ چند شرکت است. یکی از مزایای این استراتژی این است که کسب و کارها را قادر می‌سازد تا به طور مؤثر استراتژی‌های اطرافیان خود را شکل دهند و از ایجاد یک محیط کسب و کار مطلوب حمایت کنند که باعث شکوفایی تجارت آینده آن‌ها می شود.

اصول این مدل تاکید دارد که امروز زمان تغییر است. بسیاری از کسب‌ و کارها احتمالاً نیاز به تغییر اساسی مدل‌های کسب‌ و کار خود دارند تا به شرایط متغیر بازار که خواستار پایداری بیشتر است، پاسخ دهند. نگاه کردن به آینده، نگاه کردن به درون و نگاه کردن به اطراف می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند نه تنها بفهمند که چگونه فشارها به سمت پایداری می‌تواند تهدیدی برای کسب‌ و کار فعلی آن‌ها باشد، بلکه چه فرصت‌هایی ممکن است برای کسب‌ و کار آینده آن‌ها داشته باشد.

• اصطلاحات «مدل کسب و کار پایدار»
• “پایداری“ در این مدل یعنی برآورده کردن نیازهای حال بدون به خطر انداختن توانایی نسل های آینده برای برآورده کردن نیازهای‌شان.
• “پایداری“ در این مدل شامل همه چیزهایی است که یک سازمان برای دستیابی به حیات بلندمدت، سودآوری و رشد لازم دارد.
• “پایداری“ در این مدل شامل جاه طلبی و بلندپروازی برای اطمینان از این است که پیشرفت اقتصادی، اجتماعی و فناوری در هماهنگی با طبیعت اتفاق می افتد تا همه انسان‌ها بتوانند پتانسیل خود را به کار گیرند و از زندگی مرفه و پربار، در کرامت و برابری، در محیطی سالم لذت ببرند.
• “پایداری“ مترادف با محیط زیست، اجتماعی و حکمرانی (ESG) نیست، بلکه آن را در بر می گیرد.(ESG)چارچوبی است که سازمان‌ها برای نظارت و گزارش پیشرفت در برابر دستور کار پایداری خود استفاده می‌کنند.
• مفهوم محیطی زیست در «مدل کسب و کار پایدار» به معنای مقابله با هزینه های زیست محیطی، خطرات آب و هوای بلندمدت، و چالش‌های مرتبط با سرمایه طبیعی از طریق شیوه های تجاری پایدار و مدیریت زنجیره تامین است که شامل مدیریت دقیق انتشار و نظارت بر منابع طبیعی از جمله آب، کشاورزی، مواد معدنی، زمین و سایر مواد است.
• مفهوم اجتماعی در این مدل یعنی تعهد به شیوه‌های مدیریت نیروی کار که باعث ارتقای شمول، برابری حقوق، سلامت، ایمنی و رفاه و هم‌چنین پیشرفت حقوق بشر، تأثیر جامعه و تأثیرات اجتماعی می‌شود.
• مفهوم حکمرانی در این مدل به معنای ایجاد و اجرای سیاست‌ها و شیوه های هیات مدیره و رهبری در مورد اختیارات تصمیم گیری، پاسخگویی و شفافیت گزارش دهی. شامل رهبری و حکمرانی، حقوق سهامداران، مشوق های اجرایی، و اخلاق و رفتار شرکتی است.

 

• عناصر و مفاهیم کلیدی «مدل کسب و کار پایدار»

1) مدل کسب و کار پایدار مبتنی بر اصل پایداری است

پایداری با در نظر گرفتن محدودیت‌های طراحی، بازآفرینی، هم‌آفرینی، بازآرایی، بازانگاری در حوزه‌هایی از جمله، معنابخشی به کسب و کار، طراحی مدل کسب و کار متکی بر پایداری، بازآفرینی استراتژی پایدار، بازآفرینی مدل عملیاتی، بازآفرینی مدل تصمیم‌گیری جدید که نحوه استفاده از منابع کلیدی در محصولات و فرآیندها را شکل می‌دهد، کسب و کار را رهبری و هدایت کند.

برای داشتن یک دیدگاه مفید در مورد اینکه چگونه می‌توان به پایداری به عنوان یک استراتژی اصلی کسب و کار نزدیک شد، مثال شبکه جهانی وب در زمانی که در مراحل اولیه تکوین بود، می‌تواند درک ما را به این موضوع روشن‌تر کند. در ابتدا، سازمان‌ها یک وب‌سایت تهیه و ایجاد کردند که محتوای ثابتی را ارائه می‌داد و با مشتریان یا کارکنان خود تعامل کم یا تعاملی نداشت و این کار در آن زمان مرسوم بود. همانطور که وب تکامل یافت، دیدگاه سازمان ها نسبت به فناوری نیز تغییر کرد. آنها یک استراتژی را اتخاذ کردند که برنامه‌ها و شیوه هایی را برای تقویت همکاری بیشتر و به اشتراک گذاری اطلاعات بین کارکنان و مشتریان یکپارچه می کرد. اکنون، وب در حال تغییر نحوه انجام کسب و کار سازمان ها است، از بهبود کارایی گرفته تا ایجاد محصولات و خدمات جدید و نوآورانه. همه با نگاهی به سوی بهبود نتیجه نهایی.

پذیرش مقوله پایداری ممکن است مسیر مشابهی را دنبال کند. در ابتدا، سازمان‌ها فقط تلاش می‌کردند تا شهروندان شرکتی خوبی باشند و بر صرفه‌جویی در مصرف انرژی و ارائه محصولات «سبز» تمرکز کنند. انجام این کار احساس خوبی داشت، اما در مرکز کسب و کار و استراتزی قرار نداشت. اخیراً، بسیاری از رهبران کسب و کار شروع به مشاهده پایداری به عنوان یک جزء جدایی ناپذیر از استراتژی کسب‌ و‌ کار خود کرده اند و فرصت‌ها و ریسک‌ها را به عنوان راهی برای افزایش درآمد، حاشیه سود و ارزش برند شناسایی می کنند. سازمان‌هایی که برنامه‌ای گسترده‌تر و استراتژیک‌تر برای پایداری دارند، نه تنها نوآوری را در سرتاسر سازمان‌شان از جمله تغییر فرآیندهای کلیدی هدایت می‌کنند، بلکه ممکن است بر خواسته‌های مشتریان و نحوه عملکرد تامین‌کنندگان‌شان نیز تأثیر بگذارند. پایداری ارتباط بیشتری را در زمینه نوآوری و هم‌آفرینی فرض می کند. در حالی که بحث در مورد پایداری به عنوان یک محرک مهم در ایجاد ارزش معتبر است، تمایز محصولات و خدمات در نهایت نقش بیشتری در شکل‌دهی چشم‌انداز یک شرکت در بازار خواهد داشت و به طور فزاینده ای، این تمایز حاصل نوآوری مبتنی بر پایداری است.

2) «مدل کسب و کار پایدار» بر عنصر نوآوری ستوار است

نوآوری مبتنی بر پایداری یکی از عناصر اصلی این مدل است که حضورش در تمام حوزه‌های مدل به چشم می‌خورد. پایداری می‌تواند با معرفی محدودیت‌های طراحی جدید که نحوه استفاده از منابع کلیدی (انرژی، کربن، آب، مواد و ضایعات) را در محصولات و فرآیندها شکل می‌دهد، نوآوری را هدایت کند. این پنج منبع در سراسر زنجیره تامین سازمان وجود دارند و پتانسیل افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها در این منابع قابل توجه است. در گذشته آن‌ها اغلب به عنوان محدودیت‌های طراحی اولیه در نظر گرفته نمی‌شدند. ولی این مدل، به دنبال تغییر دادن این نگاه است و این‌که چگونه یک شرکت تلاش می‌کند بر این محدودیت‌های طراحی جدید غلبه کند و سطوح مشابهی از عملکرد و هزینه را در سطوح پایین‌ترِ استفاده از منابع ارائه دهد.

نمونه‌هایی که می‌توان در تشریح عنصر پایداری و نوآوری این مدل عنوان کرد، مثال‌هایی در صنعت ساخت بطری‌های عمده نوشیدنی و تجهیزات تمیزکاری و نگهداری سطوح داخلی و خارجی اجسام است. برای تولید یک بطری آب پلاستیکی 450 گرمی به حدود 140 گرم نفت خام نیاز دارید که این جزء از هزینه قابل توجه است. البته نفت خام یک عامل خطرپذیر در کنترل هزینه تولید است، دلیل آن هم، نا آرامی که اغلب کشورهای تولیدکننده نفت را احاطه کرده است که موجب نوسانات قیمت می‌شود. در عین حال، تولید، حمل و نقل و استفاده نفت خام مستلزم سطحی از خطرات زیست محیطی است. با در نظر گرفتن این موضوعات، یک تولید کننده بزرگ آب بطری توانست مقدار پلاستیک موجود در هر بطری خود را تقریباً 40 درصد کاهش دهد. با کاهش یک عامل خطر کلیدی زنجیره تامین، تولیدکننده به صرفه جویی قابل توجهی در هزینه ها پی برد و هم‌چنین خود را از شوک‌های قیمت نفت خام محافظت کرد. در حالی که نگرانی‌های پایداری مطمئناً وارد معادله شده است، مزایای آن بیش از آن چیزی است که در ابتدا تصور می شد.

در مثالی دیگر، شرکتی که تجهیزاتی را برای تمیز کردن و نگهداری سطوح داخلی و خارجی اجسام طراحی و تولید می‌کند، نیاز به مواد شیمیایی را در یکی از ماشین‌های تمیزکننده‌اش از بین برد. این مواد شیمیایی منجر به کاهش هزینه های عملیاتی مرتبط با محیط‌زیست و هم‌چنین تصورات بالقوه منفی مصرف کنندگان شد. فناوری تمیز کردن این شرکت به صورت الکتریکی آب را به یک محلول تمیزکننده تبدیل می‌کند و در نتیجه باعث بهبود عملکرد، کاهش هزینه‌های عملیاتی، بهبود ایمنی و کاهش اثرات زیست‌محیطی می‌شود. این فناوری با حذف نیاز به آموزش کار با مواد شیمیایی، خرید، ذخیره سازی و جا به جایی این مواد، بهره وری را بهبود بخشید.

3) مدل کسب و کار پایدار بر بازآفرینی استراتژی و مدل عملیاتی پایدار استوار است

تمرکز بر کاهش ضایعات و استفاده از منابع کلیدی یا یافتن جایگزین‌ها در عناصر این مدل، محرک قدرتمندی برای ترسیم استراتژی، توسعه محصولات و مدل‌های عملیاتی نوآورانه است، البته اگر همه ریسک‌ها و فرصت‌ها به درستی در نظر گرفته شوند. نمونه‌هایی از این‌که چگونه یک استراتژی پایداری دقیق‌تر و گسترده‌تر در این مدل می‌تواند نوآوری و مدل عملیاتی کسب و کار را هدایت کند عبارتند از:

• در دسترس بودن و استفاده مواد خام: اختلالات محیطی چگونه بر کالاهای خام تأثیر می گذارد؟ آیا منابع تجدید ناپذیر خیلی سریع تمام می‌شوند؟
• مصرف انرژی و هزینه: آیا نوسانات قیمت در سوخت های مبتنی بر کربن ادامه خواهد داشت؟ آیا می‌توانیم با حفظ یا افزایش تولید، انرژی را با کارایی بیشتری مصرف کنیم؟
• ضایعات و زباله: ضایعات برابر است با سود هدر رفته. چگونه می‌توانیم مقدار موادی را که در فرآیندهای‌مان تلف می کنیم کاهش دهیم؟ مالیات‌های جدید بر بسته بندی یا دفع زباله چگونه بر کسب و کار ما تأثیر می گذارد؟
• در دسترس بودن و کیفیت آب: چگونه ممکن است افزایش کمبود آب، به ویژه در بازارهای نوظهور، بر روند تولید و تداوم درآمد ما تأثیر بگذارد؟ آیا با توجه به قوانین سخت گیرانه‌تر، باید در تولید تجدید نظر کنیم؟
• تقاضا برای محصولات پایدار: آیا مصرف کنندگان و تامین کنندگان به ویژگی‌های پایداری محصولات ما اهمیت می‌دهند؟ آیا آن‌ها برای ارزش‌های پیشنهادی “سبزتر“ هزینه بیشتری خواهند پرداخت؟

کاهش استفاده از منابع بدون از دست دادن بهره وری، حکایت از بازآفرینی مدل عملیاتی کسب و کار مبتنی بر پایداری و نوآوری در این مدل دارد. نوآوری مبتنی بر پایداری فراتر از طراحی محصولات سبز و بسته بندی و صرفاً بر اساس فضیلت ذاتی آن‌ها است. این امر مستلزم بهبود مدل عملیاتی و فرآیندهای کسب و کار برای کارآمدتر شدن، با هدف کاهش چشمگیر هزینه‌ها و ضایعات و هم‌چنین در مورد عایق‌سازی یک کسب‌ و کار از خطر شوک‌ها و کمبودهای قیمت منابع است. روی هم رفته، این پیشرفت‌ها می‌توانند مزایای کسب‌وکار را به ارمغان بیاورند که بسیار فراتر از حد نهایی هستند. خواه ردپای کربن شما را بهبود بخشد، تصویر برند شما را تقویت کند یا کارکنان‌تان را به روشی عمیق‌تر درگیر کند. «مدل کسب و کار پایدار» برای توسعه و اجرای یک استراتژی پایدار گسترده، مدیریت مدل عملیاتی و هدایت نوآوری در کسب و کار مراحل زیر را پیشنهاد می دهد:

• مصرف انرژی و منابع را دقیق ارزیابی کنید: فراتر از قیمت گذاری فعلی به منابع نگاه کنید و نوسانات و در دسترس بودن را در نظر بگیرید. داده‌ها را از سیلوهای مختلف در سراسر شرکت خود جمع آوری و ادغام کنید. این کار به ایجاد یک خط مبنا برای اندازه‌گیری و نظارت بر تأثیر استراتژی انرژی و منابع شما کمک می‌کند، از معیارهای خارجی پشتیبانی می‌کند و تعریف اهدافی را که از استراتژی کلی کسب‌ و کار شما پشتیبانی می‌کنند، آسان‌تر می‌کند. هم‌چنین تمرکز از پروژه‌های پایداری یک واحد سازمانی را به برنامه‌های گسترده‌تر فراواحدی تغییر می‌دهد که انرژی و سایر منابع مانند آب را به عنوان دارایی استراتژیک در نظر می‌گیرند.
• حوزه‌های کلیدی برای بهبود را شناسایی کنید: همه طرح‌های پایداری از نظر پتانسیلِ ایجاد ارزش تجاری برابر نیستند. برخی از عملیات‌های تجاری به منابع بیشتری نسبت به سایرین نیاز دارند. برای مثال، ذوب کردن شن و ماسه به شیشه انرژی بیشتری نسبت به یخ زدن بستنی نیاز دارد. مساله این نیست که کدام عملیات از بیشترین منابع استفاده می‌کند، بلکه این مسئله مطرح است که کدام یک بیشتر از آنچه ضروریست استفاده می کنند، یعنی ردیابی و تجزیه و تحلیل داده ها در سراسر منابع و فرآیندها برای مقایسه سیب با سیب انجام شود. سپس می توانید مناطقی را که بیشترین پتانسیل برای بهبود و بازگشت سرمایه را دارند شناسایی و اولویت بندی کنید. همه طرح‌های پایداری برای سرمایه‌گذاری مناسب نیستند. برخی از ابتکارات می‌توانند هم ارزش بالا و هم ضایعات و آلودگی کمتری ایجاد کنند، در حالی که برخی دیگر ممکن است فقط هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهند.
• پروژه ها را اولویت بندی کنید: از رهبر بازار پیروی نکنید، بلکه پروژه ها را بر اساس استراتژی شرکت خود اولویت بندی کنید. با وجود بسیاری از پروژه‌های پایداری که برای منابع مالی محدود رقابت می‌کنند، باید اولویت‌بندی کنید و به ترتیب و زمان‌بندی توجه زیادی داشته باشید. به عنوان مثال، به جای فرض اینکه هزینه یک منبع خاص به طور یک‌نواخت در کل شرکت افزایش می‌یابد، به هزینه‌های فعلی و پیش بینی شده برای مکان های جداگانه نگاه کنید. هم‌چنین، مزایایی فراتر از نتیجه نهایی، مانند افزایش ارزش برند خود را در نظر بگیرید.
• شاخص‌ها و نتایج کلیدی عملکرد را برای دستیابی به اهداف اندازه‌گیری کنید: با داده‌های قابل تأیید، اهداف معنی‌داری برای بهبود ایجاد کنید. از داده‌های پایه و برنامه سرمایه‌گذاری خود به عنوان نقاط مرجع برای تأیید این‌که نتایج مورد انتظار خود را دریافت می‌کنید استفاده کنید. اطمینان حاصل کنید که کارکنان درک می‌کنند که چگونه رفتار آن‌ها بر استفاده آن‌ها از یک منبع خاص تأثیر می گذارد و چه کاری می‌توانند برای کمک به پیاده‌سازی و حفظ پیشرفت ها انجام دهند. به منظور افزایش بازده سرمایه‌گذاری، موثرترین پیشرفت‌ها را در سراسر شرکت مقایسه کنید.

4) مدل کسب و کار پایدار بر بازآراییِ ظرفیت قابلیت‌آفرینی استوار است

بازآرایی ظرفیت قابلیت آفرینی در این مدل بر موضوعاتی چون؛ مدیریت استعداد (جذب، جریان، شکوفایی)، مشارکت آفرینی و خلق تجربه کارکنان، مدیریت توانمندسازی، مربیگری هدفمند عملکرد، طراحی جبران خدمت متوازن و طراحی سازمان خلاق و نوآور با تمرکز بر پایداری انسان، طبیعت و جامعه  اشاره دارد و عناصر سرمایه انسانی را در بر می‌گیرد.

5) مدل کسب و کار پایدار بر بازآراییِ ظرفیت دانش‌آفرینی استوار است

بازآرایی ظرفیت دانش آفرینی در این مدل بر موضوعاتی؛ چون؛ مطالعه روند/آینده تکنولوژی، طراحی تکنولوژی-محور، مدیریت دانش سازمانی، مدیریت زیرساخت سیستم اطلاعاتی (پایگاه داده، هوش مصنوعی، امنیت، ارتباطات، …)، مدیریت اطلاعات عملیاتی/ استراتژیک، استقرار سیستم‌های تصمیم ساز و ایجاد کسب و کارهای دیجیتال با تمرکز بر پایداری انسان، طبیعت و جامعه  اشاره دارد و عناصر سرمایه دانایی را در بر می‌گیرد.

6) مدل کسب و کار پایدار بر بازآرایی ظرفیت نتیجه‌آفرینی استوار است

بازآراییِ ظرفیت نتیجه آفرینی در این مدل بر موضوعاتی چون؛ طراحی چابکی سازمانی (سیستم و زیرساخت)، طراحی سازمان انسان-محور، مدیریت هم افزایی (تجمیع ظرفیت کسب و کار)، طراحی عملیات ناب (فرایند و جریان ارزش)، مدیریت عملکرد سازمانی (منابع، زیرساخت، اداری، دفتر مدیریت پروژه،…) و طراحی همگرایی و تمرکز (کار تیمی، برنامه‌ریزی) با تمرکز بر پایداری انسان، طبیعت و جامعه  اشاره دارد و عناصر سرمایه سازمانی را در بر می‌گیرد.

 

7) مدل کسب و کار پایدار بر بازآراییِ ظرفیت شبکه‌آفرینی استوار است

بازآرایی ظرفیت شبکه آفرینی در این مدل بر موضوعاتی چون؛ مطالعه روند/ آینده صنعت، مدیریت فرهنگ سازمانی، برندآفرینی (هویت، شخصیت، جایگاه،…)، طراحی سازمان مشتری محور، مدیریت انتظارات ذی‌نفعان، مدیریت ارتباطات بازار/مشتری/شبکه و طراحی مشارکت‌های تجاری با تمرکز بر پایداری انسان، طبیعت و جامعه  اشاره دارد و عناصر سرمایه اجتماعی را در بر می‌گیرد.

8) مدل کسب و کار پایدار بر بازآرایی ظرفیت سرمایه‌آفرینی استوار است

بازآرایی ظرفیت سرمایه آفرینی در این مدل بر موضوعاتی چون؛ تامین مالی پایدار، طراحی ساختار هزینه‌ای پایدار، مدیریت کانال‌های درآمدی، سرمایه‌گذاری پایدار، اجرای بهینه پروژه‌ها، کاهش هزینه‌ها، صرفه‌جویی مالی و عملیاتی و کاهش ضایعات با تمرکز بر پایداری انسان، طبیعت و جامعه  اشاره دارد و عناصر سرمایه مالی و سرمایه‌گذاری را در بر می‌گیرد.

9) مدل کسب و کار پایدار بر طراحی کارت امتیازی استوار است

در «مدل کسب و کار پایدار»، تکنیک‌های اندازه‌گیری برای تجزیه و تحلیل داده‌ها در نظر گرفته شده است تا شرکت‌ها بتوانند تاثیر ارزش تجاری تلاش‌های اجتماعی مبتنی بر پایداری خود را بهتر درک کنند و منابع را بهتر تخصیص دهند و تصمیم‌های استراتژیک بگیرند. فرایند اندازه‌گیری و ارزیابی در امتداد شش عامل کلیدی شامل؛ تمایز نام تجاری، جذب و حفظ استعداد، نوآوری، کارایی عملیاتی، کاهش ریسک، و دسترسی به سرمایه و ارزش گذاری بازار است. ارزش تجاری این مزایا به روشی قابل مقایسه و سازگار با سایر ملاحظات شرکت‌ها است. این به نوبه خود به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا ریسک‌ها را با دقت بیشتری ارزیابی کنند، هزینه‌ها را تعیین کنند و رشد مرتبط با فعالیت های تأثیر اجتماعی را پیش بینی کنند.

با استفاده از این رویکرد، شرکت ها می‌توانند اقدامات مشخصی را در مورد ارزش اجتماعی و تجاری هر یک از شش بعد شناسایی کنند. این معیارها با هم می‌توانند به عنوان شکلی از کارت امتیازی تأثیر اجتماعی شرکتی مورد استفاده قرار گیرند که می‌تواند به رهبران کسب و کار کمک کند تا تصمیمات کلیدی را در مورد زمان و نحوه ادغام اهداف پایداری و اجتماعی در فعالیت‌های اصلی کسب و کار اتخاذ کنند.

در این مدل، اصطلاح «تأثیر اجتماعی» به طور گسترده برای پوشش دادن ابتکارات بشردوستانه و داوطلبانه، تلاش‌های پایدار برای کاهش خطرات اجتماعی و زیست‌محیطی و سایر فعالیت‌های اصلی تجاری که مزایای اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز به همراه دارند، استفاده می‌شود.

شش حوزه اصلی بر اساس تحقیقات موسسه دیلویت شناسایی شده که در این مدل کلیات آن مورد استفاده قرار می‌گیرد که تلاش‌های تأثیر اجتماعی یک شرکت می‌تواند ارزش کسب‌وکار را افزایش دهد:

1. تمایز برند؛ تمایز برند نشان می‌دهد که هدف اجتماعی، تصمیمات خرید مصرف‌کننده را هدایت می‌کند و شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا قیمت را بالا ببرند که منجر به افزایش درآمد شود.
2. جذب و حفظ استعداد؛ همسویی بین ارزش‌های شرکت و کارکنان، مشارکت کارکنان را افزایش می‌دهد، که منجر به بهبود سودآوری از طریق بهره‌وری بالاتر و کاهش هزینه‌ها از گردش مالی کمتر می‌شود.
3. نوآوری؛ تلاش برای بهبود سلامت و یا ردپای محیطی و اجتماعی محصولات می‌تواند موتور نوآوری باشد و باعث افزایش درآمد از محصولات جدید و بازارهای جدید شود.
4. بهره‌وری عملیاتی؛ کاهش ردپای شرکت در بسته بندی، مصرف آب، استفاده از مواد و تولید زباله می تواند باعث صرفه‌جویی قابل توجهی در هزینه ها شود.
5. کاهش خطر؛ عدم رسیدگی موثر به خطرات زیست محیطی و اجتماعی می‌تواند چالش‌های جدی عملکرد مالی و عملیاتی ایجاد کند. تلاش‌های تأثیر اجتماعی می‌تواند اثرات کاهشی مهمی داشته باشد، که منجر به اجتناب از هزینه‌ها یا درآمدهای از دست رفته و ارزش‌گذاری بالاتر ‌شود.
6. دسترسی به سرمایه و ارزش گذاری بازار؛ تلاش‌های تأثیر اجتماعی شرکت به طور مثبت با ارزش‌گذاری بازار و هزینه سرمایه مرتبط است. منافع خالص بالقوه سرمایه گذاری تاثیر اجتماعی برای تخصیص بهتر منابع و اتخاذ تصمیمات استراتژیک به نفع سلامت بلندمدت شرکت منتهی می‌شود.

یک شرکت می‌تواند به‌طور مشخص ارزش کسب‌ و کار حاصل از هر یک از این حوزه‌ها را اندازه‌گیری کند تا یک کارت امتیازی تأثیر اجتماعی شرکتی ایجاد کند که می‌تواند در تمام شش حوزه بررسی شود یا فقط بر یک یا دو حوزه اولویت‌دار تمرکز کند، بسته به صنعت شرکت، اولویت‌های تجاری، و دامنه تلاش با استفاده از کارت امتیازی، متخصصان تأثیر اجتماعی و رهبران تجاری نه تنها می‌توانند ارزش فعالیت‌های تأثیر اجتماعی فعلی خود را بهتر درک کنند، بلکه می‌توانند پیش بینی های آینده نیز محاسبه نمایند.

10) مدل کسب و کار پایدار بر ایجاد نوآوری در فرآیند زنجیره تامین استوار است

بسیاری از مدل‌های کسب و کار تلاش‌های خود را بر روی عملیات داخلی برای کاهش هزینه‌ها متمرکز می‌کنند، اما این به تنهایی ممکن است به یکی از مهم‌ترین فرصت‌های پایدارسازی و سودآوری توجه نکند و آن زنجیره تامین پایدار است. در حالی که در «مدل کسب و کار پایدار» به کاهش هزینه‌های عملیاتی تامین‌کنندگان و صرفه‌جویی در فرایندهای‌شان توجه ویژه‌ای شده است. در این مدل رهبران باید برای کاهش هزینه‌های عملیاتی خود، گامی فراتر روند تا صرفه‌جویی های بیشتری را درک کنند، و زنجیره تامین خود را از انتها به ابتدا بررسی می‌کنند تا ناکارآمدی و ضایعات را کاهش دهند. تأمین‌کنندگانی که بیش از حد انرژی، آب یا مواد مصرف می‌کنند یا بیش از حد لازم زباله و کربن تولید می‌کنند، بیش از حد هزینه می‌کنند و این هزینه‌ها را پشت سر خودشان در محیط به جا می‌گذارند. طرح‌های کاهش انرژی، کربن، آب، مواد و ضایعات معمولاً دوره‌های بازگشت سریعی دارند و ممکن است یکی از کم‌خطرترین پروژه‌هایی باشند که یک سازمان باید انجام دهد.

11) مدل کسب و کار پایدار بر پیکربندی مدل کسب و کار آینده و نگاه به افق ها استوار است

مدل‌های کسب و کار و استراتژی‌های پایداری باید به مسائل جاری بپردازند، اما فضایی را برای فرصت‌ها و ریسک‌های آینده نیز باقی بگذارند. رهبران باید در نظر داشته باشند که چشم انداز آینده می‌تواند کاملاً متفاوت از وضعیت فعلی باشد. به عنوان مثال، شرکت‌ها ممکن است در حال حاضر آب را به عنوان یک ریسک پایداری یا حتی یک ریسک مالی نبینند. با این حال، رشد جمعیت و آلودگی می تواند شرایطی را ایجاد کند که این منبع حیاتی ممکن است به طور قابل توجهی محدود شود، که به نوبه خود می‌تواند بر توانایی اجرای عملیات برای برآورده کردن برنامه درآمد شرکت ها تأثیر بگذارد.

12) مدل کسب و کار پایدار بر بازانگاری اکوسیستم صنعت و داشتن تصویر بزرگتر از پایداری استوار است

اغلب، فرصت‌های قابل توجهی برای سازمان‌ها وجود دارد تا از پایداری برای هدایت نوآوری و بهبود نحوه انجام کسب و کار خود استفاده کنند. یک تجزیه و تحلیل هوشمند می‌تواند مناطقی را که برای توجه آماده هستند برجسته کند. در این مدل تاکید می شود که یک قدم جلوتر برداریم و تجزیه و تحلیل را به درون سازمان محدود نکنیم، بلکه این تحلیل در اکوسیستم صنعت از طریق همکاری با تامین کنندگان، مشتریان و شرکای خود فراتر از دیوارهای درون شرکت گسترش دهیم تا به مزایای بیشتری دست یابیم. تغییرات در هر یک از پیوندهای زنجیره تامین می‌تواند بر عناصر اکوسیستم تأثیر بگذارد و برای همه ذی‌نفعان منافع ایجاد کند.

برای رسیدن به این مرز جدید، سازمان‌های با بکارگیری بازانگاری اکوسیستم نگاهی دقیق به عملیات خود و در سراسر زنجیره تامین می‌اندازند، ارزیابی می‌کنند که کجا هستند، ابتکارات را اولویت‌بندی می‌کنند و سپس یک استراتژی پایداری گسترده برای تقویت نوآوری محصول و فرآیند برای دستیابی به اهداف پایدار خود تدوین می‌کنند. آن‌ها هم‌چنین معیارهایی را اتخاذ می‌کنند که پیشرفت آن‌ها را با دقت بیشتری اندازه گیری می‌کند و تصویر آن‌ها را در بازار بهبود می‌بخشد. شرکت‌هایی که به این چشم‌انداز دست می‌یابند، این فرصت را دارند که درآمد و ارزش برند را افزایش دهند، به طور موثر با سهامداران کلیدی تعامل داشته باشند و ریسک و کاهش هزینه‌ها را مدیریت کنند.

جمع بندی

عرصه‌ کسب‌ و کار پایدار، زمین «بازی بی‌نهایت» است. در بازی بی‌نهایت، هدف اصلی کسب‌ و کار، پایدارسازی و تداوم است.فضای کسب‌ و کار  فضای ناپایداری، عدم‌قطعیت، پیچیدگی و ابهام است که عناصر ذاتی محیط فعالیت کسب و کارها تلقی می‌شود. در زمین بازی بی‌نهایت، تنها موجودی که می‌تواند از پس قواعد پیچیده، نامتناظر، غیرقطعی و ابهام‌آلود این فضا بربیاید، سازمان پایدار است. چنین سازمانی باید یک موجود زنده‌ چابک، هوشمند ،پرشور و خوش‌قواره‌ی یک‌دل مبتنی بر پایداری باشد. سازمان زنده مبتنی بر پایداری، فضایی‌ست که ما در آن زندگی می‌کنیم. جعبه‌ای نیست که در آن کار می‌کنیم.

کار ما در «مدل کسب و کار پایدار» ساختن سازمان فردا از امروز است. کار ما ساختن فرداست. ما معمار فردا هستیم. پایداری مهم‌ترین موتور توانمندساز، ظرفیت‌ساز و قابلیت‌ساز برای ساختن سازمان پایدار فرداست. تداوم زندگی سازمان در گرو پایداری و تداوم کسب‌وکار است. مسئول امروز سازمان هم ما هستیم. کار ما در «مدل کسب و کار پایدار» ساختن فضای پرشور برای کسب و کار پایدار است. کار ما در «مدل کسب و کار پایدار» ، کشف (یا خلق) و حفاظت از قصد (Purpose) مشترک است. این‌که فلسفه و دلیل وجودی ما برای پایداری و در پایدرای چیست؟ نقش ما در کسب و کار پایدار، آفرینش فضای تجربه است. فضای تجربه برای آدم‌های سازمان که استعدادها و پتانسیل‌هاشان را کامل شکوفا کنند تا رویاهایشان را به واقعیت برسانند تا بلندتر پرواز کنند و به دورترها برسند و برسانند.

برای ساختن کسب و کار پایدار؛ ما همکاری و هم‌آفرینی (آفرینش تیمی) را به ساختار و شرح‌ وظایف (آفرینش فردی) ترجیح می‌دهیم. کسب‌ و کار پایدار، شفافیت و روراستی را به پنهان‌کاری و سیاست‌بازی ترجیح می‌دهد. کسب و کار پایدار، سازگاری و انطباق‌پذیری را به قواعد ثابت و غیرقابل تغییر ترجیح می‌دهد. کسب و کار پایدار، الهام‌بخشی و تجربه‌آفرینی را به نگهداری و مدیریت آدم‌ها ترجیح می‌دهد. کسب‌ و‌ کار پایدار، انگیزش و اشتیاق درونی را به پاداش و وعده‌های بیرونی ترجیح می‌دهد. کسب و کار پایدار، بلندپروازی و خلاقیت را به چارچوب‌های اجباری و وظیفه‌گرا ترجیح می‌دهد. کسب و کار پایدار، نایادگیری و نویادگیری را به اصرار بر دانسته‌ها و تجربه‌های گذشته ترجیح می‌دهد.

دکتر حسین ساسانی